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沃尔玛吞并1号店：于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣[app开发]

沃尔玛吞并1号店：于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣

7月14日晚，注定是闹腾的一天，各大热点齐齐上阵。沃尔玛控股下的电商1号店再度传出重磅消息，沃尔玛全球高管与1号店高管召开沟通会，现场宣布1号店董事长于刚、CEO刘峻岭离职，原CBSi中国总裁王路将担任沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁。本有望荣登头条，却被随着而来得优衣库桃色事件捷足先登。真是和汪峰同病相怜。

我们再为1号店错失头条感到惋惜的同时，先来透过现象看本质，分析一下原因。关于国内首个前十的B2C电商创始人集体离职事件，业内人士关注度很高，大家纷纷猜测，业绩亏损，以及与大股东沃尔玛相处不融洽是导致二人离职的导火索。

业绩亏损或是下课重要原因

2014年1月15日，于刚对外公布了1号店2013年的销售额：表示实现了115.4亿元的销售业绩。同时发布了2014年1号店五大战略：品类扩张、移动业务加速、区域拓展、商务模式创新及大数据应用。

然而，在今年1月初，于刚公布的1号店成绩单缺少了最核心的销售和利润数据。当时于刚表示，这是因为1号店为了尊重战略合作伙伴沃尔玛，所以不公布任何关于交易和运营的数据。

但是，据有业内知情人士透露，其实1号店一直处于亏损状态，尤其是去年，1号店市场投放费用10亿元，陷入巨额亏损。

1号店为何陷入如此僵局？

一、难以磨合的经营理念

1号店想要打造中国顶尖的网上超市，于刚等管理层偏好烧钱扩张，而沃尔玛线下业务是其主营业务，相对追求稳健发展。三年前沃尔玛对1号店增资同时签署了“对赌协议”，对三年后，也就是2015年的销售额及用户量提出了考核标准，显然两位创始人并未达标。

二、受制于人

其他投资公司不同，沃尔玛收购1号店，更多的是为了实现沃尔玛在中国的进一步发展，1号店于刚等高管的话语权相对薄弱。

三、服务系统落后

随着移动互联网的迅速发展，客户与企业的沟通渠道更加多样化，碎片化以及社交化，传统的客服“QQ+电话”比较滞后，已经不能满足时代发展的需求。这也是现在许多企业所存在的普遍问题。

这也为沃尔玛敲响警钟，想要开展线上业务，搞好客户服务是关键。企业需要和用户保持相同的“节奏”，SaaS服务的发展给了企业新的选择，微信、微博、电话、移动APP、邮件、web、即时通讯（IM）等等，无论用户在偏爱那种渠道，无论用户的声音在哪里，一切大数据都会在Udesk系统中得到明确的展示。

四、竞争激烈，市场份额下降

1号店在几年的时间内迅速被苏宁易购等电商新生力量超越，同时被阿里、京东挤压。据《2014年中国网络零售市场十强榜单》数据显示，1号店的市场份额在逐年下降；截至2014年12月，1号店市场份额排名第七位，仅为1.4%左右，与2013年相比，份额下降1.2%。特别在京东、阿里陆续上市后，国内电商生态和格局正在逐渐发生变化，1号店战略仍显保守，未凭借在食品类电商的优势趁势而出，反而是阿里和京东在2015年已加速发力食品、生鲜电商，1号店的领先优势受到冲击。

沃尔玛抢夺中国市场的战略部署

那么，事实的真相果真如此吗？这显然就是沃尔玛蓄谋已久，可怜于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣。

一、沃尔玛的强大野心对中国市场势在必得

据中国电子商务研究中心编著的《互联网+：海外案例》一书中显示，沃尔玛主营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛中型超市和沃尔玛社区店。其而在电子商务方面也好不逊色，将网络销售确定为自己优先发展方向。在中国以外的不少国家，已经实现了O2O的销售模式，而中国便是沃尔玛的下一个目标。

二、控股1号店，优势互补， 渗透偏僻市场

2008年，于刚、刘峻岭创立1号店；2010年5月，平安出资8000万元，收购1号店80%股权。而在2011年，平安就将50%股权转让给沃尔玛；沃尔玛终于成功入驻沃尔玛，2012年，沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成为了最大股东。

