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2015年7月4日浏览：396次

[O2O开发] 抛开O2O，先与用户好好谈感情

[ O2O研究 ] 抛开O2O，先与用户好好谈感情

o2o是一种思维的习惯，是线上线下的平衡。对传统企业来说不能只关注线下，也需关注线上，线下渠道终端散布着用户，线上平台同样散布着用户，且更多；O2O是一个体系，无论是线上还是线下，企业要尽可能去构建用户的消费习惯，与用户建立直接的关系。如何寻找用户、与用户建立联系、管理并沉淀用户？这些是贯穿传统企业O2O全部进程的基础问题。

[O2O开发] 抛开O2O，先与用户好好谈感情

用户：来自何方，去向何处？

传统企业并不缺少用户，真正缺乏的是沉淀下来的用户，是如何才能与用户建立起长期的关系。传统企业需要数据其动辄几十亿的销售额到底卖给了谁，购买自己产品服务的是怎样的用户，性别、年龄、地域等等一系列决定用户购买行为的数据都有待掌握。而这正是互联网公司的强项，也是传统企业转型互联网，拥抱O2O的主要原因。

近年来，内外交困之下，诸多传统行业的企业都急欲转型。比如由于房地产行业的整体低迷，不少房地产公司将目光转向做社区O2O；而酒类市场在经历了去年的行业调整之后销售疲软，使很多酒类企业也开始转型酒类O2O要转型就必须改变思维。从销售产品的交易思维变成沉淀用户的运营思维，学习互联网公司在吸引用户、经营用户、改善用户体验等方面的先进方法。这其中抓住用户才是核心的点，将用户从单次消费发展成多次消费，去中心化、去中介化，让企业直面消费者。以酒类O2O为例，假设某50亿规模的酒企，原有100万用户买酒，企业只需沉淀、激活原来用户的10%，10万足矣，就已经足够企业长期生存、赢利。

当用户黏性达到了一定程度时，就可以围绕用户黏性，做产业链的横向和纵向扩张。比如房地产商可以从社区平台扩张到电商、美食社区可以从单纯的线上社区扩张到实体餐饮店面经营、英语论坛可以逐步扩张到全品类的网校、唱歌APP可以收购线下店面运营KTV，等等。

商务的核心还在于用户，在O2O中仍有很多基础条件不完善，但用户的沉淀可以为服务体验的提升奠定基础。产品交易型企业都应该向用户运营型企业转型，营销的程度会越来越弱，运营的程度会越来越强，与线上线下用户建立长久的关系，才能让回头客递增，带来效率提升。O2O能够存在发展正是满足了用户的需求、场景、体验等各种强需求。无论社会怎么变化，需求不会变，只是满足需求的手段在不断变化，仍然需要吃喝穿住，形式在变化，满足需求的效率和手段在提高。

黏性：沉淀用户，回归商业本质

不以沉淀用户为目的的O2O都是耍流氓。武绍卿用有些戏谑的语气形容沉淀用户对O2O的重要性，先有用户，再有商业，才谓商业本质。有了用户就有了水池，有了水池，养什么样的鱼都可以而所谓沉淀用户，就是指培养用户的黏性，维系用户的黏性。传统企业一般通过线下已有的渠道去沉淀用户，通过可以同时服务上万用户的线上去维系活跃用户，通过各种活动、各种交流互动的方式，把用户玩起来。

比如在社区O2O中，可以先搭建一个线上的多样化平台，从物业管理的各项服务入手来培养用户的使用习惯，再通过线上社区平台的互动性来黏住用户。因为仅有使用习惯并不够，线上虚拟社区的繁荣需要很多引导，需要话题来支撑，诸多社区论坛讨论的火爆验证了这种讨论需求的必要性。用户第一需求是吐槽交流：出门有花盆掉下来、一辆车占用两个停车位，都会吸引用户去论坛吐槽的愿望，这就是场景化需求;第二需求则是解决问题：拼车、约打球等等，在拥有具体的去承载的事情后，就不再是单纯的去交友去聊天，用户的需求强度增大。酒类O2O也是同样的道理，但其独特之处在于地域特征比较明显，国内除茅台、五粮液、洋河外都具有地域属性、泛地域属性，分散的行业有利于区域化运营。移动互联越来越本地化，人的移动加上地域属性，区域化特征愈发明显，酒水市场可以以此角度把握用户的沉淀。

游戏运营有个宗旨是没有节日要创造节日，每个活动都是提前宣传、事中直播、事后还要讨论好久。比如做一个活动，效果很好，大家玩得很开心，有平台的话，可以把玩得很搞笑的照片发出来，可能会引起大家的讨论，用户使用习惯一旦培养起来就很强大。武绍卿认为用户的维系是一个持久多元的过程，需要线上线下齐头并进，单单只有活动是远远不够的。

沉淀用户是一件不可操之过急的事情，培养用户习惯一般需要至少半年，培养黏性需要半年，之后再引入其他，进行商业化尝试，还是需要一段时间。

认识自己：大处着眼，小处着手

武绍卿给传统行业O2O的建议是：从大处着眼，从小处着手。虽然可能见效比较慢，但是从一个小点切入，一点点做，投入可以预期，团队也可以一点点培养起来。大而全和小而美之间并非泾渭分明的，大而全是目的，小而美是过程。二者并不冲突，大小各有不同的做法，小的可以往大的方向走，可一开始就做大并不好做。

互联网和传统行业，前期投入不一样，很容易倒果为因，很多互联网企业被认为是一夜成名。互联网确实可以加快一个公司发展的速度，一个传统行业公司做大需要发展10年，而一个互联网公司3年即可上市。虽然速度在缩短，但是阶段不能逾越，专注小而美，才可以达到高大全。

除去行业的差异性外，人最重要，企业家是企业最深的烙印。传统行业在向移动互联网转型的时候：

第一大问题是思维的问题，很多传统行业的企业家思维上一点就通。

第二大问题是人才的问题，员工跟不上领导的思维，所以充足的培训是必需的。从小做起，则有时间去摸索模式，也有时间去培养人，经验可以标准化，新人培训就可以按标准进行复制。

第三大问题是机制的设立。在利益分配上，从小处着手，前期投入很小，利益冲突也很小，采用半内半外机制，团队普通成员可以采用外来人员，但是团队核心领导一定是有开创精神的公司元老，收放自如，使内部利益达到平衡。

一站式O2O APP开发

2015年7月4日浏览：675次

支付宝未来医院这一年：改变了什么？

6月10日，支付宝发布《未来医院一周年服务数据报告》。

“支付宝未来医院”项目于2014年5月启动，意在将医院接入第三方支付平台支付宝，从而解决患者在医院挂号、缴费、候诊时间过长的问题，使得每一步都能在手机上方便地操作完成，提高就诊效率。

从商业上来讲，支付宝可以借此切入医疗支付领域，同时也有未来医疗服务、医疗大数据的巨大想象空间。

该项目计划分三个阶段：第一阶段帮助医院建立移动医疗的服务体系；第二阶段是通过互联网在线完成电子处方、就近药物配送、转诊、医保实时报销、商业保险实时申赔等环节；第三阶段是开放大数据平台，结合云计算能力，与可穿戴设备厂商、医疗机构、政府卫生部门等合作，搭建基于大数据的健康管理平台。

这个项目团队不过几十人，大多互联网出身，有医疗领域经验的“不超过10个人”。这个满载互联网基因的团队，一年来在医疗领域改变了什么？日前，支付宝未来医院及其合作伙伴之一――浙江大学医学院附属邵逸夫医院首次公开接受独家专访，披露这一年的探索得失。

做了什么？就医流程优化

支付宝未来医院这一年：改变了什么？

6月发布的数据报告显示，与传统就医流程相比，在门诊高峰期使用“未来医院”移动就诊服务，用户的就医逗留时间可以缩短一半。

以支付宝的合作医院广州妇女儿童医疗中心为例，门诊高峰期，患者现场挂号到就诊平均时间为43.3分钟，而患者使用“未来医院”挂号到就诊平均时间为26.4分钟，减少16.9分钟。传统就诊，患者现场缴费平均耗时22.6分钟，若患者使用“未来医院”服务进行诊间支付平均耗时4.3分钟，节省18.3分钟。

