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[ O2O研究 ] 成功的O2O首席运营官应该是怎样的？

大概很少有人注意到，美团，大众点评，赶集的COO都曾是同一个地方出来的。是什么决定了有某些特质的人更容易在o2o的战场上获得成功呢？管理者的能力从哪里获得？本文全面解析关于O2O人和管理的那些事儿！

O2O的黄埔军校

美团的COO是干嘉伟。2000年，干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴，工号67，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴6次拜访后，原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。

大众点评的COO是吕广渝。2015年3月17日，吕广渝加入大众点评，主要负责大众点评交易平台业务及公司整体销售运营体系的建设。大众点评的CEO张涛认为吕广渝在本地生活领域的丰富经验，将会帮助大众点评成为更好的服务平台。吕广渝历任阿里大区总经理、集团副总裁等职位。

赶集的COO是陈国环。2014年8月21日，陈国环任赶集网首席运营官，统领赶集网运营体系。陈国环此前为阿里巴巴组织部高管，从政多年后转投阿里，在阿里工作12年，在业务创新、销售管理、市场运营等方面有独到认知。

看出来没有？这几家互联网O2O公司的首席运营官一职,不约而同的选择了有过在阿里巴巴工作经验的—而且是有过多年工作经验的人。

原因呢，可能很简单。O2O的本质，其实和电商是神似的，而电商的老大，就是阿里。阿里要对接众多小商家，而美团点评赶集等一样要对接众多小商家，只不过一个是线上接，一个是线下接，都是既琐碎又复杂的流程和体系。

要搞定这样的流程和体系，核心的关键其实只有一个，人，大量的人。

有人的地方就有管理

阿里最初建立体系的时候，有赖于一帮外企的职业经理人帮它建立了流程和体系，阿里今天的成功，与在恰当的时候引入了恰当的外企高管密不可分。

这里不得不提到当年曾经一手打造阿里巴巴B2B体系的首席运营官—关明生。

关明生于2001年加入阿里巴巴电子商务集团，任总裁兼首席营运官，2004年出任首席人力官，现为资深顾问。2005年前，中国个人网购业务仍不发达，也就是当时的淘宝还看不到什么希望。而阿里巴巴B2B为整个阿里的成长提供了最重要的资金来源，也让投资人对阿里的发展有了点信心。阿里的首次盈利，就是在2001年关明生加入后才实现的。

美团干嘉伟就自称是关明生的徒弟，也多次提到马云帮他打通了管理的“任督二脉”，所以说干嘉伟的管理经验得自阿里，应该非虚。

而吕广渝是在2004年加入阿里，后任职阿里巴巴大区总经理。在时间节点上看，关明生有可能会是招聘吕广渝最后的Decision Maker。

追本溯源，在这样的管理模式中逐渐成长并一路升迁的职业经理人，他们的内心深处一定是认可这种管理模式的有效性的。当他们跳槽到新的企业后，则会将这种模式植入到新企业，这也是别人花大力气挖他们跳槽的价值所在。

快速标准化的力量

这些年，大家应该都看到一股力量，就是更早的外企的力量。BAT中，特别是百度和阿里的现在的中高管，都是一些跨国大职业经理人的旧部。他们从原来外企空降的体系里，又更接地气的发展了本土企业自己的管理能力。

现在联想、百度、阿里的销售和运营团队，和外企的体系几乎一致。因为一旦当公司人员快速扩张的时候，外企的流程和体系里讲究运营能力和技能快速标准化复制的优点，就体现出来了。

现在美团和大众点评之类的O2O公司，早已初具规模。但是在早期，都不约而同的出现过各地人员内部管理混乱，人员流动过于频繁的问题，所以才需要引入职业经理人帮助整顿流程，搭建体系，让人才培养制度化。

如果人才的培养速度跟不上业务扩张的速度，出现人才断裂，特别是中层断裂，那结果是很可怕的。如果没有一个好的自上而下的团队管理和建设培养，是无法继续支撑业务的高速发展的。

例如，干嘉伟到美团之后，就做了这样一些事情：

“在业务技能层面，我首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。美团要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。

我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的越来越默契。

业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。”

管理能力无法一蹴而就

另外一方面，O2O公司会重用这些有过相似体系管理经验的人，还和管理的能力无法速成有关。哪怕是阿里最初的十八罗汉，我记得大部分是马云的学生，也是在阿里体系中逐步成熟后的近几年，才居于高位。

之前有个新闻，大概是说：“饿了么公司遭员工上街控诉，疯狂扩张下管理失控。”饿了么的创始人张旭豪应该是87年的，他和康嘉等人的创始团队，全部都是大学毕业后就创业，缺乏管理经验，也缺乏社会经验，即没有被人管理过，也没有管理经验，出现这样事情，被外界认为实属常态。饿了么现在已经在全国250个城市发展了，员工中有80%都是物流外送人员，扩展速度快得令人咋舌。对于这支年轻的管理团队来说，在如此疯狂的扩张速度下，如何掌控好庞大的地推部队、调整好团队节奏，都是严峻的考验。

再比如之前，36氪爆出一个月开除30名员工的新闻，创始人刘成城在网上备受非议。具体细节我等外人不甚明了，但是刘成城的确承认了一点，就是想做业务转型，从原来单纯的媒体平台，变成一个对接投融资的平台。这就势必得让原来以编辑运营为主的团队，让路给大量的产品技术人员。在高速的扩招和急剧的转型中，88年出生的刘成城，有他自己不得不过的“管理坎”。