对1号店的控股成功，打响了“通过电子商务，渗透到更广阔的偏僻市场”战略部署的第一枪。电子商务无地域性限制，沃尔玛通过其门店的配送，进步一渗透到更大的市场，同时，也带动了线下门店销售额的进一步提升，进而摊平沃尔玛整体的物流配送成本。这也是沃尔玛作为一个拥有成熟的线下门店系统的零售巨头，收购线上平台迅速切入电子商务的一个巨大优势。

三、1号店需按沃尔玛节奏发展

2015年沃尔玛开始强调自己是个O2O公司，不过，在网上渠道探索非常谨慎，目前仅有山姆会员店网上商城和刚刚推出两个月的O2O平台“速购”，加在一起也不过约2万种品类，因此作为沃尔玛其有利补充，1号店按照沃尔玛的节奏来发展是必然。

如今互联网O2O群雄争霸，沃尔玛线上业务开展面临着很大的难度。

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不缺钱的BAT：谁暗藏O2O大战核武器[app开发]

不缺钱的BAT：谁暗藏O2O大战核武器

中国互联网正在经历第二次大战。第一次大战是对PC互联网的入口、流量和市场的争夺厮杀，百度、阿里巴巴和腾讯从中脱颖而出，成为中国互联网的BAT三巨头。移动互联网时代全面来临，每一个行业包括传统行业都在被互联网渗透甚至颠覆，而这背后比拼的是对数据的解读与理解。可以说，未来将没有互联网企业，有的只是数据公司。

和“一战”一样，中国互联网的“二战”在最近一两年已经从入口、流量进入到市场的白炽化竞争。不同于PC互联网的市场在硬广、电商，移动互联网的市场更多的是在O2O。“一战”已经实现人与信息、人与人的连接，“二战”将要实现人与物、人与服务的连接。

O2O是获得“二战”胜利的关键转折点

O2O作为最好的连接场景和市场所在，是第二次中国互联网世界大战的转折点。根据艾瑞报告，2015年中国本地生活服务O2O市场规模将达到3091.8亿元，2017年达到4545.1亿元，而预计到2020年，本地生活服务O2O的市场规模更是有望突破万亿，成为又一个巨大的“金矿”。谁能拿下O2O市场，谁就能获得“二战”的胜利。

刚刚过去的6月，正好印证了BAT三巨头对于O2O大战的野心。6月30日，百度糯米发布“会员+”O2O生态战略，百度董事长兼CEO李彦宏宣布将在3年内对糯米业务追加投资200亿元人民币，这是百度成立以来投入资金最多的项目之一。此举被外界认为是百度想利用自身技术和数据优势颠覆产业格局的重要信号。

无独有偶，6月23日，阿里巴巴联合蚂蚁金服宣布投资60亿元，合资成立本地生活服务平台公司“口碑”。背靠腾讯的大众点评也在6月30日与百盛集团达成战略合作，百盛集团遍布中国34个城市的60家分店将全面入驻大众点评平台，借助大众点评提供的包括大数据在内的O2O解决方案，加速线下实体商业向线上线下融合的O2O购物新体验转型。

而整个O2O领域，BAT的激烈竞争从未断过。百度方面，“连接人与服务”成O2O的战略要诀。从2014年到2015年，短短1年多时间，百度投资全面出击，全面涉足餐饮、出行、地产、旅游、家装等诸多O2O领域。餐饮上，2014年4月，百度耗资1000万美元投资点餐平台“客如云”，并于5月成立百度外卖主打高端白领市场。百度自有核心业务：百度糯米、搜索、地图以及应用分发等，则是实现各类O2O服务与人之间是真正实现连接的“入口或连接器”。“3年内，200亿元”，不过是百度在O2O战略中聚焦本地生活服务这个垂直细分做出的高举高打之策，而在BAT三巨头平台级O2O层面的较量还未爆发全面战争。

腾讯坐拥数亿QQ及微信用户，所以打法更加直接：让各类O2O服务便捷连接到QQ及微信用户上。以微信平台为例，腾讯依托微信平台不仅实现“一女多嫁”，把购物（京东）、餐饮（大众点评）、出行（滴滴打车）等生活O2O服务吸纳进来，更是依托微信公众号机制或平台网罗了大量中小商家及服务。而从腾讯及百度的O2O做法及节奏来看，以自有核心业务为基础，通过投资、合作等方式实现O2O布局，连接各类生活服务，在这个层面两家有很多共同之处。