这些时间积累起来非常可观。支付宝由此还做了一道算术题，以突出节省这些时间的价值：广州妇女儿童医疗中心的“未来医院”上线一年，总共为用户节省228100小时的就医时间，相当于26年时间。

同时，数据报告显示，“未来医院”也给医院管理成本带来了节约。调研发现，以挂号员300次/天、收费员200次/天的工作量计算，一年相当于为广周妇女儿童医疗中心增加7个挂号、收费服务窗口资源。

进一步，支付宝发现，这还有助于改善医患关系。数据显示，在“未来医院”上，用户对医生好评率超过八成。以广州妇女儿童医疗中心为例，其“未来医院”用户对医生的评价中，九成以上打了满意好评，当中超过六成都打了五星点赞好评。即便一些用户有意见，也会通过留言向医院反馈，这使得医院多了和患者沟通的渠道。

蚂蚁金服公共服务事业部副总经理、支付宝未来医院项目负责人刘新总结，这一年探索，看到移动互联网确实可以完全优化就医流程，同时也在逐步改变医院对移动互联网的认识。刘新真实地感受到了这种变化，他记得2014年项目刚开始的时候，有的医院负责人只知道支付宝仅仅是个支付工具，有“余额宝”等金融属性产品，现在，很多医疗机构负责人充分意识到支付到是个平台，是服务C端的开放平台，希望借助支付宝平台度患者实现诊前、诊中、诊后（慢病等服务）的全流程服务。

不足在哪？速度不够快

但对未来医院目前的进展，刘新坦率地评价“不太满意”，觉得医院的上线速度还不够快。

《未来医院一周年服务数据报告》中披露，未来医院目前已经签约的医院有200多家，也就是说，这一年中“平均每2天”就有一家医院与支付宝签约，但是实际已经上线的医院仅为其中的82家。这个数字还不到全国三甲医院总数的1/10，更谈不上在全国2.6万个医院中的占比了。

刘新告诉网易科技，每家医院上线所需的时间不同，大致来说，平均一家医院上线需要2―3个月。“不是技术问题，纯技术问题五六天就能解决，问题常常是技术之外的原因。”刘新说。

在之前的采访中，记者对此有所了解。一般移动医疗企业进入医院，会面临两方面的难题：

其一，接入医院多个业务流程，需要与医院原有的多个信息系统对接，这往往需要这些系统的开发商对移动医疗企业开放接口。而开放接口本身，对系统开发商来说并没有明显的好处，因此系统开发商缺乏动力。

其二，这种接入也需要医院多个部门协调配合，这让移动医疗企业们非常挠头，因为必须找到能够协调多个部门的关键人物。

但是，刘新所认为的“不够快”，与外界认为的支付宝未来医院“不够快”有所不同。

这一年来，外界一直在密切关注支付宝未来医院的推进。从公开信息来看，市场上有跑得更快的移动医疗企业。截至今年4月底，移动医疗服务与产品提供商京颐股份旗下的趣医网已经上线800家医院，计划今年年底上线医院突破2000家。今年1月27日，微信团队公布的微信智慧医疗成绩单是，全国已有近100家医院上线微信全流程就诊，超过1200家医院支持微信挂号。

刘新表示，支付宝未来医院做的是深度对接，挂号、缴费、查询、医患互动的功能全都有。这和市面上只能挂号、缴费的接入有区别，也无法横向对比。

“如果按全流程标准来衡量，其实我们的速度并不慢。”他认为。同时，他告诉网易科技，如果仅就挂号等的接入来看，支付宝和健康之路、就医160、号百、挂号网等平台合作预约挂号医院已经超过1000家。

刘新告诉记者，虽然团队中有医疗行业经验的人不多，但是支付宝未来医院的推进速度不慢的原因在于，支付宝本身是一个很大的平台，拥有数以亿计的用户，而且支付宝与行业内的其他企业没有竞争关系。因为支付宝瞄准的是平台，与其他企业更多的是合作的关系。

问题何在？受困社保“脱卡”难题

同时，支付宝遭遇到了医疗行业的复杂性。

实践一年，一个无可回避的问题是，目前即使是接入未来医院平台的医院，患者的使用率也不高。

浙江大学医学院附属邵逸夫医院是最早接入支付宝未来医院平台的几家医院之一。该院党政办副主任林辉告诉记者，医院内部做过调查，过去一年中，使用过支付宝未来医院进行挂号的患者占到13%。他对网易科技大赞支付宝未来医院的用户体验，他称医院收到很多用户反馈说很方便，这部分用户以自费患者为主。

那社保用户呢？林辉告诉网易科技，通过支付宝未来医院进行结算的患者仅占2.6%。原因在于医保不能实时结算，造成患者不愿使用移动医疗平台。

一位长期关注移动医疗的资深人士告诉网易记者：移动端还没办法解决与医保接轨的支付难题。社保机构顾虑的主要是如果不要求线下刷卡，社保卡有可能被冒名“盗刷”。在这背后，是对全国医保基金收不抵支的担忧。

今年2月，华中科技大学发布的《中国医疗卫生事业发展报告2014》预测，2017年城镇职工基本医疗保险基金，将出现当期收不抵支的现象，2024年将出现基金累计结余亏空7353亿的严重赤字。对此，专家建议，应严格控制医疗费用过快增长。报告同时指出，近三年中国卫生总费用平均增长速度达到13.20%，为同期GDP增长速度的1.62倍，如果不能控制当前医疗费用过快增长，势必会给政府财政、实体经济背上沉重的负担。

支付宝目前唯一一家实现医保移动实时报销的，是广州华侨医院，但是这种结算也是有限制的。据网易科技了解，患者必须是在医保定点医院才能实时结算。患者是定点医院的患者，医保局把医保报销额度下发给医院，由医院按规则给患者做结算，这部分结算没通过医保局但也能结算。但不是所有患者都能在此结算，不是定点在此院的患者不能结算。

医保患者使用支付宝钱包就诊，每一笔费用，系统都会将广州医保门诊统筹支付部分做实时结算，用户在支付宝钱包内只要支付自付部分费用即可，真正实现医保移动实时报销。

支付宝未来医院遇到的问题也是试图接入医院的移动医疗平台遇到的普遍问题。据网易科技了解，在过去的半年多时间里，已经有多个地方尝试在现有政策框架下进行变通，但都是单点突破，不具备广泛的可复制性。

未来：构建生态平台

回望去年5月定下的三个阶段的规划，刘新告诉网易科技，目前主要还是在第一阶段，但是第一阶段和第二阶段越来越觉得是并行的。

未来一年，支付宝未来医院希望能与一些区域医疗信息平台进行合作，加快项目推进的速度。

目前，中国的区域医疗信息化程度还不高，很多医院有自己的信息系统，但这些信息系统都是一个个孤岛，区域医疗信息之间并未完成互联互通。目前只有少数地区的区域医疗信息开始实现互联互通，如上海、厦门等城市。

今年5月，全国人口健康信息化工作会在重庆市召开。会上明确，人口信息化建设工作将分三步走：到2015年年底，江苏、辽宁、浙江等10个省级平台、44家委属管医院以及每省(市、区)一所省级医院，实现招标采购、新农合异地就医核查结算、公共卫生应急处置、医疗服务监管以及远程培训等信息共享和业务协同。到2017年，基本实现国家平台与各省级平台互联互通，支撑三医联动、分级诊疗、绩效考核、健康管理等服务，开展医疗健康大数据深度挖掘和广泛应用。到2020年，实现全员人口信息、电子健康档案和电子病历三大数据库基本覆盖全国人口，信息动态更新；公共卫生、计划生育、医疗服务、医疗保障、药品供应、综合管理等六大业务应用系统实现互联互通和业务协同。

