BAT入局小程序 衍生出“即点即用”模式

百度APP里那个悄悄上线、备受关注的“优信二手车”小格子背后的布局,已经尘埃落地。5月22日,2018百度联盟峰会上,百度APP业务部总经理、百度小程序负责人平晓黎对小程序进行了“预热”,将其正式抛出,同时回应所有对小程序的猜测。

至此,BAT都有了自己的小程序,从搜索、电商、社交三种互联网粘性最强的功能上,都衍生出“即点即用”模式的应用。

不同的是,或者说不出所料的是,转型完成、技术立身的百度这次给小程序也带上了智能的“帽子”,即将上线的是所谓“智能小程序”。

在小程序这件事上,百度在流量、技术及生态方面肯定会有自己的优势,但是,A\T都玩了很久的内容,要做出点不一样来,百度也面临必然少不了的挑战。“超级APP”中,小程序已经成为标配

做“入口”替代操作系统,曾经是移动浏览器们的伟大梦想,后来梦想变成了闷响,原因在于这些浏览器们并没有变成“超级APP”。

1、“超级APP”推出小程序是互联网生态演进的必然

目前为止推出的小程序还算上道的APP,都是王牌级的产品,微信、支付宝莫不如是。百度敢于做小程序,与百度APP成为信息流日活过亿、集搜索+信息流(图文及短视频)于一体的超级APP有关。

背靠6.65亿搜索月活,百度APP做小程序似乎并不意外。而超级APP纷纷做小程序,又是一种互联网演进的必然。

PC时代——搜索+网站:互联网产品的生态是以搜索为核心入口,PC站点为目的地的中心形态;

移动互联网时代——应用商店+APP:去中心化的、APP各自为政的形态,分发的方式依靠应用商店;

超级APP时代——超级APP+小程序:微信、支付宝凭借“超级”地位,既作为APP存在,又开始凭借在社交、支付占山为王的优势,分发小程序占据中心位置。

2、不只有大流量,还要有场景和流量经营

事实上,还有不少APP流量也十分可观,但它们并没有演进出恰当的小程序形态,一方面是产品战略决定它们没必要成为分发者,另一方面则是因为产品生态只能提供流量,却不能提供流量的运营。

微信依靠社交病毒式给予小程序良好的推广环境,支付宝依靠支付、电商相关的功能拓展让合作方流量活化,这决定它们既有流量,也有流量的“质量”。

百度APP亦是如此。在流量方面,包括百度“搜索+信息流”的全部流量都可以接入智能小程序,此外,百度地图、百度手机助手、百度贴吧等百度系应用的流量也都可以开放给开发者。在流量运营上,百度的流量是天然适合开发者的流量,因为百度最擅长的正是分发内容和服务等,两者的契合度高。而且,搜索作为中心化流量分发的方式,能够通过规则偏向一些优质小程序,这种Push+Feed经营比社交裂变、支付引导可能更准确有效。

 

小程序完成A轮1250万元融资,投资界聚焦小程序

面向商务人士的电子名片服务商“递名片”,宣布完成A轮融资,本轮融资共计1250万元人民币,由真格基金、IDG资本财务投资,职场社交平台“脉脉”进行战略投资。

“递名片”微信小程序于2017年上线,聚焦于为商务人士提供免费服务的电子名片产品。脉脉创始人兼CEO林凡认为,名片作为职场和商务社交的基本载体,有着很深的历史传承和广泛的人群基础。递名片植根于微信,结合现代职场和商务社交场景,对这一载体进行了数字化升级,脉脉也是希望通过投资“递名片”可以更好地服务职场人群、丰富职场社交产品的多元化。

“微信收发名片的场景在小程序产品中被极大优化,递名片为用户提供了极简极快捷的体验,期待递名片团队在小程序的浪潮下服务越来越多的用户。” IDG资本董事总经理的王辛说。

“递名片”创始人宋敏杰表示,“递名片”目前为商务人士提供电子名片制作,各种场景中高效地电子名片收发,名片信息管理等功能。他认为发名片的行为不会消失,只是形态可能会变化,之前大家发纸名片比较多,现在在微信聊天里发图片比较多;而微信小程序是“电子名片”最佳的产品形态。“递名片”希望给用户提供最好的电子名片产品,团队还将深入挖掘和商务沟通相关的其他场景,丰富产品功能。

十天前,基于人工智能的名片小程序“加推”也宣布获得由红杉资本中国基金、IDG资本领投,光信资本等基金跟投的A轮融资,投资金额近2亿元。此前,名片全能王等APP企业一直没有找到很好的盈利手段,这是新兴的名片小程序开发公司即将面临的问题。

【O2O研究】从滴滴看做产品的核心

我在IBM做了三年咨询顾问,然后在百度做了三年产品经理团队管理,2015年初加入滴滴。

大家认识的滴滴通常是出租车、快车、专车、顺风车、代驾这些个人业务,而不知道滴滴也做B2B业务,事实上滴滴的企业用车已经做了快一年了。

滴滴解决了老百姓的出行问题,让出行更美好,但是每个人的背后多数还有个企业,因此去年底开始,滴滴决定不仅要解决个人出行问题,还应该帮助企业更好地管理出行问题,让企业用车也平台化。

如何满足用户需求?先聊一个最近的热门话题:国家开放二胎政策。

我看朋友圈里,当天大家开始热议母婴产品和海外代购市场又要火了。但是从我的角度来讲,我的第一想法是二胎政策出来之后,如何考虑一胎?有很多家里的老大是有抵触心理的,我身边就有朋友因为这个放弃二胎的。

因此,如何帮助家庭给老大做心理辅导,这是一个新市场。幼儿教育一直是一个很大的市场,但很少涉及心理层面,更多是才艺和语言类。独生子女一直缺少陪伴,但是突然多出来一个弟弟妹妹,有些还相差好多岁,会不习惯,家长需要重视这个问题。

并且,现在城市里面能生二胎的家庭应该都是比较有钱的家庭,因此这是个商机。

讲这件事情是想说明:一样的一个市场,不同人看到的用户和用户的需求是不一样的。

因此讲如何满足用户需求,我想从三个方面去讲解:谁是你的用户?用户的需求时什么?如何满足?

我认为前两个问题更重要一些,知道为满足哪些用户的哪些需求,如何满足只是一个实现的问题。

 

一、用户

现在每个人都在用微信,因此从商业角度也开始非常吸引大家。在互联网年代,如何从B的视角,看企业转型会遇到什么问题?

 

1.谁是你的用户?