阿里巴巴则以自有平台为主，基本围绕社交、O2O、物流、金融和文化产业等多条路线。据不完全统计，阿里巴巴集团今年已投资了文化中国、银泰商业、天弘基金、高德地图、华数传媒、优酷土豆、UC浏览器甚至恒大足球，多以发展自有业务为主。但是，不管是收购还是自建的平台，如果利用技术渠道各个平台之间的信息流转，真正实现平台之间互通成为各家的核心任务，毕竟仅有产品与资金的支持就想成功占据市场是远远不够的，必须打通产品服务与平台之间的信息通道才能真正实现本地服务的发展与跃进。

不缺钱的BAT：谁暗藏O2O大战核武器

数据是看不见的核武器，利用好就能“诺曼底登陆”

可以看出，流量、地推、资金、服务……是这次O2O大战中的重要组成部分。要赢得中国互联网的“二战”，就要赢得O2O大战，也就要实现O2O大战的“诺曼底登陆”。而流量入口，就是这次“诺曼底登陆”的海军；地推是陆军，唯有靠陆军的强大推进才能有所保障；资金是空军，有强大的空中火力支援才能实现成功压制。

但是，最重要的是如何通过大数据与人工智能实现数据的有效利用。唯有在用户和商户的挖掘中寻找到有力的平衡点才能实现市场竞争中强大的压制，也成为O2O大战的最关键武器：核武器。

O2O对数据的要求，是能实时在一个平台上，以更细颗粒度、全维度的进行挖掘。形象的说，是从每个大区、城市、到每个小区，从每个美甲师和每个阿姨的业务状况都能查看和关联，PC互联网时代没有放在一个维度的数据也可以做相关性调研，帮助O2O行业以全新的视角看待业务。

一个简单的上门家政服务下单就会有用户收集、阿姨收集、流程、分派任务、完成任务等过程，并有后台网站、订单系统、客服电话系统等多个数据源，把不同的数据源结成整体，然后做关联分析，最后用清晰易懂的图表呈现在手机上，让使用者第一时间了解不同业务场景下需要处理的数据。

现阶段数据在O2O行业来说几乎还处于零起点，原因在于从行业深入分析来说，大部分公司掌握的数据都属于浅显的层面，没有触及到数据核心。数据的核心是什么？就是你是否准确掌握了用户的消费行为。

数据领域全球比较成功的是亚马逊，它的电子商务平台很好的完成了对用户的精准营销，基础是用户在亚马逊完成购物，比如购买图书、音乐的整个购物行为都在亚马逊完成。知道每个用户的消费行为，通过这样的行为分析才能完成后续的营销迭代，如何把准确的信息送达用户。大数据的盈利模式正在变得多样化，是基于平台的数据资源的各种应用挖掘开发。数据矿藏需要通过对线下各种行为的数据化收集生成。移动互联时代更多创业者们要做的产品就是播种机、收割机、挖掘机、厨房，来料加工等等各产业链上的业务。

通过O2O这个行业实现真正的数据交互，从而形成以大数据为基础的各项产品和服务。这将会是一场奇妙的O2O与数据之前的化学反应，能量可能是前所未有的巨大。数据本身的价值在于更完整和更生动的去描绘了一个互联网用户的生活轨迹。

在数据这个“核武器”的军备竞赛中，百度有较大优势。因为BAT三家里，百度做搜索出身，素来以技术见长，而腾讯、阿里则分别以产品和运营见长。百度的优势体现在海量的数据、沉淀十多年的用户行为数据、自然语言处理能力和深度学习领域的前沿研究。百度先后在人工智能、深度学习、大数据、语音图像识别、无人汽车、车联网等各个领域展开布局，深入移动端业务。

百度在国内最先上线了语音识别界领先的基于长短时记忆模型(LSTM)的深度学习技术，使得安静环境下普通话识别的错误率降低了15%，目前的识别率已经从95%提升到96%。至于图像识别和人脸识别，百度也是处于世界领先水平。图像识别的错误率已经被百度降到4.58%，实现了质的飞跃。而这个功能也被开发出来做了“刷脸吃饭”等有趣的应用，进而拉动用户参与互动与数据贡献中来。

仅在O2O的餐饮领域中，百度外卖在近期就已经申请了18项专利，包括了12个外观专利和6个发明专利，这6项专利包括了掌管物流系统的“大脑”、订单的实时监控技术、调节运力合理排班的方法、配送路径优化技术、查找配送异常情况，甚至还有实境模拟类的高端测试技术。在外卖甚至物流领域中都极具创新性。