这使得区域卫生信息一体化，显得似乎不那么遥远了。

刘新告诉记者，未来一年，支付宝未来医院要打通诊前、诊中、诊后，不仅做好患者在医院的就医流程体验，还要做好诊后的慢性病管理等。同时，要继续引入更多的生态合作伙伴，搭建生态平台。

而且，借助蚂蚁金服的平台，支付宝未来医院似乎还有更多的想象空间。蚂蚁金服旗下的芝麻信用，是一个第三方信用评估和信用管理机构。年初，央行下发通知，要求八家机构做好个人征信准备工作，芝麻信用就是其中之一。刘新透露，未来，设想中有可能在芝麻信用上评分比较高的患者，可以凭借良好的信用免交就诊时的押金。

2015年7月4日浏览：768次

[O2O开发] 腐败、低效的O2O线下组织如何进化？

[ O2O研究 ] 腐败、低效的O2O线下组织如何进化？

近几天，我某任上司在观望多年，终于没能忍受o2o大潮的诱惑，加入了一个O2O创业项目。他向我咨询地方分站组织结构的事情，正好我也打算写一些关于这个的内容，索性就来一篇完整的。一点点的经验和教训都是从炮灰里扒出来的，是有人付出足够代价才知道的。本文汇总了很多人用血泪和金钱换来的经验和教训，希望给O2O创业者少掉几个坑。

[O2O开发] 腐败、低效的O2O线下组织如何进化？

当互联网进入O2O时代，以往技术、产品为主导的情况就成为历史，线下占据了半壁江山。Groupon上市时候用的那张图片描述的非常恰当，一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最为生动的写照。

线上部分不提，如何让线下的“肌肉”可以更好运作呢，地方组织结构就需要不断的进化。来看看这么多年过去，地方组织发生了哪些变化。在这些变化中，很多人成为了“炮灰”。

团购初期：销售的草莽时代

团购最初在建立分站的时候，是非常典型的销售主导模式。我认识的一位城市经理这样描述，他被委派去一个新的城市开发市场，包里揣着几十万现金，除了租房、招兵买马之外，还需要最快搞定一个城市的自助餐、电影院，这样可以确保这个城市交易业绩迅速有起色。

搞定电影院、自助餐最快的方式就是包销，相当于批发了这些产品在团购网站上销售。电影院和自助餐可以得到现金流，后期包销比较夸张的时候，有商户可以拿着包销款开分店。

这种集中优势到现在依然在起作用，一个城市的所有自助餐、电影院的交易额，经常占据一个城市团购交易的三分之一以上。在团购大战，草莽英雄的时代，一线销售们带着浓厚的传统行业销售的色彩，那就是，搞定客户，就能搞定一切。

歃血为盟的个人英雄主义，迅速搞定本地顶端商户的推进能力，这是顶尖销售的优势，但是随之带来的问题是腐败。团购行业销售与传统行业销售最大的区别是，团购销售并不是依托于自己给公司创造的价值来获得收入，而是通过看起来很匪夷所思的交易额而非盈利来衡量。这种激励方式就像让鲨鱼闻到了血腥味，各种匪夷所思的刷单、腐败层出不穷。比如销售联手影院市场用团购票来做差价，业务员自己购买团购单骗取奖励，等等等等。

开除、换血都不足以让这些销售畏惧，随着团购行业的整体看衰，奖励没那么高，这场疯狂运动的脚步才减缓下来。团购销售们有一个新的名字，叫BD（BusinessDevelop 商务拓展），但很多一线业务人员并不认同这个新的名字，他们依然自称为销售。

另外，随着团购分站团购券越来越多，本地功能逐渐完善，销售主导的时代进入分公司模式，那就是地方分站承担了更多除了销售之外的市场、运营等工作。从单向突破成为几辆马车并行，从草莽走向组织。

转型阶段：分公司模式的大利大弊

随着地方分站需要处理的工作越来越多，总部统筹逐渐无法解决差异化需求的问题，比如上海十月份气候宜人，哈尔滨可能已经飘着雪花，需要推荐的内容自然完全不一样。

地方分站开始完善功能，负责去签约、维护商户团购套餐的BD，把套餐从合同转化为线上优惠券的运营，负责解决本地纠纷的客服，还有本地市场，可以在本地进行品牌、广告投放，或者与本地商户联动组织一些营销活动。

这种组织架构与总部相对部门互相呼应，形成矩阵式管理。比如总部市场部统筹分站市场人员的工作，总部的BD管分站的BD，运营管运营。每当纵向关系足够垂直畅通的时候，横向就难免出问题。比如，当总部市场部门和分站负责人的意见发生冲突的时候，到底听谁的？

这种组织机构形成两个派别，一派是分站负责人有最大权限，所有核心流程必须由分站负责人经手才可以走得通。另外一个派别是，为了防止分站负责人权力过于集中，通过分权、“兵离将、将离兵”的方式来分化。

二者各有利弊，集权的分站沟通效率更高，可以全力发展，但风险是一个失败的城市负责人会毁掉一个城市，浪费掉的时间和机遇将再不会再有。分权极易造成内耗，比如运营、销售、市场联手可以把城市经理完全架空，当时很多团购分站的各种内耗就是在为这种组织结构付学费。或者，新任负责人会通过拉拢新员工来制衡老员工，大众点评的很多分站都曾经经历这种磨合阵痛，本地销售可以无视城市经理，反正半年后，对方走了，自己还在。

为了防止区域负责人权力过于集中，美团向阿里学习，启动了“政委”制度，把人事权从分站负责人手中分离出来。本来政委制度挺好的，但是当时美团内部出现了分歧，到底政委最高领导层是销售缔造者阿甘，还是另有其人，最后美团选择了让王兴的太太担纲政委总负责人，使得这个本来可以助力更多的制度最终并未达到其最初期望的效果。

在分公司模式的时代，死了大批团购公司，曾经融资6000万美金，开40多了城市分站的丁丁优惠也是这个阶段阵亡的。

进入移动时代，分站组织机构再次发生了进化，其中显著的特征就是建立了更小、更机动的团队，效率得到极大提升。

O2O时代：灵活机动的小组织

分公司模式后期产生各种分歧，其实跟整个O2O行业的发展进入一个相对缓慢的时期不无关系，当效率和打战不是第一需求的时候，内耗才会抬头。

随着行业细分O2O推进到地方分站，随着组织目标的变化，组织结构再次进行了完善。比如快的地方分站的岗位不叫BD，也不叫销售，而是叫运营。其不租赁写字楼，而是找一个门前有停车位的街边门店，既能展示自己，又能与司机完成更多的交互。保持一线员工随时与司机在一起的状态。

饿了么组织机构也值得一提，就像当年美团跟其他团购不一样，直接招聘了很多年轻人，而非有从业经验的人。饿了么一线人员叫市场，肩负着销售和市场双重职责，甚至还包括部分运营工作。其组织颗粒度更小，以一个区域为单位，两三个人为一个小组，这个小组负责深耕某一个区域，包括签单、地推和提出本地化奖励政策建议。工作内容实际涵盖了销售、运营、市场全部类目的工作。

我采访的一个饿了么的小姑娘，用很短的时间从北京市场到宁夏负责人然后负责西南大区，成长非常快，这与饿了么领导人风格息息相关，完全使用年轻人的方式来大胆放权，大胆试错，成就了一支年轻的，可以与美团正面交锋的地面团队。

另外一个值得一提的组织结构就是Uber的“三人一城”，其采用了城市经理+运营+市场的3人架构，互相补位，灵活推进。分别负责本地司机、客户端运营相关的工作，市场在负责对外品牌联动工作。

小组织的优势是高效，但劣势还是之前提到的那样，不好的城市负责人会搞坏一个城市。而饿了么这种重用年轻人的风险是，其现在的优势在于愿景激励，公司也在迅速扩张，其可预期的风险应该发生在公司发展遇阻或者停滞的时候，现在这个时间节点还没来，但迟早回来。美团已经在经历老员工厌倦、懈怠甚至集体离职。当然，有些是美团自己为了甩包袱，通过降低奖励绩效来变相促进离职。