做产品,首先要搞清楚服务的用户是谁,只有真正明确了用户是谁,业务才能往下走,这意味着你选择了哪个市场。正如二胎放开后,有人看到了家长,有人看到了孩子,有人看到了老大,有人看到了社会。

关注点的不同决定了做不一样的业务,提供不一样的产品。

现在谈创业、互联网+,首先要确定谁是你的用户,它将决定你的产品形态。互联网所有大佬都在说用户第一,很少人提客户了。

我是从传统IT转型过来的,在传统IT年代,我们一直提“客户是上帝”、“顾客是上帝”,没有用户之说,用户只是系统(那时候也很少说产品)的使用者。

那时候2C市场是很少的,传统软件供应商做的都是2B业务,例如用友、金蝶等,都是提供OA、财务、ERP等等,给各行业、政府部门解决它们的业务发展过程中系统整合、信息化管理的问题,那个时候很少关注那些系统使用者,也就是现在的用户。

我自己从程序员做起来,那时候开发和设计不怎么分家,产品是我们自己调研需求和设计的,当时提需求的人大多数是企业的管理者,而不是用系统的用户。管理者提需求的时候,通常是基于业务管理,因此终端用户是很难有决策权的,产品的体验相对就不是那么重要,重要的是满足业务流程和管理需求。

谁买单,谁有决定权。

用户概念是随着互联网、3G网络、4G网络的发展重要起来的,原来传统IT时代,用户是没有太多发言权,即使是第一代互联网,门户为主,所以个人用户也没有太多声音,只是通过浏览器看内容,最多的是新闻资讯,很少有业务交互,用户体验是有限的。

现在不同了,移动互联网时代,智能手机普及,每个C都很重要,大家都想对你做拉新,因为用户数代表了业务规模,现在用户成了上帝了,即使你不付费,也把你当以前的付费客户对待。

在2C领域,用户和客户很多时候是比较统一的。

从“客户是上帝”到“用户第一”,是互联网对社会影响的重要体现。

做互联网产品,开始创业阶段就两个事情:做产品、拉用户。比如滴滴,开始阶段就是去拉司机,想尽各种办法,去出租车公司、火车站、机场找司机拉新。用户作为一个独立的个体,已经受到各方的关注。

创业者团队一定要考虑到你的拉新成本,你如果连这个都没考虑,你会很危险。如果第一步都没有迈出去,业务是不可能长进的。

在互联网时代,用户是第一的,但我是做2B的,在商业层面,我认为用户和客户并重。

何为商业层面?百度搜索是免费的,纯用户产品,不收费用,但是你会看到广告,百度赚的广告主的钱,因此百度除了考虑搜索用户的体验,也要考虑广告主的诉求,它们要需要曝光率和转化率,要各种各样形式的广告展现。

谁都不喜欢广告,但是你不得不接受,如果没有广告收入,百度就活不下去,也就不能提供免费搜索服务了。如果你的商业产品要变现,你要用户和客户两者兼顾。

纯免费永远不会长久,背后一定有另外一个逻辑,要有人买单来支撑免费业务,否则纯用户产品是不可能存在的。互联网流量为王,但是如果流量不能变现,流量也不会长久。

我顺便讲下滴滴企业版,第一步我们让企业建立一个企业帐号,然后将企业员工的个人滴滴账号和企业账户关联,关联之后,企业就可以为员工提供用车服务,并进行相应管理。

企业可以往企业账户里充值,员工在符合企业相应用车政策条件下用滴滴平台叫车,企业就可以为员工直接支付车费,这样员工就不再需要个人去开发票并报销了,公司也少了很多审批审核工作。

我以前在IBM的时候,每年很多时间都在出差做项目,那时候没有滴滴,都是扬招出租车,每次出差回来报销的时候,一堆的发票,很难回忆每次用车都是从哪到哪,去干什么的,还容易丢票,这是费力不讨好的事情,财务和个人都抱怨。现在滴滴企业版就很好地解决了这一问题。

滴滴企业版用互联网的方式解决了传统企业员工打车报销的问题,同时去满足企业和员工的诉求。但是业务上我们还是先找企业,让财务、行政、法务、管理层爽了,企业就愿意和我签合同,员工才能享受我们的企业版用车服务。

在2B业务中,B和C同样重要。在2B业务的不同发展阶段,B和C侧重也会有所不同。在拉新期,B的需求一定要优先满足,否则根本就进不来客户,C也就没有体验你服务的机会。

如果到成熟期,很多客户都已经进来,C的体验就非常重要,要真正让C用好,这样黏性才大,否则,如果C都反馈不好,B肯定就考虑换服务供应商了。

另外,不同营销手段(自上而下和自下而上),B和C的侧重点也不一样。前者B更重要些,要满足B的诉求,然后有C,我们目前主要是采用这种方式,由销售队伍去谈客户。

但是,2B业务也是可以有自下而上的,例如dropbox:是做云存储服务的,它就是先开发了大量的C,通过C的使用口碑最后推动很多B的客户来购买服务。当然,这不是所有领域都可以这样做的。相对而言,业务越单一、决策链越短的项目,越容易实现。

滴滴所有吃饭的问题,是通过一家餐饮公司的企业级产品来服务的,每天下午4点前订餐,全部都是企业支付,不用报销。从客户的角度来说,体验很爽,和我们的用车企业支付一样。这种服务,如果C大批量应用,是可以影响B的。

现在滴滴企业版也尝试去这么做。

 

2.使用者和相关利益方

用户是使用者。如果你去做业务,比如滴滴是做出行的,但是为什么一直要讲安全问题、资源利用问题、社会问题?因为你要从各个层面想清楚,比如政府同不同意?打车不是一个新颖的事情,通过电招的方式,其实比APP更方便,但为什么一直做不起来?

因为这不只是打车问题,其中关系了太多方利益问题,传统的出租车公司、地方政府都解决不了这个问题,因为有地域、有政策限制。

滴滴可以做这个事情,但是我们也一定要考虑这些利益相关方诉求的,只有共赢的业务才能发展和长久。滴滴平台志在解决老百姓的出行问题,是得到老百姓认可的,因此政府也会支持,这样业务才能持续健康的发展。

做商业架构的时候,一定要考虑清楚,用户是使用者,要重点考虑,但也要考虑到背后的利益相关方利益。

 

二、用户需求

明确了用户,接下来就要去了解用户的需求了。

 

1.表面需求和本质需求

什么叫表面需求?当你问他要什么的时候,他说想要什么,这是表面需求。但真正的需求是哪个呢?有可能是一样的,有可能不是。你要去想,他提的这个事情痛不痛?如果不做也可以,过阵子就忘了,这就不是痛点,不是本质需求。

举例说明下:在滴滴企业版发展的过程中,企业开通账户并充值后,员工在符合条件下就可以使用企业支付了,不用付钱不用报销,很爽,因此我们就认为应该很快会有很多企业开进来,但是事实并非如此,客户开发速度很慢。

为什么呢?销售反馈说说企业不太愿意垫付资金,如果月结的话应该就很容易开户。于是我们做了授信功能,滴滴垫资,对用户进行授信。但是事实上发现,过了一阵子以后,还是没有我们想象中的大量用户签约下来,甚至本来需求的客户也没有签约。

后来我们再度深度分析,最终我们诊断出之前那个不是本质需求,只是表面需求,本质需求是企业担心企业支付的方式不好控制费用,存在风险问题,员工9点后打车不一定是因为加班,花出去的钱再追回来很麻烦。它们其实不是担心垫资问题,是财务高层感觉管理不可控。

知道了本质需求,于是我们开始做功能优化。在企业支付里面,我们在用车规则里面加了地理位置的管控,实现时间、地点、车型联合管控,并且增加了费用的限额管理,可以限定个人额度、成本中心额度、项目额度。

这样企业就感觉企业支付安全了不少,愿意将一些特定的用车场景开放给我们,例如加班场景、出差场景。

但是,这个还是不够的,同样的问题又提出来了,加班、出差解决了,其他日常因公很难设定具体规则,企业还是不放心企业支付,因此,滴滴又推出了个人垫付,个人先支付,我们定期让企业统一开一张发票或者个人统一开一张发票去报销,这样既没有风险,也能降低报销工作量。这样,很多用户就进来了。

