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2016年春节过后O2O开始决赛了

2015年O2O产业正如以为评论家所说“看的见的地方,都是BAT的战场,O2O当然也在其中”。

随着美元加息,全球资本市场都进入熊市,各种资产都在贬值的市场趋势出现了,以BAT为代表的强势公司,凭借充沛的现金流,开始向所有的行业进军抄底,这使得他们在医疗、教育等热门市场先后掀起波澜。

与此同时,因为O2O产业创业者的辛苦劳作,O2O市场的总量已经近5000亿元。这意味着包括BAT在内的巨头,以及京东、小米等次强公司都已把 O2O视为一个必争的市场。然而,它们争也就罢了,它们争斗的结果是让这个行业的各项成本都居高不下。据一家猎头公司披露的数据显示,2015年所有的地 推岗位的薪酬都上调了30%,这很大程度是因为BAT都在发力这个市场造成的。而在市场推广方面的成本,更是成倍的增加,O2O企业获取用户的平均成本从 两年前的5块钱,暴涨到今天的25块钱。这直接让烧钱补贴用户的模式越来越难以为继,事实上补贴越多,死的越快的情况不断出现,如今在这个行业很多取得巨 额融资的公司往往就是缺乏核心竞争力,只会烧钱的,但是又绑架了投资人的公司。

成本上升只是BAT入局带来的变化之一,另一个变化是BAT入局让全行业的融资成本进一步高涨。小米的投资人童士豪先生曾亲口对我说:“在过去的十 年里,风险投资界总共投入了超过40亿美金的资金到中国的电子商务行业,仅仅只有七家美股上市公司出现,且一半经营的不算太好。因此在面对O2O市场时, 投资人会更加理性地看待中国市场,会把企业的实际经营情况放在更加重要的位置。这意味着国内很多O2O创业家不可能拿到钱,因为投资人把钱给你,不如给更 成熟的公司,成功率更高。”

于是,在BAT入局和资本寒冬双重作用下,今年O2O产业陷入了破产潮。但是,我们要说“不做死,就不会死!”O2O走到今天这一步,本质上是创业者和投资人,无视商业规律,滥用补贴策略,片面求快的报应。

该怎么办?一条路是学新美大,通过合并,换取更大的融资和BAT硬干。另一条路,是大家可以从身边学习。国内目前只有一家O2O公司完全没有财务压 力,那就是2014年创立的泰笛洗涤,泰笛洗涤这个月刚刚宣布自己苏州地区的业务完全实现盈利,其它几个城市只是时间问题。为什么?大家都在垂死挣扎的时 候,这家公司既不裁员,也不降低服务标准,却能率先实现盈利呢?笔者通过总结泰笛洗涤的运营策略,把这三套方法提炼为O2O企业的续命三招。

O2O续命发展之路:三招让企业满血觉醒!

笔者了解过,泰笛洗涤在业内一直很“奇葩”,因为它既不做补贴,也不搞价格战,但是却发展的非常快。我觉得就是靠着这三招,让企业能够始终在健康的财务表现下,快速发展。

第一,早早确定自己的核心业务。对于创业公司来说,早点确定自己的核心业务非常重要。核心业务是公司的灵魂,比如阿里的核心业务是支付宝,腾讯过去 是QQ,现在是微信。核心业务的确立,可以帮助公司集中力量,抓主要矛盾,削减不必要的开支。像美国的西南航空公司,是一家管理非常宽松的公司,几乎机组 人员可以在飞机上无所不能,如过生日的乘客唱首生日歌之类的,但是航空公司从来不允许员工在飞机上给乘客放由纸片做成的生日彩花。原因就是:公司的使命是 提供给乘客世界上最廉价的机票,向过生日乘客提供生日彩花意味着公司要额外雇佣清洁工清理飞机,势必增加航班的成本,不利于公司实现核心业务的目标。