管理能力的成长，最需要时间的打磨。

孕峰有篇文章《且慢捧杀90后》，提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路历程：

“2003年的李想就是不会沟通，就是没法自如的领导这个团队”。那时的李想什么办法都没有，看书也没用。那时他认为管理人就是一种术，在他最不会管人的时候，在拼命用术、学术。在吃了大亏之后，李想意识到：原来这个不是术，而完全是个道。为什么是个道？在那之前，你觉得你自己最重要，什么事我最懂，到后来你觉得你自己不重要，管理这个问题就解决了。到后来你往后退一步，你开始承认他们懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，管理就解决了，凝聚力就有了，然后你也听得进去了。”

“我（戴志康）在培养下属的责任心的过程中，发现责任心得到培养最多的人是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身体力行去贯彻。首先我自己要被套牢，然后才去想，别人如何套牢。只有真正打心里认为你和大家平等，你才会有真正的气势。自己把自己搞定，才能搞定别人。不搞定自己，搞定别人就难。”

创业的能力和管理的能力，有时候并非是同一种能力，有时候甚至相互排斥。

创业者灵动，要打破规则；管理者沉稳，要遵守规则。

所以，创始人在公司做大之后，如果能自己快速学习，快速成长，快速转变，成为一个真正的优秀管理者，那自然是最好不过的。如果引入有管理经验的职业经理人来帮自己打理，也无不可。在中国历代的土皇帝思想影响下，有些创始人还不太肯彻底放权。在美国，雅虎的杨致远和Google的两位创始人都曾将CEO一职拱手交给他人来做。

O2O的大战场，未来除了拼模式，拼资本，还得拼管理能力。

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[ O2O研究 ] 老妖说|清晰了解什么是O2O，让你更懂互联网思维

020本质上只是一种营销的思维方式，一种能够以互联网式的思维方式来考虑新的竞争力而已。首先，老妖先普及下什么是o2o？在互联网上键入020这个关键词，线上的答案各式各样，比较集中的提法为，020这个简称的全称为Online To Offline，又被称为线上线下电子商务，也就是在现实世界中商品或者服务，与线上的相关服务建立起关联的一种移动互联网商业模式。 

可以称得上是电商时代的第N代变异品，区别于传统的B2C、B2B、C2C等电子商务模式。说它变革是因为他并非永远只在电脑、手机屏幕上以图像的姿态来吸引点击，通过交流与沟通，把人们从虚拟交易平台上引流到现实的商店里。 

也有人说020只是让商家多一个了解消费者购物信息的渠道，方便商家对消费者购买数据的搜集，进而达成精准营销的目的，更好地维护并拓展客户。 

那么，O2O的本质是什么？O20本质上就是把线上的消费者带到现实的商店中去参与体验消费：在线支付线下商品、服务，再到线下去享受服务。

通过打折团购，（如GroupOn）、提供信息、服务预定，（如Opentable）等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。 

这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。 

换句简单的话说便是，人们从接触屏幕到接触商品，从坐着打电脑，低头看电话，到走出家门，亲自去接触产品。  

020本质上只是一种营销的思维方式，一种能够以互联网式的思维方式来考虑新的竞争力而已，将互联网上的无法做到的体验感实景化。

做实体营销的传统企业很清楚基于体验的行为能带来的好处在于，产品感受真实化，具有服务细节，包含销售过程，我们也通常称之为完美过程服务，简称美程服务，在这个过程中最有可能做到连带销售，提升人均客单价，从而达到极高的转化率与回报率。 

相对来说020的模式更符合一种本地化的特色，由客户在线上定制服务或商品，然后到线下进行现场体验，这是一种极具地域性的个性化服务，就近，快速的享受到服务，这本身就是客户真实的需求。笔者观点，020并非许多专家高呼的发现了新蓝海。 

020模式目前主流的思路有三类:

第一类是线上为线下引流。

类似大众点评、团购网以及一些垂直性网站，通过线上的流量、信息和产品聚集，给线下合作商家带客户，线上平台从中赚取佣金，这类模式约在2010年左右兴起，这种模式主要是互联网人创业的平台为主。

第二类是线上线下销售渠道并行。

线下有很多门店，线上有官网或天猫淘宝店，这个模式目前大量传统企业在用，其中会有线上线下价格冲突、总部与加盟商冲突的问题，毕竟中国企业的骨子里就有价格战特点，在实体营销环境里对竞争对手有一种流行的打法：我多卖一件你就少卖一件，我多卖一季你离死就不远了。

其实不只上传统企业，这连那些年轻的互联网企业我们也看到了类似的基因。很多传统企业也在努力想办法让线上线下销售的产品规格或品类不一样，让线上与线下品牌形成呼应，但这个办法对于企业的供应链造成了较大的压力。

第三类 是线下为线上导流。

即充分利用线下门店的体验优势，和线上的购物支付快递等服务优势，实现“线下体验+线上销售”模式。现在很多消费者尤其是女性消费者买服装、鞋和箱包类产品，经常是到商场试穿某品牌款式，然后记下款式，回到家到线上购买。

上述几种020模式，第二种和第三种主要针对已有线下基础的传统企业，两种模式各有利弊，很多时候是被动无奈的选择，毕竟线下基础存在已久，要全新改造很难，对于一个完成产品研发，准备建设营销体系的新生企业，因为是一张白纸，反而有机会塑造更优秀的模式，如一些在互联网上成长起来的品牌。 

第三种模式的出现并非企业所愿，也是让传统企业最为困惑的模式，特别是那些那些以平台为生的卖场，零售业，在互联网大潮中是那么的脆弱，比如红星美凯龙抵制天猫的行动。 

而那些生产型自主品牌的传统企业也同样面临着挑战，在实体渠道越强势的品牌越担心这种冲击，十几年甚至二、三十年的苦心经营，面对互联网在潮也同样不堪一击。

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