现在我们有7000多家企业用户,包括联想、阿里等大客户。我们满足了企业的本质需求,所以才会有一个很好的拉新,如果你只解决表面需求,是做不到这点的。

颠覆市场是需要过程的,B是要比C慢的,这也是“互联网+”不如互联网普及快的原因。

越和C靠得近的,越容易,电商是一个,滴滴是一个,外卖团购是一个,这些都是属于刚需、高频,只要满足用户的需求,其它都不是问题。

做B的业务一定要有耐性。SAP是一家很大的、值得尊敬的企业级服务公司,它的用户量和业绩进入快速发展期用了20年;用友是国内财务领域的领先者,它用了十年开始快速发展;salesforce用5年时间打磨好产品才获得腾飞。

2B业务是要比2C业务发展慢,但是互联网时代,我们也是可以提速的。

 

2.表面需求和潜在需求

有些需求,你去问客户的时候,他们提的是表面需求,其背后还有潜在的、不好说出口的需求。

举例而言:传统领域做项目的时候,企业要把各个烟囱式建设起来的系统都打通,进行数据和业务的整合。表面需求是这些,但是本质潜在的需求是什么呢?是要数据集中和权利收拢。

因此做产品的时候,就要考虑到这些潜在的需求。再举个咨询项目的例子:很多咨询项目客户自己已经有了方案,就是想借助咨询公司这个通道表达自身之观点,便于推行。

再举一个互联网产品案例:很多人都应该用过“无秘”,其最早满足的是互联网圈人打听各个公司小道消息的,并且支持陌生人交友,但是后来就推出了私聊,可以实现各种约的需求。

 

3.用户反馈和用户反馈陷阱

做互联网产品,很强调用户反馈,因为用户反馈是优化产品的重要途径,但是从实践角度来讲,要小心用户反馈陷阱。

通常负面的反馈会放大,正面的会缩小。通常你用产品用得不爽的时候,你就会去吐槽投诉,因此反馈的通常是问题居多,我们在倾听反馈的时候要注意这个特点。

腾讯是比较重视用户反馈的,他们的产品经理有一个“10/100/100法则”,即每月10个用户调查、关注100个用户博客、收集反馈1000个用户体验; 小米在这方面也做得很好,因为它做的是粉丝经济。

另外,举一个有关用户反馈陷阱的例子:滴滴最早做的是出租车,解决司机和乘客信息不对称的问题。最早我们是没有派单的,都是抢单,因为手机型号、使用熟练程度等各种问题,有些司机老是抢不到单,有些司机老抢到好单,抢不到的就慢慢退出滴滴平台。

为了解决这个问题,我们推出“滴米”调度系统,系统通过大数据和规则判断订单对司机而言是好单还是不好单,司机抢到好单就会扣滴米,滴米少了就会降低下一次接到好单的机会,但是你可以通过接不好单来增加滴米,这样就能抢下一个好单。

从逻辑上来讲,这是特别好的调控手段,但是从试运行的用户反馈来说,一堆的负面声音,说单量少了,不想干了。最初我们有点慌,因为本来平衡策略就是让接单多的司机少接几单,这样他也不会走,让原来接不到单的司机能够接到单,这样他也愿意留住平台。这个反馈让我们开始怀疑我们的效果。

后来我们去看数据,事实是:客户的留存率高了,总体订单量也上来了。原来主要的抱怨者是之前的受益者,产品是成功的。如果当时我们听直接用户的反馈说这个不好、那个不好,可能就会觉得这个系统不行。

用户反馈很重要,但是也要注意负面反馈容易被放大的事实。

 

三、如何满足

1.颠覆创新解决本质需求

本质需求往往通过颠覆式创新才能满足。

案例:游戏领域之前是卖拷贝收钱,但是盗版会破坏这种商业模式,导致很多游戏厂商赚不到钱。现在游戏大多数不收钱了,免费玩,但是你要玩得爽,可能你就需要充值买道具了。这是一种商业模式的颠覆。

案例:打车软件出来之前,我们是用扬招、电招、打黑车来出行的,滴滴出行等平台通过移动互联网技术实现了一个APP灵活叫车的功能,这是工具层面的颠覆,先进的工具替代了传统的工具。

我们做业务的时候,要考虑用户的本质需求是什么,能否换一种方式来满足?

1到100是改进,0到1是颠覆。

 

2.精益创业帮助产品快速试错

在所有互联网公司地产品经理和创业团队里面都会讲精益创业,它是一个工具和方法论,是一个体系化的东西,教你创业该怎么做。

它的核心点有三个:MVP(最小可用品)、用户反馈和快速迭代。

不用一开始就做到最好,出一个最小版本,先去看看市场反馈,看是否解决用户的痛点,然后再去优化升级功能。

现在大多数存活下来的App都是这样走过来的,微信刚开始也没有这么多功能,但是最早的版本已经解决了你最核心的诉求,后面它就有机会越做越好。

精益画布是一个特别好的工具,它告诉你要做什么、怎么做:

你要解决什么问题,是什么核心问题;进行客户群体分类,解决最早期的用户的问题,因为你不可能面向所有群体;独特卖点,提供的产品有一个特别强的点;产品最重要的三个功能是什么?怎么去找到客户;收入分析,进行盈利模式、客户终身价值、收入、毛利等等;成本分析(争取客户所需花费、销售产品所需花费、网站架构费用、人力资源费用等等);关键指标(应该考核哪些东西);门槛优势(无法轻易被竞争对手获取的)。

这个工具,用好很难。滴滴打车创始人程维,他不是做技术的,当初只有一个想法,为了验证滴滴打车这个产品是不是能成,最后花了8万元钱找外包做了第一版,虽然一堆问题,但是有了真正的产品,可以找司机验证模式是否可行。

以前传统IT中系统出现bug是不可容忍的,需要一层层把关,但是互联网创业,你不是每一次都是对的,你不是每一次都能抓到本质需求的,互联网是特别包容的领域,它可以快速迭代,只有快才能在互联网领域存活。

你不快,哪怕你先想到,对手比你快,用户就是它的了,特别是2C。2B好点,后发者还有机会超越,但是2C里面很少出现第一名在过两年被后来者超越的。

互联网领域,产品和业务后发制人的机率比较少。

传统业务有地域、时间、关系等各种因素影响业务,因此容易给后来者一些机会,而互联网基本是赢家通吃的局面,没有壁垒,好就是好,不好就是不好,没有其它因素,不存在文化、地域,这里用户自己用脚投票。

案例:滴滴企业版的第一单是2014年12月17日,当时还没有产品,就一个想法,有企业就愿意付费,说什么时候出来什么时候用。

这就跟我以前做咨询一样,只是提供一个解决方案就能卖钱,其它的例如产品预售、众筹等也都类似,都不一定能最后成功,但是你愿意付费,做第一批种子用户。

精益创业帮你尽快迈出第一步,你验证了这个市场,你才有机会再往下走。

 

3.抽象需求,解决一类问题,而不是一个

互联网创业的时候,抽象需求是非常重要的一点,你抽象的程度决定了产品基础架构有多牢固,也决定你未来的想象空间有多大。我们以前招聘产品经理的时候,会给他一个场景,让他找到核心问题和解决方案,这个时候考验的就是抽象能力,这个能力衡量是产品经理好坏的重要标准。

举例:微信。微信的抽象需求是人和信息,这个信息可以是文字、照片、视频,人可以是一个人、多个人。

把本质抽象出来设计出商业逻辑,随着商业逻辑的扩展,这个架构不被打破,这是最核心的。

一旦产品发展到需要动到最初的逻辑,对不起,你得另外做一款产品,不能在原有的产品架构上做了。

举例:滴滴出行。滴滴解决了司机(交通工具)和乘客(物)的关系,把供需双方拉在一起,通过一个规则,完成一个交易。本质上,人和货没什么区别,司机和车没有区别。

 