Uber的小组织还可能造成对外的混乱，感觉Uber任何一个员工都可以对外接受采访，很多信息前后相悖。如果这种放到日常工作中，恐怕Uber的用户和司机体验会更糟糕，事实上Uber的投诉也多极了。

理想的组织应该是啥样？

我前领导问我，城市经理要不要去送外卖？因为当时我自己也曾纠结过，要不要在一线呆更多时间？我觉得一次两次是可以的，但他应该去做更重要的事情。

比如城市经理要搭建一个组织来实现组织目标，而非一个人单打独斗。让我去“扫街”，累死累活估计也就签十几个单子，但是招聘到足够多的人，我控制他们基本流程，确保结果就可以。所以城市经理应该根据不同阶段承担不同阶段的任务，跪能铺网线，站能讲PPT，坐能出方案，出能谈客户。总之就是，需要协调各种资源来服务组织目标。

理想的组织永远在跟着组织目标走，如果需要颗粒度更密集，那就把组织单位更加细小；如果发生阶段性变化，那适度弹性的组织更能胜任。其中，快速沟通和响应机制是必须的，尤其在瞬息万变的互联网行业。既然目标很难量化，那招合适的人适度放权就是一个必须的选择。

让听得到炮火的人做决策，如果高层希望了解更多，那最好去前线一起听炮火，而非让地方来总部汇报。另外，平行沟通也很重要，很多城市之间的试错可以互相借鉴，毕竟一个试错可以在一个城市止步，而不需要每个城市都交一遍学费。

总之，没有完美的组织，只有不断进化的组织。另外，要做的事情有没有潜力，或者说商业模式本身是否可行，这件事更为关键。养孩子和养猴子都需要耗费很大的经历，但是几年后的结果大相近庭。而互联网发展又太快，很短时间就可以验证一个模式，很多事，要么做着做着，就成了，要么做着做着，就死了。

当然，有些教训还是值得看看的，因为我看到后期建设分站的某些公司，并未吸取教训。在建设分站的前三个月为了单纯最求数量上线很多垃圾内容，之后的大半年都在为这三个月付出代价，有的分站已经经历过几次大换血了。

一站式O2O APP开发

2015年7月4日浏览：774次

[O2O开发] 雕爷：一部分的O2O肯定是伪命题啦…

[ O2O研究 ] 雕爷：一部分的O2O肯定是伪命题啦…

本文转自雕爷公众号，原文标题为《o2o是不是伪命题？》，原文发布，文中有一些非常口语化的表达，均出自作者本人。

[O2O开发] 雕爷：一部分的O2O肯定是伪命题啦...

昨天在亿欧网发的那篇速录的东东，是我讲演内容，错别字可真多，而且口述的东西很啰嗦，干脆我写出来算了，算是精准校对版。

首先，我的观点是：一部分的O2O肯定是伪命题啦……至于看这篇文字的你，你所从事的那家企业，是不是干进了死胡同，到底怎么判别生死胜负手？请听我细细道来。

分析前，我们必须先搞清楚O2O里面的几个维度：

1、你家的上门服务，是一对一，还是一对多？

2、你家的O2O，是该行业里面的高价格区间，还是低价格区间？

3、你家从事的“行业轴”，赛道够不够宽？还是说没有什么“变道”空间？

4、三大要素中，“全人群、高频、刚需”，你占了几样？

5、如果“补贴”能够起单量，你在“用户忠诚度”上，有没有护城河？

从第一条开始，我惊讶发现，到现在了，挺多O2O企业的CEO，还没思考自己从事的行业，到底什么叫“半径效率”呢……派代网老邢前天给我发微信，就一直问河狸家的美甲，怎么解决半径效率的问题，我回答他，美甲这件事因为是典型的“一对一”，半径效率实际上无从解决。

Uber和滴滴他们，因为车本来就是移动的，而你出售的，就是这种“移动”，所以一对一没问题。本质上，除了“出行轴”行业，别的行业只要一动弹，就要面临“一对一还是一对多”的死结。为什么“饿了么”和“e袋洗”起单量那么快？因为送盒饭和取送衣服，本质上是“一对多”啊！一个快递员出发，一条路线上可以走访十户甚至二十户顾客，所以“最佳路径”的规划，就变得无比重要。

但例如美甲，你规划个毛线呢？一对一服务，你规划得再好，最佳“半径效率”的终极版是：美甲师不动，顾客动起来找她！这时的美甲师效率才是最高的。

美甲师行业标准是六千元收入，而做三五十元刷纯色的美甲是月收入三千元小姑娘才爱——你让六千块收入的人倒贴路上时间去一对一服务三千块的人？这笔账下辈子也算不过来吧？

有人说了，就有顾客需要上门服务啊，没错。但是丧失手艺人工作时间效率这件事的钱，谁给？毕竟补贴是一段时间的，早晚要回归商业本质，有人付出这部分成本呗？就变成了，一个简单款刷纯色美甲，50元，但上门费，100元。请问，这时不变成了高价美甲算球么？

所以，请大家看上面第二个问题。

一对一的上门O2O，低价区间的必死。一对多的低价也能活，但必须一家独大，满足充分的效率匹配。而一对一的高价区间，实际上，比拼的是另一种效率，就是“个性化匹配”的效率。这个有时间我专门开篇文章写，为何“极致效率”和“极致个性化”是矛盾的，不可能由一家公司同时做。

还有一些能活的，是那种赛道够宽的，做着做着，变道了，而且还能超车……举例来说，e袋洗可能就是这样的公司，因为e袋洗属于“家政轴”，是“一对多”，所以他们比保洁阿姨这种“一对一”的更具备效率速度——别忘了，同一个行业轴，高频打低频，e袋洗如此短的时间，超过日均十万单，那么多做保洁阿姨的O2O公司，可还没一个做到呢。

然后你猜会发生什么？当e袋洗100万单后，一定会介入“家政轴”的更多细分领域！（就像滴滴从出租车起家，现在进入到专车、拼车、代驾等各个“出行行业轴”的细分领域，请参看我去年写的预测文章，看雕大神盲人算命是否准确？）……当洗衣O2O日单百万，保洁阿姨上门的公司，才10万单，你切入洗衣服么？抱歉，会被轻松消灭。

其实，河狸家也是这样。从美甲起家，切入到了美睫、美容、手足护理、脱毛、化妆造型、刚刚又开通了美发——全世界第一家，也是唯一一家“美业全平台”……哦，我有吹过牛么？上门美容我们开通还不到2个月的时候，河狸家就已经是中国第一美容单量王了。轻松，很轻松……

讲到第四条，其实全世界的行业中满足“全人群、刚需、高频”的，就两个行业，送盒饭和出行。没第三个啦！其余的，比如洗车O2O，刚需没问题，但窄人群，低频；上门做饭，窄人群、非刚需、低频……上门开锁，窄人群，刚需，低频低到爹妈都不认识了……婚礼O2O……如果我说高频，你会砍死我么？

回到我熟悉的，美甲，窄人群的刚需，频次尚可。（但窄人群就哭死~）美发呢，全人群，刚需，可惜，低频（男人的短头发倒是比较高频，但参见“一对一”那部分，低价害死人好不好？）美容呢，窄人群、高频，刚需！……但你看，还是窄人群。化妆造型，超窄人群，非刚需，超低频……不过，聪明的读者看出来了，我擦，这几个事关美的行业，凑在一起，居然满足了“全人群、刚需、高频”，注意，没一个是真高频或真的全人群，但聚合在一起，攒鸡毛凑掸子，居然凑够了！

这就是我一开始做河狸家的“阴谋”，现在你明白我为什么坚决不在河狸家三个字后面跟“美甲”两字了吧？那是傻蛋啊……单独只做一个细分品类，绝对死路一条。聚合成一个“大行业轴”，才能存活。