实际上，百度外卖申请的众多专利，只是百度专利矩阵的一个缩影。秉承“连接人与服务”理念的百度，野心也明显更大。从引入吴恩达、威廉张等世界一流科学家，到成立硅谷研究室等科研机构，百度搜索、云计算、人工智能、大数据等互联网前沿领域始终保持领先。公开数据显示，2014年百度共计投入超过70亿元用于技术研发，研发占营收比重逼近15%，这一比例不仅远高于业内平均4%的投入水平，甚至都远远高于硅谷领先科技企业平均7%的投入比例。

技术优势带来数据收集和挖掘等能力将会在“二战”的中长期里得到验证，逐渐拥有核武器成为决定O2O大战胜负的关键。BAT在资金、用户和平台等方面难分高下的情况下，未来谁家能将技术优势和实力有效运用在O2O战役上，推出的数据产品可能会呈现几何倍增，同时筑起坚实的行业壁垒领跑整个行业。

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夹缝求生：手游发行寻转型[app开发]

夹缝求生：手游发行寻转型

作为一个迅速爆发的行业，移动游戏领域正面临着各种变化。其中，游戏行业独有的一个环节――发行，正经受着市场的洗牌。

事实上，发行成为一个独立的业务领域是手游行业的特色。这个领域起初存在的原因，主要是许多手游研发商并不具备市场能力，它们非常需要发行商发挥对接渠道和广告媒体等作用。

于是，手游发行行业开始风生水起。到了2014年，一些巨头开始通过资本运作、大量争夺优质作品等方式，挤压中小发行商的生存空间。一时间，市场被几大巨头瓜分，其中包括中国手游、触控、中清龙图等公司。

根据记者了解，发行领域目前面临有两个状况：一是小公司遭遇洗牌；二是业务难做，有一定的体量的中型公司面临压力。

比如在香港上市的蓝港在线，公司去年7月曾表示，未来3年内将投资5亿元，代理发行至少100款高品质的移动游戏产品。但是一年过去了，蓝港代理发行的业务中，真正在市场发出声音的只有《十万个冷笑话》一款游戏。

不难发现，如何重塑发行环节的价值，是这个细分领域目前迫切需要解决的难题。

缘何洗牌

事实上，在端游页游时代，一款游戏产品并非是一个简单的研发团队能够完成的。在大量的研发投入之下，增加市场投入和运营投入对于成本来说仅仅是九牛一毛，因此发行业务会囊括在研发公司里头。而手游行业出现发行这一独立业务的主要原因是，数量激增的手游研发商缺乏市场和运营能力，需要发行商来支持。

从供给端来看，目前手游行业的优质产品仍然是稀缺的。西山居合伙人、副总裁郑可接受记者采访时表示，从趋势来看，手游行业拼速度已经不是主流，“从无到有”的阶段基本已经过去。现在，业内对一款产品的研发投入、研发周期、研发团队规模以及产品质量的要求越来越高。

“不是说产品上线圈完钱就完了，手游公司还需要投入大量的可持续的开发资源。这个市场已经慢慢进入精品化时代。”郑可对记者说，好产品的市场份额会越来越集中，不好的产品连冒泡的机会都没有――新产品制作不精良，没有特色，很难在市场上存活。

这意味着，手游研发商早期通过抄袭、换皮等方式上线的新产品已经没有任何机会。而手游发行商，早期通过大量争夺手游产品、以数量换收入的方式，也不再行得通。

“发行公司不再像以前那样倾向于以数量堆积博取收入，大家都开始将成功率作为基础。”此前，触控科技CEO陈昊芝对记者表示，许多发行公司宁愿把三个产品的资源放在一个产品上，也不愿意把三个产品的资源放在五个产品上。“大家可以不计代价拿一些优质产品，但对于期待不高的产品，发行商宁愿舍弃。这种情况下，行业整合应该会加速。”陈昊芝对记者说。

一位不愿具名的发行公司高层对记者表示，这两年的市场洗牌非常残酷，无论是研发还是发行，大量的小公司都倒掉了。

“从端游公司转型而来的公司优势逐步体现，从IP到研发投入，再到作品的精细化程度，再到未来匹配的相应推广资源，整个链条非常立体。”该公司高层对记者表示，从2014年开始，大厂商在手游市场中攻城拔寨，并获得了不错的成绩，特别是腾讯、网易等公司。而这一波巨头公司的兴起，会让很多研发团队对自己有重新认知，市场变化也导致发行公司越发谨慎。