4.产品要有点情怀

产品为什么要有情怀?以前传统IT主要跟企业打交道,不存在调调问题,但是互联网是强调个人,人有差异性,有不同诉求,情怀就是一个用户体验。

“用户第一”的核心是“用户体验第一”,产品设计要有一些独特的、有调调的、值得分享的东西。

谈情怀,大家肯定第一个想到锤子手机,它认为“用户是上帝”,用户要爽,应该做用户用一个手就能很好操控的手机;滴滴顺风车也有情怀,可以社交,搭车后司机和乘客可以互相给一个评价标签。

我一个同事有一天特别开心地跑来告诉我,说早上是一对老头老太搭的他,下车后给了一个“安静的美男子”标签。又过了几天,他又跑来说搭了一个美女的车,评价他是“健谈的帅哥奶爸”。这就是调调,是用户有分享冲动的东西。

滴滴红包也是,各种营销活动背后是打车劵,但是会让你有分享的欲望。

通常社交类产品是需要考虑情怀设计的。

 

5.用数据说话,而不是主观判断

做产品一定要能“量化”,虽然有时候挺难的。

量化指标更能评判一个需求做不做,更好地衡量产品功能好不好。

一个产品经理总是认为自己有太多的东西要做,市场需求太多了,产品经理永远有做不完的需求,那么请用数据去判断应该先做什么。

举例,现在我们的销售如果说:客户说要这个功能,PM(产品经理)就会提量化指标:多少客户说需要?即使有很多人说要,那就给个名单,我要去调研客户具体需求。另外,能带来多少流水和订单?

当这些有了之后,优先级就容易排了。

用数据说话,是产品设计和运营中非常重要的一点。

我们每天到公司后,早上第一件事情就是看前一天的数据,是涨还是跌了?有什么问题?每天、每周、每月、每季度都看,所有业务的变化是从数据中看出来的,所以互联网公司通常有强大的BI(商务智能)团队做支撑。

 

6.提供API,让用户创造产品

API(Application Programming Interface,应用程序编程接口)经济已经存在很多年了,随着互联网的飞速发展,现在平台化服务越来越成熟。

本质上API是“授之以鱼,不如授之以渔”的意思,一个平台不可能自己做所有的业务,只要核心资源控制在自己手里,其它的功能和业务拓展可以通过开放API方式让合作伙伴来实现。

开放平台和资源,让用户自己嗨起来。

早在2012年,亚马逊每天通过API处理1万亿笔交易,它的首席执行官Jeff Bezos要求亚马逊所有开发人员:数据和功能只能通过APIs来提供给使用者,APIs必须涉及为方便外部开发人员调用,如果你不遵守这个规定,你将被开除。

互联网经济就是共享经济,你公司再大,你也做不了所有,而且有些个性化需求会把你拖垮。如果你够开放,你的伙伴会帮你一起把市场做大。

滴滴企业版目前已经开放了打车API,客户基于滴滴的API开发了很多行业应用,比较典型的就是人才专车,专门用于接送高端职位的面试者,还有看房专车,用于免费接送新房楼盘的看房客户。

案例:新浪乐居“码上专车”、链家的“转角遇见家”活动。这些加上了免费用车的活动比传统的看房送小礼品活动一下子高大上了很多,而且带有很强的互联网营销点。这些方案很多都是客户策划的,他们更懂自己的业务,我们要做的只是提供我们的用车服务。

 

四、对互联网创业的几点建议

滴滴还是一个创业公司,整个文化理念中有浓重的创业氛围,因此有几点对互联网创业的想法跟大家分享。

 

1.做C还是做B?

对于一个产品经理来说,做C最有成就感,但是各个大的C的市场已经被各方互联网巨头占有之后,新的业务要起来就非常困难了。

互联网是赢家通吃,你可以在一个领域精耕细作,是因为行业老大还不想做,它如果要做了,流量一导,马上就能超过你。你要么被收购,要么倒闭。

美国上市的大互联网公司,60%做2B业务,因为2B更容易盈利,做2B的市场可以做到小而美,它的决策链条比较长,因此替换成本也比较大。企业买单是没有心理负担的,因为总是有采购费用的,只是多少而已。

当然,要真正做大,做2B会比2C难,速度更慢,过程中有很多不确定性,但是很难独家垄断,门槛太高,因此有后发制人的可能。

在C端,再出一个美团、滴滴很难,用小米的方式去打败小米是不可能的,你只有颠覆式创新才可以。

能打败QQ的是微信,而不是另外一个QQ,C端要反超是很难实现的。

做2B还是2C,要看每个人的考虑:

C市场的产品对资本的依赖会比较重,当冬天来临的时候,可以考虑下2B业务;B市场可以快速盈利,但是速度比较慢,C市场可以快速起量,但是盈利很困难;C市场的产品快速拉新,多数靠营销,因此创业之初最好有一个营销方面的专家;B市场的产品架构设计非常重要,因为业务逻辑会比较复杂,后续的个性化需求会比较多,最初架构设计的领先和灵活性会影响整个产品线的推进速度。

 

2.团队

最初的创业团队一定要想法一致,这样才能快速推动业务。到了A轮以后应该保持团队构成的多样性,这样才能让产品和业务的思考更加丰富和全面;创业核心团队不能全部是理性的,但是至少要有一个是理性的,C业务感性的要占多数,特别在创业之初。

 

3.关于梦想

没有梦想,不要创业,创业非常艰辛,压力非常大。梦想和金钱无关,是成就感。当然,梦想不是虚的,不是画大饼;梦想要足够大,大到足以支撑你去克服创业路上遇到的各种艰难险阻,不然很容易放弃。

谢谢大家!

三四五线城市和县城创业选择-本地生活APP开发平台

在“互联网+”创业浪潮下,一二线城市无疑就是创业者的天堂,而相对于三四五线城市和县城来说,正因为这些大城市有着先天的优势,让更多创业者们不断的涌向一二线大城市,使得大城市强者愈强、弱者愈弱的现象不断上演。然而很多人会问,一二线城市人多、钱多、商机多,可在三四五线城市和县城创业的话,那商机在哪里呢?