而对于泰笛洗涤来说,它希望做的是中国上门服务的领军企业,它所面对的市场,存在着几种业态,要不就是传统的洗衣店模式,要不就是自建工厂和物流的模式(其实自建的模式未必能保证服务质量),亦或者就做一个纯信息发布平台,但是服务响应无保证。

泰笛洗涤认识到它的核心业务就是要打造一支能成为高端用户生活管家的服务队伍。因此颇有远见地把资源压在了自己的物流服务团队上。泰笛洗涤以洗衣业 务为切入点,凭借这个接受过统一培训的团队负责上门取衣和送衣业务,帮助客户将送洗衣服送洗并取回,解决了快速响应,快速送还的问题。

由于确立好了核心业务,并培育好了公司的核心团队,泰笛的业务扩张如鱼得水。O2O企业单靠一招鲜很难盈利,公司在具备一定的客户资源后,就需要开 辟合适的新业务线。但是由于长期的价格补贴,导致很多公司压根没有典型和忠诚的用户,难以推出新业务,2015年,泰笛创新推出了绿植上门服务,为高端用 户照顾家里的花花草草。如今凭借着良好的定位,这一块业务成为了泰笛洗涤新的业务增长点。可以肯定未来,泰笛洗涤还要围绕这个人群做更多的业务探索,帮助 企业赚取更多利润。

雷军先生曾在《企业过冬秘诀》一文提过,企业应当“该花的钱,一分钱也不要少”,在创业的早期,泰笛洗涤也是饱受争议,因为大家实在看不懂它自建服务团队的价值,如今已经位列行业前三的泰笛洗涤(实际上是第一),让所有怀疑这个团队意义的人闭上了嘴。

所以,所有的O2O公司应该及时止损,果断砍掉核心业务以外的多余产品。

其次,定价要合理,谢绝低价竞争。国内很多O2O企业,由于对服务的干涉能力有限,又缺乏优秀的营销策划能力,获客能力一直不高。为了弥补这部分的 缺陷,它们盲目降价,最终陷入了价格战的黑洞。上个世纪80时代,张瑞敏怒砸海尔出厂的不合格冰箱,当时很多人不理解,因为不合格的冰箱,按照市场的规 矩,降点价也能卖出去。但是一个成大事的企业家是不可能容忍自己提供的是物差价廉的产品的。

同仁堂从来没有冬天,无论外面怎么变,同仁堂的药都是客单价最高的,而且也不会有人怀疑同仁堂的品质,它在中国就是药材品质的象征。同理,一般O2O企业犯得错误,就是以为只要打价格战,就能把品质问题糊弄过去,结果背离了商业的本质:你不赚钱,服务能力没法提升。

泰笛洗涤从第一天开始就谢绝任何的价格战,不去伤害任何友商的利益,也不为了更便宜的供应链和粗制的供应商合作,只有两边的工作做好了,企业的高价格才有空间。

而且,泰笛不贪多,抓住精准人群做服务。企业追求更高的订单价,单靠服务创新是不够的,还要找到匹配的人群做服务。泰笛在公司创立之初,就确立了切 高端市场的目标。因为这个人群更看重品质和服务,也确实需要上门洗衣这样的生活服务,而不像别的市场的用户,只对价格补贴的刺激有反应,而补贴一停就放弃 使用。另外,更加精准的人群,也让公司的市场推广成本下降,高端用户乐于分享给高端用户,这为泰笛有效节约了公司的市场资源。正是因为服务好了这个人群, 虽然泰笛洗涤价格最高,却在这个行业居于领军地位。

别的O2O企业,应该重新审视自己的客户,抛弃不能带来利润的客户,因为今天这毫无意义。

总之,在今天这个资本市场普遍下滑的历史阶段,O2O企业要想延续自己的商业生命,就必须大刀阔斧地进行改革,增强公司自身的造血能力。显然泰笛洗涤的模式是一个很好的样板。