“端游厂商对产品的理解、对发行的理解，某种程度上要比在手游行业只有一两年积累的公司要强。”上述发行公司高层对记者表示，而且大厂商的资金力量雄厚，在推广产品上砸钱也不遗余力，这样一来，中小发行商的空间变得非常狭小。

重塑发行

事实上，发行商的洗牌也映射出手游行业竞争的变迁。郑可对记者表示，手游行业的竞争已经变成军备竞赛，比到最后就是人才的竞争，资金的竞争，以及资源的核心竞争，还有最终的文化沉淀、开发流程等方方面面。

“浑水摸鱼、投机性的公司会批量化的死掉，手游创业周期基本结束。但这不代表没有创业机会，在垂直细分领域，具备创新精神的、有极客气质的、有调性的公司才能存活下来。”郑可说。

对于发行公司而言，其主要价值在于通过发掘优质产品，依靠市场敏感度和研发团队沟通，改造产品；发行商还要找到用户，通过运营手段控制盈利的节奏，留住用户。从产业的发展和商业逻辑而言，发行业务对手游行业来说至关重要。

其实，游戏产业可以划分为两个部分，一是产品端，二是流量端。当产品端足够强大，所有流量会向产品汇聚；而当流量端足够强大，产品数据就不是问题。但是，发行公司实际上在产品和流量两边都不占优势，大多数发行公司的价值以及核心竞争力很难体现，唯独可能取胜的，在于对产品的理解力和运营能力。

“许多发行厂商认为，对市场敏感、有IP资源都是核心竞争力，但其实这些都是辅助性资源，虽然有价值，但是只能作为附加分。”上述发行公司高层对记者表示，大多数发行商一边购买产品代理权，一边购买流量，但随着未来产品份额越来越集中，购买产品的难度就会越来越大，流量的价格也一定越来越贵，发行公司的利润空间会被极大地压缩。

不难发现，市场环境的变化，对手游发行的要求将越来越高。郑可对记者表示，发行公司的存活路径基本有两条，一种是起步比较早，快速通过一两款产品打通流程，快速找到细分市场。这样的公司并不一定很有名气，每个月盘面稳定在三千万到五千万；另外一种追求规模化效应，购买全球顶级产品推广，这也是可行的。“要么找到细分市场，要么高举高打，踏踏实实闷声挣钱。”郑可对记者说。

从目前来看，许多手游发行商也都在寻求自己的核心竞争力。比如乐逗游戏主要做的业务便是代理海外的知名游戏，通过拿到这些手游产品的源代码进行国内市场的深度代理；西山居，主要业务是发行自己研发的产品，完成从研发到发行的立体化路径。而对于外部优质的手游产品，西山居会开放技术、美术、产品调优等核心研发资源与其合作。

“发行公司其实各有各的生存法门，但眉毛胡子一把抓、存在投机心态的公司肯定活不下去，热热闹闹开场，冷冷清清收场。”上述发行公司高层对记者说，如何在产品端和流量端之间，找到不是金钱就能买到的，并且对手游产品有实际价值的核心竞争力，是目前所有手游发行公司应该专注的问题。

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做社交App ，有些“常识”必须被颠覆

做社交App ，有些“常识”必须被颠覆

　　为了提供更高质量的社交，相比于进一步提升连接的紧密程度，这些社交网络却更关注于在各种不同的方向上做减法。Yik Yak：信息源的减法;Snapchat ：内容留存时间的减法;Sobrr：关系链的减法。

谈到社交网络的意义，人们会马上想到「连接人与人」或者「连接人与信息」，总得而言是在关系链与信息流上不停的做加法，然而事实真的是这样吗?