三四五线城市/县城的服务对象窄,服务需求强烈,就是创业活力不足。其原因就在于三四五线城市和县城没有一个优质的平台,还无法整合现有的资源,使得让更多想要整合本地资源的创业者、本地跑腿配送从业者、拓展本地实体商超业务者等都心有余而力不足。

在创业开发本地本地生活服务APP时,应该开发什么样的功能,怎么可以快速的开发一款本地生活服务APP软件呢?亿点时代认为:

1、本地生活服务APP软件最常见的功能且最基本的业务用户下单、商家接单、配送员送单,这3点也是最核心的业务。另外,本地生活服务整合着在一般情况下都会根据自身的运营实际状况和结合当地市场的情况再去拓展新业务,如同城跑腿服务,以服务B端客户为设计理念,专门针对本地商家(本地实体行业、微商等发货量大的人群)开发一键下多单的跑腿软件。这类商家其实也是大部分同城跑腿公司的核心用户。跑腿系统能够帮助跑腿公司更好的服务该类人群。

2、原生语言开发指的就是一款APP软件从0开始研发而出的,因此这类的APP软件在架构上更为合理。最重要的是,原生开发出来的APP打开速度更快并为用户们提供最佳的用户体验和优质的UI界面等,且更不会容易卡顿。亿点时代专业定制APP开发采用的是原生语言开发,涵盖苹果和安卓主流手机系统。而市面上的类似APP软件很少是属于原生开发的,大多为借鉴别人的源码,然后自行开发,换人开发后,代码的编写习惯改变,架构改变会导致软件发生卡顿的几率变大。

3、本地生活服务app开发出来后并不是一劳永逸,毕竟一个APP开发后除了需要团队对其进行维护更新以适应最新的电子产品外,还要涉及到支付、地图、智能识别等功能,并且需要随着市场的变化更新其它功能以满足消费者的需求。亿点时代app开发公司提供运营、维护、升级一条龙服务,解决app创业者的后顾之忧。

如果您想要整合您所在城市/县城的资源,期望打造一个能连接商家和本地居民们的生活服务APP平台,深耕到本地移动互联网市场,亿点时代app开发公司欢迎您来电咨询了解更多信息。

报告称:2017年O2O行业市场规模近万亿

2017全年,中国本地生活服务O2O整体市场规模达9992亿元,与2016年相比增长71.5%,逼近万亿大关。竞争格局方面,2017年全年,口碑的GMV为4200亿元,位列行业第一。美团点评以3600亿元的GMV位列行业第二。

报告数据显示,2017全年,到店O2O市场规模7611.9亿元,仍是本地生活服务的核心场景,在整个市场中占比76.2%。O2O到家服务市场规模也继续增长。其中,2017年餐饮外卖市场规模2078亿元,增长强劲。

报告预计,2018上半年,中国本地生活服务O2O整体市场规模将达6162亿元,其中,到店O2O市场规模4567亿元,仍将保持同比74.1%的高速增长。

口碑GMV和交易笔数均高速增长

2017年的本地生活服务O2O领域,形成了美团点评、口碑、饿了么三足鼎立的格局。根据易观报告监测的数据,2017年全年,口碑的GMV在4200亿元左右,较去年同期增长142.6%。美团点评CEO王兴也曾对外透露了美团业绩数据。2017年,美团点评交易额达到3600亿元,比2016年同期增长了50%。以日交易笔数排名,口碑的日交易笔数突破3000万笔,超越美团点评的2400万笔。在GMV和日交易笔数这两个关键指标上,口碑均位列行业第一。

本地生活服务APP格局方面, 2017年双12口碑力推独立App异军突起,口碑APP的月活跃用户数涨幅位列全网第一。口碑官方发布的数据显示,2017年的口碑双12,全国总共有300多个城市的百万商家参与。仅双12一天,商家通过口碑发出1.4亿张优惠券,当天转化6500万笔交易。借着双12,口碑APP冲上了苹果App Store免费榜的第一名。

线上流量红利末期 线下流量争夺战开始

易观报告分析认为,在O2O的上半场,各个平台享受的是移动互联网的流量红利。进入2017年,中国互联网的线上流量红利正在逐步消失,开始进入线下流量的争夺和精细化运营的时代。

阿里旗下的口碑最先看到这种变化。“对于本地生活服务的商家来说,运营线下流量的价值远超运营线上流量,而且成本会远低于线上流量。”口碑公司CEO范驰在2017年初就曾做出这样的判断。2017全年,口碑将运营线下流量作为核心战略,对商家进行赋能。

早在2016年,口碑提出了“支付即会员”,用移动支付帮商家对线下流量进行会员化管理。2017年4月,口碑推出了口碑码,让线下300万家门店通过一张二维码与口碑接入移动互联网,将线下消费行为逐步数据化。11月,口碑面向商家推出收入月增系统,用人工智能技术帮商家实现“千人千券”的智能营销。与此同时,口碑除了在支付宝内的入口外,12月与手机淘宝打通,为商家提供更大的流量支持。

2018年初,口碑正式进入阿里新零售体系,主攻餐饮新零售模式的探索,帮线下商家升级。口碑很可能会成为第一家可以帮助商家运营线下流量的公司。

O2O行业里的其他玩家也在调整方向。2017年10月,美团点评宣布升级组织架构,正式成立大零售和出行事业部,公司整体业务架构分为到店、酒旅、大零售、出行四大版块。外卖这一主营业务在调整中被美团纳入了新零售事业部。

易观报告认为,新零售、出行和外卖将是美团2018年的布局重点。其中,美团试点打车业务与滴滴出行正面PK,但与经验成熟的滴滴正面较量势必会牵扯更多精力,后续运作能力也有待市场检验。

外卖方面,美团与饿了么目前占据了92.5%的餐饮外卖市场两强对峙格局继续。前不久美团点评高级副总裁王莆中透露,2017年美团外卖交易额达到1710亿元。这个数字占美团全年3600亿交易额的一半以上

O2O为什么要多来一点“私人定制”?

最近的一个热门话题就是电影《私人订制》,咱们先不说瞌睡不瞌睡的问题,单说说电影里谈到的这个业务模式。显然,私人订制是一个纯个性化的服务,其特点就是可以保证被服务者体验到之前从没体验过的经历和体验,这也就是其有价值的地方。那跟o2o有啥关系呢,难道作者想生拉硬扯,且听我慢慢说来。

一般来说,现在O2O概念已经十分模糊,开始呈现百花齐放的情况,但团购还是其中的一个代表之一,那么我们来看看团购的一些问题。

首先,团购是通过打折的手段来刺激消费者消费。那么,为什么会出现打折呢,我们可以理解为产能过剩,这个产能,就是多于消费者需求的本地生活消费店面,举例来说就是餐饮一条街上这么多餐厅,但客人毕竟是有限的,于是过剩,于是团购通过一种直接而残酷的方式督促商家来优胜劣汰。虽然餐饮门槛低,会有无数人前仆后继的涌入这个供大于求的市场,但总有一天,市场供求会趋于平衡,那么还会有那么多商户去打折吗,大家都吃原价然后比拼服务和味道就好了。

其次,团购带来的兴奋越来越低。一般来说,我们出去吃饭,一来图吃到美食,二来要个兴奋开心体验。但是,当你花180元吃一餐团购后,你的感觉就是吃了一顿180元的饭,而绝对不是300元的饭。如果每顿饭都没有更多开心之处,只因为打折,你还感兴趣常去吃吗,再便宜也比家里做要贵不少吧,这就好比北京居民天天都可乘坐2元的地铁满地跑,他们每天因此开心了吗。所以开心这条要素对于下馆子来说是一定不能少的。

第三,你说团购的服务可以保证达到平均的服务一样水平,好的,就算如此,但团购压低了商户老板的收入,限制了未来提升服务的能力。为什么海底捞的服务好呢,因为海底捞的员工待遇好,住的宿舍好,自然工作时候有动力。而我们去的很多餐厅,上菜时候不会加一句“您慢慢品尝”,走的时候不会送一句“感谢您光临,欢迎下次再来”,一直是一种疲惫的不愿多说一句的状态。要知道,现在中国用工荒,服务员不打足精神老板也拿人家没办法。利润低,自然提升服务的动力就差,这只是餐饮业的一个侧面。

第四,团购扼杀了本地生活服务的特色属性。比如,网站上把团购像商品一样陈列,这个4折,那个3折,好吧,难道大家比的只是价格?如果哪个商户写上,我们会投入120%的热情,原价为您服务,你是否会去呢?估计不会去,因为团购不能体现出这个服务差异,也不能体现出其它软实力的差异,团购体现的是价格的折扣。还是那句话,再便宜还能有自己去超市买原料和工具自己弄便宜?很多人要的是享受服务的体验。