第五条不用我解释了。如果纯烧钱能赢的话，BAT应该亲自下场才对。虽然O2O是个持久烧钱的游戏，但终有烧不动那一天，再加上除了衣食住行等超级大垂直，很多细分垂直，未必有VC肯持续赌身家……说个好玩的，前几天和李丰喝酒，他投了很多O2O，感慨行业变化阴晴不定，突然冒出一句，“投了O2O真他妈胆颤心惊……”笑得我一口水呛满桌。

最后，说我的判断：毫无疑问，任何传统服务业，都必将在这次O2O浪潮中被改变甚至颠覆，但目前几百家的O2O企业，95%以上会在惨烈的竞争中消失。至于谁胜谁负，始终逃不脱“终局判断”这件事……以前唯一可选择的传统门店，会变成“到店、到家、到中间”三分天下。可惜，很多企业，用我上面的五把尺子一切，恐怕再没有继续的机会了。

而存活下来的，可以让我们骄傲的说，中国O2O将是全世界服务业被颠覆的导师。没办法，倒排队理论，美国的零售业很强悍，中国很弱小，所以零售业的电子商务化，搞得美国还没中国先进……而服务业美国更是牛逼，中国更是傻逼……导致大多美国人都没听说过啥叫O2O，哈哈哈哈哈……

奇迹正在被中国人创造着。

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2015年7月4日浏览：643次

IPO之际同程抱紧万达大腿

　　除了BAT对于在线旅游投入重金之外，万达也坐不住了，除了中概股的几个公司之外，万达将重金投向了同程网，据介绍，本轮融资万达出资超过35亿元人民币，合计融资金额超过60亿元人民币，公司的共同投资方还包括腾讯，中信等众多投资机构。

　　在线旅游集体抱大腿

进入2015年，在线旅游进入抱大腿的阶段，途牛选择京东、艺龙选择携程、中青旅3亿元投资遨游网、腾邦国际以1.95亿元收购欣欣旅游部分股权、众信旅游投资悠哉网络、锦江集团投资驴妈妈。

华泰证券旅游行业首席分析师薛蓓蓓在接受网易科技采访时表示，目前整个在线旅游市场跑马圈地的现象已经非常清晰，对于万达投资同程网这个案例来看，对双方都是一件好事。

薛蓓蓓认为，首先旅游是线上线下同等重要的领域，万达急于拓展线上入口，同程可以在O2O上进行发力。

同程网创始人吴志祥的内部信中表示，“这轮获得万达的战略投资后，我们不但将与万达旅业的线下旅行社进行全面的合作，探索线上线下共赢之道，更将发挥我们景点及周边游方面的优势与万达文化旅游城开展优先性合作，未来也可以期待与万达院线，万达商业地产开展合作，”此外他还称，未来有可能将同程的线下体验店开进万达广场。

在互联网+旅游的大潮下，同程选择万达一定意义上是补足了自己线下的短板，另外在资源层面，万达对于同程投入的程度大小将决定其未来发展速度的重要标志。

自从马云与王健林的“亿元赌局”开始，万达持续加大在互联网领域的投资，但是效果并不明显，这次重金投资同程，对于万达来说既是机会也是挑战。

　　万达能否决定同程的未来?

就在此次融资宣布之前，同程创始人吴志祥宣布，同程启动在A股的IPO。

当然此次重金投入，对于同程来说不得不说是上市之前的有力强心剂，并且除了万达之外，同程的早期投资人腾讯等都有跟投，他们的目的跟万达或许并不相同，因为如果同程能作为首支登陆A股的OTA，无疑对A股市场能产生很大的关注度，作为战略投资者回报自然不低。

但是，对于万达来说，从过去投资习惯来看，万达此次投入的金额很有可能将控股同程，对于同程来说有利有弊。

对于线下合作来说，万达旅游等资源必然跟同程的原有旅行社等产生冲突，同程的独立性容易被质疑，二选一的局面将会成为今后同程的选择题。

另外，由于万达的管理风格更偏向传统的商业公司，决策流程相对互联网扁平化更慢，万达控股同程或将改变同程原有的互联网基因，不过对于今年在线旅游平台之间剑拔弩张的竞争关系，可能将会出现缓和。

在IPO这个节点上，同程网选择万达，或许对于这个创业10年的团队来说是一次很好的交代，在吴志祥的信中，他回顾自己的历程，谈到了曾经工作的阿里、投资者腾讯、万达，激动之情从文字中就能窥探，所以此次投资，或许将是同程网创始人团队退出的标志之一，我们将继续祝福万达的同程网。

同程再融资60亿元万达领投35.8亿元

网易科技讯 7月3日消息，万达文化集团今日宣布出资35.8亿元人民币领投同程旅游，包括腾讯产业共赢基金、中信资本等多家机构参与同程旅游这一轮融资，同程旅游获得投资总额超过60亿元人民币。

同程旅游成立于2004年，借助同程旅游，万达旅游产业将打通线上渠道，获取海量客源。同程旅游将获得大量旅游目的地资源，可迅速扩大交易量。

万达集团董事长王健林表示：投资同程旅游是万达首次投资旅游网络公司，这是万达旅游产业实行互联网+战略、实现转型的需要。万达是中国拥有旅游资源最多的企业。

目前万达开业和在建的超大型文化旅游项目超过12个，计划5年内再投资8个同类项目，预计2020年入园旅游人次约2亿左右，届时成为全球规模最大的旅游企业。

王健林说，万达旅行社已是国内规模最大的旅行社之一、年收入增幅高达50%以上，拥有线下渠道优势。通过投资同程旅游，万达旅游产业将形成线上平台、线下渠道和大型旅游目的地三位一体的格局，打造全球唯一的旅游产业O2O模式，加速实现万达旅游产业目标，为中国旅游产业转型升级做出贡献。

同程旅游创始人兼CEO吴志祥表示：很高兴能获得来自万达等企业的青睐和投资。本轮万达战略投资后，同程旅游将会与万达旅业各旅行社、万达各文化旅游城、万达线下商业资源展开更全面的优先性合作，与万达共同开创旅游的互联网+新模式。

吴志祥称，同程旅游将继续加大用户体验提升的投入;加大在品牌、移动、研发、大数据及市场拓展的投入。

2015年7月4日浏览：773次

[O2O开发] 互联网+教育：传统机构，准备好了吗？

[ O2O研究 ] 互联网+教育：传统机构，准备好了吗？

互联网+这股热潮席卷各行各业以后，在线教育也频传出融资消息。互联网的飞速发展的确给行业带来了新的机遇，然而对传统的教育机构来说，一方面由于缺乏互联网基因，在经营模式上要面临一段摸索期，另一方面教育的本质离不开优质的师资力量。面对互联网的强势介入和资本的热捧，他们真的准备好迎接新的挑战了吗？

[O2O开发] 互联网+教育：传统机构，准备好了吗？

互联网+教育：发展空间大

据技类媒体猎云网分析，在线教育在过去（6.13～6.19）成功融资12起，如前不久语言学习应用Duolingo完成一轮4500万美元投资，家教o2o平台疯狂老师获得2000万美元B轮投资，在线教育名师宝获3000万元天使轮投资等等。从教育行业本身来讲，未来在线教育发展空间非常大。

对家长来说，孩子学习好就代表有前途，一般有经济能力的家庭为了孩子的学习会给孩子找家教，或者好的培训机构，纵索科技小编认为从前找家教可能会通过中介推荐，一般都是名校优质生，或者到一些知名专业的家教网站寻找，但是这个过程花费的人力、物力及时间成本太大，如果能通过一些专业的在线教育培训机构则能更快的找到优质教师。

事实上，社会整体消费水平的提高，大多数家庭都愿意把钱花在孩子的学习上，同时对于大多数学习主动性并不是很强的学生来说，通过课外的培训对学习或许能弥补学习上的不足；而对于中国在线教育来说，由于是刚刚起步，线上课程比线下课程有明显的价格优势。另外对更能接受新事物的新生家长来说，他们对互联网、移动互联网的接受能力比较高，因此未来互联网+教育将会成为行业新态，发展空间大。