让我们来看看几个例子，你就会发现，为了提供更高质量的社交，相比于进一步提升连接的紧密程度，这些社交网络却更关注于在各种不同的方向上做减法。

　　Yik Yak：信息源的减法

在美国所有匿名社交软件中，最火的当属Yik Yak了。相比于其他匿名社交网站，Yik Yak的亮点在于他的超本地化「 Hyperlocal 」特性。这种超本地化的最大特点是，在信息流的来源上做减法，将信息流来源局限于所处的大学校园或城市本身，而将其他的地方的，相对于本地用户相关度较低的信息压缩在了 Peek 功能中。这是一个非常聪明的做法，极大地提用户将无效信息过滤掉。因为人们只会对和自己相关度高的信息产生兴趣。

想象一个场景，在大学讲堂里的教授灵机一动讲了一个笑话。你随手点开了 Yik Yak ，上面就实时出现了关于这件事的信息。你顺手给它点了个赞，然后发现你前后左右的人都开始在下面评论，并发出咯咯的笑声，尽管你们之间或许相互不认识，但是通过 Yik Yak 这个悬浮在地理空间之上的匿名公告板，你们能够为一件和你们都相关的事情产生联系。这种联系所带来的趣味性，正是 Yik Yak 能够保持高用户粘性的秘诀之一。

　　Snapchat ：内容留存时间的减法

而另一个做减法的例子，则是我们耳熟能详的 Snapchat 。在传播学理论中，有一条叫做媒介特性决定信息特性，而 Snapchat 这种在内容留存时间上做减法的方式，表面上似乎是阻碍了图片的传播，殊不知这种阅后即焚的特性正决定了其传播的信息必然是有趣的，激动人心的，信息量相对小的，关注于引发人们感性而非理性的内容。也正因如此这样的功能在有着开放性文化的美国一炮而红，一直到今天。

　　Sobrr：关系链的减法

第三个例子则是最近美国非常火的 Sobrr ，一款为 Party 而生的社交 App ，它基于地理位置的特点，使得在同一个 Party 的人们可以彼此关注、评论、点赞甚至搭话。Sobrr 提供给了参与 Party 的人们一个独立的社交系统，使得在其中的信息不会和其他社交网络重叠，以免影响到自己的严肃社交圈。

然而 Sobrr 的最大特点是在关系链上做的减法，它为用户提供了一个「缓冲期」――用户发送的内容，包括已接受的好友申请，都只会存在 24 个小时，除非用户主动选择保持好友关系。这一「缓冲期」的意义在于为用户提供了一个在 1. 当面拒绝陌生人搭讪的不礼貌，与 2. 接受搭讪交换联系方式之后被骚扰的风险 之间的折中选择。这种选择在当前的社交情境下是最合理也最得体的。

因此，有了 Sobrr 提供了一处平台，让想要交友的人可以在 24 小时内基于内容来判断对方是否有趣，是否有共同爱好，是否值得成为朋友，避免了人们纠结是否要删除好友的尴尬。因此也正是这种刻意在关系链上做减法的方式给予了 Sobrr 最大的竞争力。

　　我们需要一定程度的「反连接」

在 2012 年，康奈尔大学的 Jeff Hancock 教授在一份名叫 Understanding Unavailability in a World of Constant Connection 的论文中提到了一个很有意思的观点，或许可以作为本篇的总结：

在这个被移动互联网高速连接的世界里，为了达到更高质量的社交效果，社交软件并不是将人们连接的越紧密越好，而是要顺应人际交往的需求――在一定程度的连接同时，在某些方向上做减法，给人们留有自己的空间，只有这样，才能带来更高质量的社交。

在人人都喊着连接一切的时候，我们真正需要的，却是一定程度上的「反连接」。

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[O2O开发] 外卖平台商家谈创业：梦想还是要有的 万一见鬼了呢

[ O2O研究 ] 外卖平台商家谈创业：梦想还是要有的 万一见鬼了呢

入驻外卖平台的商家美团外卖、饿了么等外卖平台火拼的同时，平台上的商家也在悄然改变。越来越多的创业者选择将店面开在稍偏的城区，不做线下订单，只送外卖。他们中不乏憧憬打造自己餐饮品牌的“梦想家”，也有只想赚钱的“现实派”。在他们的内心深处都有这样一句自勉的潜台词：梦想还是要有的，万一见鬼了呢。

[O2O开发] 外卖平台商家谈创业：梦想还是要有的 万一见鬼了呢

入驻外卖平台的商家就像淘宝上的卖家，逛了那么多年淘宝，靠谱的网店，你记住了几家?