从以上几点,我们可以看到,团购只是O2O中的一部分,未来的O2O必须有更缤纷多彩的形式,而不会仅仅困在团购这种打折甩卖的模式中。有些人总想当O2O中的那个“2”,但我却认为O2O主要是两个O要去努力的,当互联网公司和本地商户都做好充足的准备,2只是一个工具,可以随着软硬件的更新而有多种方式呈现。

那么,O2O又有多少缤纷呢,这个距离现在又多远呢,这个主要就看本地生活服务企业的变革速度有多快,以及外界加入这一领域,改造这一领域的速度有多块了。那种认为只要团购销售额上去了,就可以把持O2O大局的看法,可能有些简单了。当更多的本地生活商家厌倦了互相杀价、提供折扣求存的状况后,在遇到可以为其提供优质服务的互联网企业之后,那么就会孕育出更有新意的本地生活服务。

商户的动力是巨大的,我相信很多商户老板在开始做餐饮的时候,都满怀着希望,希望给用户提供特色的服务,让人感到宾至如归,感到诚意,选择下次再来,但现实是自己不打折,用户就都跑到别的餐厅用团购去了,于是自己也抛掉所有的理想,加入打折大军中。你是否也有个等厌倦了职场生活,开一个小店的想法呢,那么在团购大战的现在,显然还不是一个好时机。

阿里巴巴曾经让很多人实现了开一个网店,勤勤恳恳做生意,日夜不停的发货,从而挣到一笔钱的理想,这是建立在阿里强大的一整套体系之上的,只要店主付出努力,就有希望得到收获。那么,也应该有这样的公司,可以帮助一个有本地生活消费理想的人,成就他的梦想。当我们的小店可以实现会员卡管理、订餐、送餐、积分奖励、用户意见反馈、新品促销、在线支付、甚至和别的店倒流做活动的时候,那将给用户带来怎样的体验呢。

再回顾一下星巴克的Mobile Pour服务吧:你在路上走着,突然想喝咖啡,通过允许星巴克知道你的位置,点好你要的咖啡,然后你就接着走你的,走啊走,不一会儿一个星巴克小伙子或者大姑娘就会踩着滑轮车给你送一杯来。这种服务怎么样,或者你可以增加选择,选择大姑娘、小伙、圣诞老人、擎天柱什么的来给你送咖啡,但需要增加消费,你会选择吗,或者为了给你女友或孩子一个惊喜呢(这有点像神庙逃亡选人物一样)。又比如说,我知道汉王有一个人脸识别机,可以识别1000张脸或者更多,那么办会员卡的用户是不是可以先存个脸,就把会员卡办了,以后去咖啡厅刷一个脸,然后消费自己账户的余额就好了呢?其实,以上这两个想法现在的技术都可以实现的。

在约会时,如果你跟西餐厅的服务员悄悄说,我想要一只玫瑰,或者一个点着火花的生日蛋糕,服务员能给你变出来吗,现在不能,但以后,也许你在订餐时候就可以增加一些道具的选择了……好吧,还有很多方式,我们是可以选择的,选择所有餐厅都跟快餐厅一样,还是每个餐厅都有自己的故事和回忆。而这些,并不是我们现在通常所说的那些打折的餐饮。对于用户来说,他们需要餐厅带来惊喜,对于商户来说,他们需要实现自己开店的最初理想,对于有理想的互联网企业,他们要帮助人们得到机会开出更多有特色的小店,实现他们自己的“小小事业”。

 

弄懂O2M,就等于弄懂了移动电商的真谛

因为弄懂O2M,就等于弄懂了移动电商的真谛,就有可能把握移动电商先机,才能在移动互联网时代继续领先潮流。

如果不懂O2M,甚至对O2M还知之甚少、一知半解,那就说明您对互联网的认识还只到O2O层次。

这很可怕,当移动互联网的浪潮已经汹涌澎湃冲刷着整个世界,您却还停留在传统互联网时代,离移动互联网时代仿若千里之遥。

业界,请把O2M讲起来!

O2M,打上移动互联网烙印的O2O模式

O2M似乎是一个全新的概念,业内有据可查较早提出这个概念的似乎是国美电器,时间在2014年3月。

2014年3月11日,每日经济新闻报道称,国美电器日前对外披露了未来的战略发展方向,即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式,又称O2M。

国美电器副总裁何阳青认为,“真正的全渠道零售商并不是O2O,而应该是O2M模式,即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。”

但笔者认为,O2M应是对移动电商O2O模式的一个专门注解,一个具有行业独特个性的准确注解,而不仅仅是“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式。

它具有自己的独特特点,有自己的烙印,它应该是专属移动电商的,这个模式的核心在“M”,在于将传统互联网和线下流量都引向移动端,形成传统互联网、线下实体店与移动端的深入互动。

但主体和核心都是移动端,传统互联网和线下实体店都是为移动端服务的。移动端又反过来为传统互联网和线下实体店服务,为他们带来流量。

相比O2O概念,O2M指出了online to offline的online部分有一个流动的过程,即从传统互联网向移动互联网转化、牵引的过程,还指出了offline to online部分也有一个流转的过程,即从线下向线上移动端的引流。所有流转的终点都在移动端。

这清晰地指明了移动电商与传统电商的不同之处,即工作流程和原理的不同之处。——在没有移动互联网之前,O2O的工作原理是单纯的传统互联网与线下实体店的互动过程。有了移动互联网之后,O2O(即O2M)的工作原理是,传统互联网与移动互联网可以有一个线上流量内部流转的过程,线下流量有了一个向移动端流转的过程,然后最后都集中在移动端进行转化,最后再实现与线下实体店的互动。

也就是说,以前做电商,只要关注PC端用户,将其进行有效转化就可以了,但是现在,你要做到既关注PC端用户,也要关注线下用户向移动端的引流,然后再想怎么转化。这就是O2M。

O2M不同于O2O,它是移动互联网时代的产物,鲜明指出移动互联网时代电商模式区别于传统互联网时代的不同,有谁也扯不掉磨不灭的行业烙印,深深打在每个移动互联网从业者心上,它让我们更清晰,移动电商到底应该怎么做。

所以,请不要将他与O2O混为一谈。

离开O2O讲O2M,等于缘木求猪

但从本质来讲,O2M也离不开O2O的大背景,离开O2O讲O2M,不是缘木求鱼,而是缘木求猪——因为更难的是,你先要把母猪弄上树。

首先,移动互联网属于线上的一部分,虽然它是具有自己特点的线上部分,一方面它是传统互联网的有利补充,能为传统互联网带来一定的流量。另一方面,它与传统互联网互为因果,一起构成一个整体,与线下实体店形成互动效应。其次,O2M是O2O战略的一部分,一方面O2M是O2O战略于移动端的补充,让电商在理论领域实现了对移动电商的覆盖。另一方面,其实O2M甚至是O2O模式当中的一种,虽然它是O2O的特别表现,在很大程度上甚至是对O2O的超越和发展,因为它打破了传统O2O模式仅限于对传统互联网与线下实体店互动的研究与关注,特别标明了移动互联网和移动电商的地位,突出了它的个性。但因移动互联网是互联网的一部分,它始终也是online to offline模式的一种体现。