传统教育机构转型互联网：难

目前在国内还看不到传统教育转型比较成功的案例，以巨头新东方为例，其实新东方在2000年的时候就已经有了旗下在线教育网站新东方在线，但由于其整体营收贡献太低，因此也谈不上成功，一方面是线上线下左右手互博，导致线上业务被边缘化，另一方面线上产品发展缓慢，而如今不少传统机构正大举进军在线教育领域，因此其发展甚至不如一些新兴企业。

对传统教育机构来说，无论是巨头还是中小企业的转型，都必须借助互联网的技术，将教学资源最大化利用。对巨头来说，他们财雄势厚，能烧钱，能耗的起试错期，因此发展速度快，如猿题库、学霸君等，但如果对互联网的理解不深入，就会多走弯路，损失也会很大；而对中小企业来说，一旦试错就很容易出现资金短缺而退出在线教育市场。

互联网+教育下，资本的热捧也起着举足轻重的作用，然而如果行业资源与资本的助推不能形成有效的投资，最终还是会影响在线教育的发展。一方面是因为部分有潜力的项目无法被资本“慧眼识珠”，导致项目发展缓慢；另一方面是对资本来说，他们更“急于求成”，而行业的转型本身不能一蹴而就，教育行业更是如此。

对产品本身来说，在线教育看似比线下更容易获取资源，但由于网上产品同质化非常严重，会导致用户对产品的选择更加严格，因此培训机构为了抢占市场，不断做推广、抢优质教师资源，导致推广费用投入大，而且需要不停的烧钱，这对中小型企业来说是一个比较大的挑战，因此如果能沉淀自身平台的教师资源，掌握强大的师资力量，节约供需双方的交易成本，那么未来就会在行业内占有很大的优势。

转型互联网+：亟需寻找出路

转型常见的问题就是盈利模式不清晰、同质化严重、竞争红海等引起的困扰。目前在线教育包括巨头真正盈利的恐怕并不多，甚至很少见，YY发布的2015财年第一季度财报显示，这一季财报里，在线教育营收2258万元。算上调研、市场等运营支出，整体亏损1802万元。

对于如何盈利，很多在线教育在经营之初为部分产品打“免费牌”，以此期望培养用户平台使用习惯，例如新东方、好未来的“1元课”“补贴”，但不是所有的免费模式都值得大力借鉴，例如涉及到考试试题之类的产品，就很容易对其他在线机构造成影响，因此不妨通过先免费，后面通过某些增值服务收费的方式来运营。

另外，小编认为对在线教育平台来说，通过将线上互联网资源真正结合线下优质教师团队，从而形成完善的产品、教学和客服体系，才能为用户真正提供利益，因此师资质量依然是互联网+教育发展的重中之重。相对于大量的补贴，用户更在乎的是能否得到有效的学习资源，因此烧钱来抢占市场不会是最佳方案。

同时很重要的一点就是学习使用场景的交互性，对用户来说，尤其是习惯使用互联网的用户，他们可能会需要一些在网络世界发生的社交，有利于讨论、交流，因此在线教育还需要有一个社群生态，使学习变的更加个性化、趣味化；有利于用户通过线上课堂和线下互动能形成对平台长久的沉淀。

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2015年7月4日浏览：757次

[O2O开发] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

[ O2O研究 ] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

[O2O开发] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

迄今为止，国内移动互联网领域最大规模单笔融资由滴滴打车创造，该笔融资由腾讯和淡马锡主导，金额高达7亿美元，这是滴滴的D轮融资，而在此之前的B轮、C轮中，腾讯已经砸入4500万美元。除了资金层面的支持，腾讯还为其开放了微信和手Q两大移动端流量入口，而在入口支持之外，腾讯还为滴滴提供了哪些支持，外界知之甚少。

滴滴打车的联合创始人兼CTO张博近日在接受采访的过程中，首次谈到腾讯在云计算、大数据以及技术型人才层面给予滴滴的帮助和改变，在几次补贴大战中，滴滴面对大流量和高并发的状况曾经几度濒临宕机，最后在腾讯云的帮助之下转危为安。这些外界所不知的细节，张博在采访中做了详尽的披露。

生死考验背后的云服务支撑

滴滴从2012年成立，至今已经三年多的时间，这中间与快的有过几次比较大的补贴战，外界常常戏谑地称为“烧钱”。但补贴策略的确为滴滴抢夺市场份额提供了最直接有效的帮助。2014年年底的补贴大战中，滴滴前期预估订单量会涨10%，结果却出乎意料地增长了500%，这听起来是件好事，但对当时的滴滴来说却是次生死攸关的考验。

我们都知道滴滴在发展过程中出现过一次宕机事件，但却不知道宕机背后还有一些有趣的事件，滴滴和快的在竞争最激烈的时期还曾因为宕机产生过命运绑定在一起的关系。当时的情况是，二者中无论哪家宕机，另一家也会同时宕机，因为滴滴宕机之后，用户大量涌入快的，而大流量和高并发的情况对当时的滴滴和快的而言都是个经不起的考验。系统的稳定性在当时决定着二者的命运。

短时间内的用户激增，靠滴滴自身的扩容速度和采购机器的速度已经完全不能满足业务的发展，因为传统的扩容方式需要花费大量的精力和时间，这对滴滴来说显然是承受不起的。滴滴当时的解决方式是将系统整体搬到了腾讯云，滴滴的这个选择在现在看来显然是明智的。之所以选择腾讯云，一方面是因为腾讯和滴滴之间的投资关系，另外一层考虑是腾讯云已经经历了微信、QQ海量用户高并发的考验，在春节红包大战中，腾讯云的稳定性得到了很好的体现。

无论是滴滴还是其他移动应用，在产品高速发展时期，服务器的稳定与否对产品都是致命性的影响，这方面已经有一些案例在先。除了稳定性之外，安全性也是一个大的挑战。前不久发生的携程宕机事件就是一起典型事件。在滴滴发展过程中也遭受过多次黑客攻击，在如此大规模的用户群体下，如果遭受黑客攻击，带来的影响甚至会搅乱整个社会的出行。滴滴的安全防线是建立在腾讯云的宙斯盾安全体系之下的，这对滴滴的系统安全性提供了保障。将这些事情交由腾讯云来做，滴滴又得以将更多的精力放在业务层面上。

系统的安全性和稳定性可以说是维持和决定滴滴能够正常运转的关键所在，腾讯云服务是腾讯在技术层面为滴滴提供的最大帮助。我们一般只看到腾讯在流量入口方面的支持，往往忽略了关键的部分。

高效精准匹配背后的大数据支撑

滴滴CTO张博把自己的工作分为三个部分，第一是产品，第二是技术，第三个是大数据。一般情况下，大数据应该被划分在技术的部分，但在张博看来，数据是滴滴的核心，包括司机和用户的数据，以及用户打车行为习惯的数据等等，滴滴目前面临很多大数据的计算，而这关系到产品整体的策略和方向。

从本质上看，滴滴做的事情是撮合司机和用户交易，在同一时间同一地点，订单数量非常多，同时又有很多司机，这时候需要把哪个订单派发给哪个司机非常关键，因为推荐算法的准确性直接决定着匹配效率。在将一个订单推荐给某个司机之前，滴滴需要结合司机的数据特征预测其对这个订单的感兴趣程度，而这个特征是建立在司机的抢单习惯等因素构成的决策体系上的，这种复杂的计算对产品的基础架构挑战很大，而基础架构是搭建在腾讯云上的。随着滴滴对大数据处理需求的增加，云计算发挥的作用也愈发明显。

大数据与云计算的关系就像硬币的正反面一样密不可分，大数据无法通过单台的计算机进行处理，必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库、云存储和虚拟化技术。腾讯云在安全和稳定性上已经十分成熟，在大数据分析和处理上也取得了业界公认的成绩。以滴滴的补贴策略举例，滴滴针对乘客的补贴并不是盲目性的，而是经过对乘客的出行数据做出分析之后的结果，比如一个对补贴极其敏感的乘客，只有在有补贴的情况下才会打车，没有补贴便不使用滴滴，这样的用户从长远来是被排除在滴滴的用户之外的。

另外，腾讯用户的社交数据还为滴滴带来了更具想象空间的使用场景。滴滴最新上线的顺风车便与腾讯的大数据方面有很大的合作机会，张博透露，未来如果一个互联网的“屌丝”在下顺风车订单的时候，可能会优先匹配给他一个互联网的“女神”，这是一个很有趣的场景。此外，腾讯最近推出的征信系统，希望用社交数据对每个人的信用做打分，滴滴的用户数据也可以为个人信用数据的参考，比如乘客的爽约次数、爽约频率，或者死机的爽约次数和频率，在征信系统上，滴滴与腾讯具备很好的合作基础。

大数据作为滴滴的产品核心，决定着用户体验，也决定着产品整个商业运转的效率。技术是为产品服务的，而产品是为商业服务的。理清技术、产品和商业三者之间的关系，对滴滴来说尤为关键。这其中作为整个产品体系的基础设施，腾讯的云计算能力发挥着重要作用。

大数据背后的技术型人才支撑

有观点认为，未来掌握大数据的企业有着更广阔的商业前景。越来越多的企业开始在大数据方面投入精力，百度、谷歌等互联网企业都在该领域投入重金，对分布式计算平台进行非常大的优化，决定其计算速度比其他平台要快。而计算速度也是滴滴未来的核心竞争力所在。滴滴在技术方向的规划中，是将大数据作为重点来看待的。

随着用户规模的扩大，以及用户数据的积累，滴滴未来需要进行大规模的存储，大规模的计算，以及大规模的精细学习，这便需要更多的技术人才作为支撑。滴滴自身正在筹划滴滴学院，对员工进行定期培训，并不断加大高端人才的引入。而腾讯也技术层面为滴滴提供了许多人才上的帮助。去年补贴大战时，滴滴是在腾讯云团队的帮助下才挺过了大流量并发关，其后的架构改造工作也是在腾讯的高级架构师帮助下把关完成的。过去滴滴靠腾讯云团队的帮助挺过了几次生死攸关的节点，并且建立了兄弟般的友谊，加之滴滴在过去三年发展过程中沉淀下来的技术人才，在人才储备方面滴滴已经建立起一套完善的培养和输送机制。

正如滴滴CTO张博所言，人才是技术的基础，技术是为产品服务的，而产品则是为商业服务的，大数据和云计算技术为滴滴带来的商业价值是不言而喻的。在外界看来，腾讯在对滴滴进行巨额的战略投资之后，最明显的帮助便是开放了移动端的两大流量入口，而在云计算、大数据等技术方面的帮助却往往被人忽视。对于互联网行业观察者来说，除了入口，我们更应该看到腾讯之于滴滴在更深层面的价值，在滴滴庞大的商业架构之下，腾讯云的基础服务和特色服务不但确保业务高速增长的平台稳定运转，还提升了其用户体验。

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2015年7月3日浏览：890次

专车之痛：司机不识路绕路的钱该谁付？

2013年，随着各种打车软件陆续登陆南京，打车似乎没有那么难了。如今，习惯了用手机打车的市民却逐渐发现，会遇到各种各样的问题，有时候甚至不知道该不该去投诉。最近一段时间记者对市民们在“互联网+”时代遇到的各种“新型打车难题”展开调查，并进行了“投诉实验”。

　　麻烦A：多付了钱

目前，滴滴所有的快车和专车类业务都为全程计费，比如它在路上堵1分钟，就要收取顾客4到5毛钱，依此累加。如果导航选择了一条堵或远的路线，那么多出来的费用上哪说理？

　　司机跟导航绕路，乘客多花了40元

上个月的一个下班晚高峰，南京市民冯小姐从奥体打了辆“滴滴快车”到北京东路。

上车之后，司机自称不认识路，问冯小姐能不能跟着导航走。冯小姐是个“路盲”，便表示同意。没想到的是，导航带着两人从奥体绕道新街口，又从上海路绕道清凉门，选的都是南京最堵的“医院学校聚集地”。短短十七八公里的路程，绕了冯小姐50元钱。

当时冯小姐没注意，把东西从车窗递给朋友后，就立刻返回了。到了家才发现，这一个往返的价格居然高达96元。“当时系统里给的预估价是28元，我还有25元的抵用券，算下来怎么也比打车便宜，就叫了辆快车，谁知道一趟下来比出租车贵好几倍！”冯小姐抱怨道。

记者在近半年时间里，接到过的类似投诉超过10起。市民刘女士就是从珠江路打了一辆滴滴快车，想去鼓楼陶谷新村一家食品店。“当时看到预估价格才8块钱，比出租车还便宜。谁知道那司机不认识路，导航也有问题，结果把我拉到了北京西路。”

“到最后还得花时间再走回去，我根本不知道打这趟车有什么意义！”刘女士特别憋屈地说，“你说司机错了，他也没错啊，他不认识路，跟着导航走的，但多出来的费用就要我承担？我觉得也挺郁闷的。”

　　■投诉实验

　　“滴滴”赔15元抵用券

滴滴：投诉电话很难打通，记者只好在打车结束后，在系统里将此意见编写提交上去。半个月后，记者接到了滴滴客服的电话，表示可以对司机进行批评教育，并愿意补偿记者一张15元的抵用券。不过，这15元的补偿究竟是怎么核算出来的、“批评教育”怎样执行，算是哪种程度的处罚，客服人员承认并没有相关章程可供参考，“可以与顾客协商解决。”

神州专车：记者在百度搜索“神州专车客服”，根本搜不到电话，在APP页面也没有找到投诉方式。

　　麻烦B：改付现金

铁路12306购票有“系统崩溃”的时候，网上购物也可能遭遇“通道拥堵”。打车软件也并非“完美”，总会出现这样或那样的问题。

如果被司机逼着取消订单，又或者遇到重复叫车、重复付费、与司机产生口角等问题，乘客到底该如何解决和维权呢？

　　司机直接取消订单，抵用券“作废”

上周一，南京市民陈先生用滴滴打车软件叫了辆车牌号为苏A719××的出租车去南京南站。车子开出不久，驾驶员就要求陈先生把订单取消。

“我想用支付宝支付，这样就可以使用抵用券。”陈先生明确表示不愿取消，但司机随即就单方面取消了订单。下车后陈先生越想越郁闷，就向扬子晚报记者投诉，“如果不取消我这个单子，他就要因为接单距离太近被扣掉滴米（滴米是滴滴打车给驾驶员的奖励措施，如果驾驶员愿意在早晚高峰接乘客去闹市区，可奖励滴米，以后接单时可抵扣距离快速抢单。如果驾驶员接的单子是去车站和机场，可能要被扣除滴米），但好歹应该征求下旅客的同意吧。”

市民金小姐好几次在打专车时，也被驾驶员要求“取消订单”，直接付现金。“我直接拒绝了，如果同意不就真是打黑车了吗。”金小姐说。

还有不少乘客在发送打车请求时，由于网络问题，一不小心发送了两个，而且都被抢了单。这下可好，如果不把两个单都付掉，就不能继续用打车软件打车。“如果不付完钱，软件就一直不能用……”不少乘客说，打了几十年车，以前遇到问题要么报警，要么拨打客管处投诉电话，但现在，真不知道怎么解决了。

　　■投诉实验

　　三大软件均未回复

一上车就被司机要求“取消订单”的情况，这是扬子晚报记者收到最多的投诉。那么，各家软件对于这个问题是如何应对的呢？

滴滴：投诉电话依旧很难打通，向滴滴反映了订单情况，但客服也没给回复

神州专车：投诉途径依旧没有。

uber：可以通过发邮件的形式进行申诉，记者先向uber写了一封建议邮件，然而截至记者发稿，尚未得到回复。

　　麻烦C：信息泄露

如今，“顺风车”以低廉的价格迅速吸引了城市年轻人的目光，从此上下班早晚高峰可以搭车，说不定还可以“搭”到人生“另一半”，但信息的泄露、驾驶员的未知等，的确会给乘客造成“不安全感”。

　　美女早上打顺风车，晚上被“加好友”