一言贯之,移动互联网属于互联网的一部分,而O2O是互联网的产物,所以O2M是O2O的一部分。

只不过,它的流程绝对不是线形的,而是分叉型。分为Online to mobil和Offline to mobil两个支流。

Online to mobil

Online to mobil,字面意义即从传统互联网到移动互联网。

从这里,我们领悟到的是,要做移动电商,我们首先要注重线上流量向移动端的引流。以往我们讲O2O,很多人或许都没关注过,其实O2O首先就存在一个online to online的过程,然后才是offline。有了O2M后,因为移动互联网独立于传统互联网而存在,online to online的过程就更明显了,大家也许也就可以把这个过程看得更清楚,从而加大关注度了。

相对于O2O模式的online to online来说,O2M模式的online to online,也就是说Online to mobil会存在一些难以逾越的壁垒,因为毕竟平台不同,从PC端向移动端,跨越的可是两个不同的设备,两个不同的网络体系。笔者本文不会对如何突破壁垒做深入探讨,但毫无疑问,这也会因此增加大家对这个过程的关注度和研究,并认同这个过程的真实存在。

在未来的移动电商实操过程中,如何解决online to mobil的壁垒问题,实现二者相互之间的顺畅引流,将是一个重要课题。解决好了这个问题,移动电商又迈出了人类的一大步。

在这个过程里,二维码等新兴技术可以充当桥梁的作用,但是,还需要有更开明的竞争环境,以避免各种封杀,进一步加深这种隔阂,阻挡移动电商前进的步伐。

Offline to mobil

相对O2O来讲,O2M更鲜明地指出了线下资源对线上的作用,或者说,更注重从线下向线上的引流。而O2O更多的是表明,通过把互联网变成实体商业的前台,然后让线下的消费者通过线上渠道实现交易,再到线下去体验与消费产品这样一个过程。

在这样一个过程里,用户或许还为真正成为传统电商的一个部分,很多时候,只是当他们有购物的需要时,才会到实体商业的前台,也就是线上去。至少是,才会到电商平台上去。

而O2M明确指出了移动电商的另一个方面是Offline to mobil。

我认为这是一个革命性的概念,它因为指出了二者的天壤之别。区别就是,移动互联网已经通过各种应用程序及各种手段,把用户变成了移动互联网和移动电商的一部分,用户不仅购物时需要移动互联网和移动电商平台,不购物时也需要移动互联网和移动电商平台,比如微信电商平台,就是这样一个例证。

目前要解决的只是,到底到哪一个平台上去的问题。这也是业内电商争夺的焦点,如果不领悟到Offline to mobil的真谛,及它与传统互联网O2O流程的区别,争夺将继续停留在原始阶段,即企业简单并购或重组,而不是从提升用户体验入手争夺用户,从根本上解决问题。

餐饮O2O商家如何玩转小程序?

随着1月份小程序入驻以来,线下零售业的转型与小程序强强相关,商家是小程序进军市场的首站。虽然目前还没有直接大幅度的推广,关于小程序的功能和应用,很多商家已经有了一个大致了解。现阶段,o2o(即Online To Offline,线上到线下)时代已来,线下商家转变传统经营模式是必然趋势。

传统行业中,论反应力和行动力之快,非线下餐饮商家莫属。小程序异军突起,在其他行业对小程序还处在观望期之时,餐饮界已经当机立断率先使用小程序。大到连锁餐饮业,小到路边快餐,小程序在“吃”这个业界已经是占领了一席之地了。随着支付宝宣布免费商家二维码一去不复之时,小程序出现的时机刚好,立马就“截胡”了大批商家。

共享经济会走上O2O的老路吗?

小火了一把的共享睡眠,出师未捷就遇到了政策问题。不过没关系,共享图书已经接上了热点。 在共享经济的东风下,传统行业似乎都迎来了互联网化的机会。甚至连独立APP都不是必需,只要一个公众号或小程序就可以搭上共享经济的大船。这情形,一如当年的疯狂的o2o。 背后的逻辑是,移动支付已经不再只是简单的支付工具,它演变成了最大的创业开放平台。基于LBS和移动支付,所有的产业都可以完成线上迁移。 问题是,并非所有的产业都适合这么做,一如并非所有的人都适合创业。风口的狂欢过后,留下的往往是一地鸡毛。 加把锁,共享一切 腾讯曾经有个愿景,叫连接一切。这个目标已经被微信支付基本实现了。 站在微信支付肩膀上的,是2014年的O2O大战和如今的共享大战。微信能连接一切,创业者们就敢共享一切。只要把传统的租赁搬到线上,加一把能用微信支付和支付宝打开的锁,再把时间单位切割到以小时计,一个共享经济项目就初步成型了。 从这个角度看,移动支付的普及,才是近几年互联网创业最重要的切割点。 眼看着摩拜和ofo融资一轮轮地拿,估值翻倍比翻书还快,创业者们脸红心跳,如何能够淡定。共享单车这个赛道显然人已经太多了,好在还有共享经济这个大赛场。只要贴上”共享”这个标签,就算是买好了入场票。 基于移动支付这个创业开放平台,创业者们开始了狂欢。 继共享单车之后,共享汽车、共享平衡车相继出现。作为极少数的刚需高频领域,出行场景几乎已经被瓜分殆尽。 共享充电宝是第二个站上风口的。短短几个月之内,腾讯、红杉、金沙江、SIG 等都出现在了这个阵营中。腾讯先后两次投资小电,陈欧则几乎把街电当成了自己的二次创业。 共享经济正在以更快的速度扩散开来,共享雨伞、共享篮球、共享睡眠、共享图书先后成为讨论热点。7天实验站一本正经地提出了一个未来构想:让我们共享猫咪吧。 情况和当年的O2O变得越来越像。 整个故事的行为模式陷入了一个固定套路:某个领域出现明星项目,投资人提取和包装出一个概念,创业者们发挥自己的主观能动性,把这个概念无限发散,套用到所有能套用的领域。 O2O没有错,共享经济也没错,它们都只是被概念化的背锅侠。 庞大的潜在用户基数、激烈的行业竞争和越来越强力的资本,把中国的创业者们逼进了一个怪圈:找风口,扎堆进去,忽悠投资人,找接盘侠。就连曾经是一股清流的技术派创业公司,如今也被人工智能拖下了水。 着急的资本 从滴滴和快的到摩拜和ofo,从共享单车到共享充电宝,资本正变得越来越强势和激进。唯快不破成了大过天的法则,没有人再考虑企业需要练内功的自我修养。 共享经济在今年迅速成为创业风口的原因之一,是资本的强力助推。 一个被忽略的背景是,大批人民币基金的投资期会在今年左右到期。如果手里的钱没全部投出去,就要返还给LP,并且LP不再需要履行出资承诺,基金下次募资就会很麻烦。这个道理,类似于公司市场部每年申请的预算必须花完,不然明年申请时候一定打折。 人民币基金的存续期以7年居多,其中包括5年投资期和2年退出期。但事实上,大多数基金都会在至少第四年的时候,把钱都投出去,因为你很难确定退出期到底需要多久。无论通过IPO还是并购退出,都需要时间和运气。 “如果要创业,今年是个好机会,钱好拿。”一位做投资的朋友说。 以2017年作为时间轴的第四年,这些基金的募资时间应该是2014年左右。那是中国互联网募投退的大年。 那一年,阿里、京东等巨头先后上市,聚美优品和陌陌这样的小巨头也如愿登陆资本市场。与此同时,国内IPO终于放闸,手握股份的VC和LP们迎来了一场国内外同步开花的退出狂欢。 在此之前,他们的日子都不好过。A股在2013年关了一整年的闸,走出去的中概股也凄凄惨惨,唯品会2012年拼着流血上市,才能顺利登陆纽交所。2013年上市的去哪儿,首日股价暴涨89%,侧面透露发行价应该也是打了狠折的。 大批回笼的资金,自然演变成了新的基金。清科数据称,2014年全年完成募集的人民币基金共409支,其中大多数为成长基金。此外,2013年成立的人民币成长基金也有100支左右。 热钱涌动,自然也催生了创业热潮。O2O的概念正是兴起于2014年。 那时候,VC热,众筹也热,到处都有路演,每天都有融资发布会。中关村(000931)创业大街是北京最热闹的地方之一,咖啡馆里经常没有座位,邻桌的人在聊的,不是项目就是投资。只要你愿意,O2O企业们的补贴可以完美解决你一天的需求。 这样的虚假繁荣,如今正以一种似曾相识的方式重演。 门槛低,真的吗? 低门槛、好进入、资本热捧,这一度是O2O和共享经济被公认的几大特征。但现在回过头看,真的如此吗? 以火起来的共享单车来看,它所解决的并不仅仅是最后一公里的问题。以太资本CEO周子敬曾经谈到,共享单车确实激活了一个沉睡市场,这是他眼中好赛道的核心要素之一。”以前我怎么都想不到会去骑自行车,我相信很多人和我一样。” 如你所见,共享单车的洗牌期已经开始了。老的选手已经有人退出,新的公司仍在入局。曾经只是句吐槽的”共享单车的瓶颈在于颜色不够用”,居然真的被七彩单车和黄金单车阐释了。 直到现在,仍然有人认为共享单车没什么门槛,因此这个市场最终能够容纳多家企业同时存在。遗憾的是,他们似乎忽略了头部效应。互联网行业的一个铁律是,老大老二打架时,掉队的往往是老三。 Quest Mobile发布的移动互联网2017年Q2夏季报告中,ofo和摩拜分别以3845万和3432万月活,在共享单车6月份的用户规模中排在前两位,而TOP榜中其他6家企业的月活总和也只有1320万,不足摩拜的三分之一。 第二个站上风口的共享充电宝,确实是一个生意,但可能不是一个大生意。目前唯一一个获BAT投资的充电宝企业是小电,金沙江也是他们的投资方。在一次采访中,我问金沙江创投合伙人罗斌怎么看待共享充电宝的项目,他的回答十分耐人寻味:不是我投的,不评价。 尽管手机充电是一个日频级别的需求,但在现阶段,租用充电宝仍然更多是临时性的偶发需求。当然,未来共享充电宝发展到有足够的密度时,事情可能会有新的变化。 至于那位认为”藏伞于民是好事,他们会在下雨时拿给同事朋友”的共享雨伞创始人,他更像是选错了创业方向,熟人社交可能更适合他。尽管做着分时租赁的生意,但他似乎没考虑过利用率这回事。 所以,共享经济的门槛真的那么低吗?我们可能要重新思考这个问题。不过,一个可以参考的事实是,O2O的门槛没那么低,这是血淋淋的死亡潮已经证明的。 和重资产运营的共享经济不同,本质上O2O是一个更加复杂的双边市场。一方面要保证足够的流量,另一方面要规范好平台上的服务提供者。淘宝已经告诉我们,双边市场最需要运营能力,这本身已经是一个足够高的门槛。 其次,真正的高频需求太少,伪需求太多。最有力的刚需大概只有外卖、出行、到家几个领域,这也是饿了么、滴滴能够成为巨头的原因。中低频次的需求则例如美业、按摩、家政等,因此河狸家、点到、e家洁等公司,经历了几轮洗牌还顽强地活着。 如果需求不算太高频,那就一定要足够契合场景。 阿姨帮CEO万勇曾经提到,只有本身就是上门场景的服务,才最适合O2O,比如家政、维修。因为在途成本很高。河狸家今年开始调整了价格,不做推广的时候,上门会比到店贵100元左右。 再或者,要有足够的线下优势。一个有力的对比是,曾经的明星项目爱鲜蜂要靠裁员才能撑下来,入局更晚的多点却靠着与物美的联姻,迅速崛起。 造出来的风口,来得快去得也快。 2015年时,资本寒冬到来,被吹捧了一年的O2O哀鸿遍野,死伤一片。如今,共享经济正处在相似的繁荣和泡沫期。可是仔细闻闻,肃杀之气似乎也不远了。

校园O2O商城有什么发展前景?

校园O2O过时了吗?当马云提出“新零售”后,O2O的经济模式又流行起来,如春风般吹拂着每一个大学校园。全国将近5000万的大学生,平均大学生月生活费1500元,生活服务类的费用要占一大半,可想市场前景之大,人人都想在高校校园这个千亿级的市场中占有一席之地。

如今的校园大学生都是以90后、00后为主,懒、宅和快节奏是大多数人的标签,因而催生了校园O2O经济和共享经济。目前,针对高校校园O2O市场,可以从外卖切入,可以从配送切入,可以从信息切入,可以从打印切入,从高频刚需切入。

要做好校园O2O,首先,要了解高校环境,了解大学生,熟悉他们在学校生活中的需求是什么,并发现其中的商机。其次,自建校园创业团队,可以和知名的校园平台合作。如何管理庞大的校园团队,如何协调合作商家,保证服务质量,是需要不断尝试的,实际操作中还会面临各种挑战。

那么如何做好校园O2O,有哪些经验可以学习呢?

1、对于校园O2O市场来说,只有专注高频刚需、极致服务、口碑价格以及快速迭代才可破局而出,特别是口碑和价格,更要重视客户口碑,价格上也应该好好细分。

2、对于校园O2O消费者来说,针对学生痛点,校园O2O长远发展的前提并不是单量多或送货快,而是其他的因素。

(1)高性价比的可持续性,为学生持续提供物美价廉的东西,学生经济能力能够承受;

(2)支付方式高度自由,多种支付方式并存;

(3)场景的多元化,任意场景即可销售;

(4)细分学生群体的品类定制,定制学生产品将是重要的利润来源;

(5)配送上门省时贴心,区分即时配送和定时配送。

最近,新零售这个概念十分火热,主打开放式零食货架,它有很多弊端,主要有两点,一是人少的地方不会提供这种开放式零食货架,二是开放式货架零食容易丢失,投放在市面的零食架基本上都是在试水。其实,它的本质就是校园商城,但是它主要是资本经营的,学生创业者根本没有机会。

校园商城是一个不错的项目,经营一些学生购买频次较高的商品,轻松满足学生们的需求,采用自营,就能直接从厂家那里采购商品,提升盈利能力和对商品的把控能力。

如果配送上门,在时间点上,要分清何为即时需求,何为计划需求。学生居住比较集中,建议送货到门,可以充分利用学生兼职廉价劳动力,可以同时配送更多订单,节约配送成本,养成消费习惯,解决了有些大学宿舍零距离到达的限制。

校园O2O模式帮助在校大学生积累实践经验,完成从校园到社会的过渡。校园O2O应该全渠道,全盘打通、融合在一起的,没有线上线下之分。无论在线上还是线下的场景,商业最关键的是给消费者提供超预期的服务,创造超预期的价值。未来校园O2O将会实现商业的信息化和数字化,将会发生不可估量的价值。