“早上刚打了一辆滴滴顺风车，结果晚上这个驾驶员就来加我微信。”南京市民马小姐是个标准的“白富美”，“我知道顺风车要微信认证，但对方怎么这么容易就获得了我的信息？”

网友“六月长安”上个月用软件拼车，遇到个奇葩司机，“一上车看我的眼神就不对，我一般坐后座，但刚一坐下这个司机就不干，非让我坐副驾，说搭他的车必须坐副驾陪他聊天，他拼车不为赚钱就为了让人陪他。最后他越说越不对，我就找了个借口又惊又怕的下车了。”这位网友说，下了车后就拨打客服电话，结果无人接听，微信客服也无人回复。

被“骚扰”还不是乘客遇到的唯一问题，已婚的李小姐经常替不会使用智能手机的父母叫滴滴顺风车。“顺风车里有评价系统，于是我的印象一栏里，一会儿是‘大美女’，一会儿是‘气质很好的老爷子’，一会儿又是‘慈祥的奶奶’。”李小姐觉得很郁闷，便想将一些评价删掉，但她发现这些评价根本删不掉。

让不少乘客觉得最“可怕”的事情，是碰上“新手司机”。“上次用嘀嗒拼车叫了辆顺风车，来了个新手司机，不认识路就罢了，关键她开车实在太吓人，转向灯都开错了。”市民包先生说。

　　■投诉实验

　　“嘀嗒”客服万年不通

滴滴打车的“顺风车”一上线，就在各大城市迅速扩张，让“嘀嗒拼车”有些“招架不住”。在打“顺风车”这个新生业务的过程中，乘客们遇到的问题该如何解决？

嘀嗒拼车：客服电话一直是处于“忙音”状态。尽管乘客们也理解，拼车软件们近两年扩张太凶，服务可能有些跟不上，但这样“万年打不通”的“神一样”客服的存在，真的好吗？

　　官方回应

　　多数“专车纠纷” 目前很难监管

南京市客运交通管理处表示，从目前对打车软件的投诉，分为出租车和专车。

“如果投诉出租车司机绕路和拒载等，客管处是受理的。”相关负责人告诉记者，“如果专车是私家车挂靠性质，它本身就不合法，乘客打黑车的行为目前不受保护。”

如果是合法的租赁公司的车，是不是可以在行业管理部门进行投诉？记者了解到，目前南京还没有明确由哪个部门来对租赁公司的车辆进行查处。也就是说，大部分乘客“打专车”所产生的各种纠纷，目前只能通过软件自带功能或客服电话投诉。

　　“专车新规”

　　拟不许私家车“接入”

交通部近日组织了“深化出租汽车改革初步思路”会议，针对“专车”的全国性网络约租车管理办法将向社会征集意见。同时，出租车改革的指导意见也正在研究制定中，拟将出租车分为巡游出租汽车、网络预约出租汽车两大部分，“专车”属于后者。

这份意见还提出：专车车辆档次应高于当地主流的巡游出租汽车，且不得开展低于成本价的促销活动，禁止接入私家车等非运营车辆。

　　记者观察

　　乘客“安全感”需要法律和企业的良心

当前的打车软件，正面临着两难的困境。一方面必须扩张，不停地推出顺风车、代驾、定制公交、定制校车等各种业务。另一方面，七八个业务、全国几十个城市、上百万的订单、上千万的乘客信息，势必会带来更多问题。

任何一个有责任的企业，都不会对消费者的要求置若罔闻。在法律法规没有正式出台的情况下，打车软件在“攻城略地”的同时，是不是也要回过头，看一看在路上正在遇到问题的乘客们还没失望的眼神，制定详细的奖惩方案，什么样的投诉需要封号多少天、什么样的投诉需要永久封号。

我们希望相关行业部门，在制定相关法律法规时，能够考虑到正在发生的“新型打车难题”，将乘客们目前无处申诉的委屈，以法律法规的形式公之于众。以后乘客们无论是打合法的车辆、还是违法的车辆，都能在行业部门得到处罚或不处罚的意见。这才是乘客们需要的“安全感”。

2015年7月3日浏览：531次

新版谷歌眼镜或面向企业市场年底上市

　　谷歌眼镜

　　北京时间7月4日消息，据科技博客9to5google报道，一款代号为GG1的新设备昨天通过了美国联邦通讯委员会(FCC)的认证，很多人推测称它就是下一代谷歌眼镜硬件。如今看来，谷歌有可能会将新版眼镜推向一个已经看到成功的领域：企业市场。

谷歌为谷歌眼镜企业应用开发推出了Glass for Work项目。很多不同版本的新谷歌眼镜原型品正在接受参与Glass for Work项目的创业公司的测试。知情人士称，下一代谷歌眼镜硬件在谷歌内部被称之为“企业版”(Enterprise Edition)或“谷歌眼镜EE”。谷歌眼镜探索版此前曾被称之为“谷歌眼镜XE”。

更为重要的是，此举代表着谷歌在谷歌眼镜研究方向上发生了重大转变。谷歌眼镜探索版已经证明，很多功能并不十分适合于消费者，托尼・法德尔(Tony Fadell)及其团队也不大可能会很快解决这些问题。与此同时，一款不同版本的谷歌眼镜正在研发中，不是“2.0”版的谷歌眼镜，而是一款谷歌新战略催生的新硬件。

刚刚通过FCC认证的GG1极有可能就是这一款新硬件，至少是它的某个版本，这完全说得通。几乎所有参与Glass for Work项目的创业公司都专注于该设备的流媒体视频功能，并投资数百万美元开发相关软件。而谷歌眼镜被发现在企业领域最为有用。ac WiFi标准的加入和5GHz的支持使得谷歌眼镜WiFi性能得到进一步加强，再加上低功耗蓝牙技术，这些都适合谷歌眼镜流媒体视频服务的推出。参与Glass for Work项目的创业公司更乐于利用这一功能。

如果谷歌准备进一步测试这款设备，那可能说明该公司打算正式推出这款产品。企业往往更喜欢在设备被曝光之前发布他们的产品，在办公领域测试这款设备势必会导致信息的泄露。有趣的是，GG1的一些内部和外部图片显示，该设备将在2015年12月28日上市。所以，在这个日期之前，GG1到底为何物或者谷歌眼镜企业版的信息就会提前曝光。

2015年7月3日浏览：635次

18旋翼载人无人机，带你装逼带你飞

　　“带你装逼带你飞”，是很多做多旋翼飞行器公司的梦想。2013年，德国公司e-Volo公司展示过一段无人机载人飞行Demo，最近他们又展示了他们正在研发中的载人无人机Volocopter(见下图)。

　　Volocopter有18个旋翼，可以像直升机一样垂直起降。有两个座位，使用电池供电，飞行时间可以达到20-30分钟。目前，正在研发混合动力系统，飞行时间可以延长至1小时。

等到Volocopter VC200正式推出时，最大机身载重重量会在450公斤(含驾驶员及机器本身等)，飞行高度可以达到2000米，续航时间能到1小时。

　　像四旋翼这样的无人机都无法保证飞行安全，更何况是载人无人机呢。但创始人Zosel表示，“ 这是目前最安全的直升机，即便一个发动机出现停机故障，飞机仍能安全着陆。”

当然，这款交通工具售价也不菲，目前的售价为34万美元。创始人表示，发明这款机器的目的是为了改变人们出行的方式，比如用于运输和通勤，而这款机器又是目前最环保的直升机。

　　要真正飞上天，也没有那么容易，还要解决飞行许可的问题。不过，因为德国政府曾经资助过这个项目，因此并不太难。虽然在德国的法律中没有这样一个交通工具的品类，但德国政府还是重新定义了一个飞行器类别，给其发放飞行许可证，规定有德国飞行驾照的人都可以驾驶这种无人机。

现在，摆在Volocopter面前的就主要是推广问题了，如何说服民众购买估计也不容易。安全、价格都会是潜在购买者的顾虑。好消息是，此前Volocopter在德国众筹了120万欧元。