在外卖平台创业的岳山颇为感慨地抛出这句反问时，笔者竟一时语塞。的确，我们信得过的还是那些已经在线下做出口碑的品牌，纯粹从线上起步的网店能做起来的还真不多。

外卖平台上的商家亦然。美团外卖、饿了么等外卖平台火拼的同时，平台上的商家也在悄然改变。越来越多的创业者选择将店面开在稍偏的城区，不做线下订单，只送外卖。他们中不乏憧憬打造自己餐饮品牌的“梦想家”，也有只想赚钱的“现实派”，岳山直言他属于后者。

跳板：做外卖就是为了先活下去多赚点钱

在美团外卖上开办“淘饭”是岳山大学毕业后的第二次创业，用他的话说，选择这块就是因为“活下来比较容易”，起码能赚到一些钱。但他并没有想过把淘饭做成品牌，或是做成很大的规模，淘饭之于他，只是一个跳板，“积累一定资金后跳向其他市场”。

或许是因为第一次创业的失败，岳山变得现实许多。他说，“大学毕业后第一次创业是在后海做烤猪蹄，当时也憧憬过做成一个自己的品牌，就像西少爷那样，但这样的梦维持不到一年就散了。”至于原因，他并不想多说，只是反复强调“后海不好混”。

这一次，岳山将创业地点选在了北京较偏的房山，学校附近，淘饭主要菜品是家常菜，只做线上，按照他的形容就是“加工厂”。据岳山介绍，淘饭开办3个月以来，平均一天能有100多单，流水3000元左右。

“淘饭与美团外卖签订了独家销售协议，除了美团外卖，不得再入驻其他外卖平台。因为补贴的部分是由淘饭和美团外卖共同承担，这也使得淘饭营收很容易受制于美团外卖的补贴力度。”岳山介绍说，“今年5月份，美团外卖补贴力度大一点，学生下单多，流水就高，6月份基本没有补贴，单量就少。最多的时候每天有6000元左右的流水，少的时候只有2000元。”

在他看来，做餐饮外卖本身有很多瓶颈，配送范围、配送时间、每天的产量、菜品的保鲜以及行业人员的个人素质等都有限制。“对于一个草根创业者来说，要想通过网络平台做成一个西少爷或是雕爷牛腩，不是没有可能，但太难。”岳山无奈的感叹。

事实上，和岳山一样，只想通过外卖平台赚钱的商家不在少数。河南理工大学的大三学生小胖告诉笔者，其学校附近的商家加入外卖平台大都只为了能多点订单，对于菜品的质量并没有下功夫做。前段时间他和寝室小伙伴几乎天天订外卖，现在基本不考虑了。“一是优惠没有原来那么多了，二是附近商家就那么几家，菜品总是那么几样，已经吃腻了，最关键的是送餐速度真心太慢。”

岳山说自己不会一直做外卖，以后还是要跳向其他圈子。但他现在并不清楚跳向何处，只是说“还在寻找”。

情怀：互联网+外卖也可以有新的玩法

笔者通过朋友联系到周阳时，正好赶上他的网络外卖“优十”试营业第一天。“这一天接了60单左右，流水五六百，说不上好。有的店一中午的时间就能做到2万块钱左右。”周阳说他的目标是把优十打造成中国的盒饭品牌，就像日本的精致便当一样。

优十有线下实体店，设在建国门，附近有很多写字楼和学校，店面不大，目前只有3、4个员工。周阳2010年开始在美团做网络外卖，一直做到高级商务经理，直到今年出来创业。在他看来，外卖是刚需，频次高、粘性大，发展前景很好。

“以前做餐饮行业的人学历普遍较低，现在越来越多的尖端人才进入，互联网+外卖带来了更多可能性，类似厨来厨往等平台已经做出了一定口碑，未来外卖市场会更加细分化，盒饭、营养餐、下午茶等领域会出现更多商家。”周阳介绍说。

事实上，外卖平台也在走向细分。饿了么现在主攻校园市场，百度外卖则主要做白领市场，美团外卖基本上还是什么都有。对于外卖平台的补贴，周阳介绍称，百度外卖的补贴是四六开(商家拿六、百度外卖拿四)，饿了么是以订单量和销量为基准，每个月收取平台使用费，外卖超人是平台承担所有补贴，美团外卖就是商家、平台一半一半。

周阳认为，做外卖主要还是要看产品质量。产品做得好，平台会是一个助推器，产品做不好，就很容易被外卖平台绑架。优十现在已经入驻的外卖平台包括美团外卖、饿了么、外卖超人，现阶段最主要的事还是做好产品，打响口碑。

如周阳一般充分利用互联网工具的商户，在北上广等中心城市其实并不少见，在北京大钟寺附近创业的李健就是一个。他的餐馆“小厨小菜”是首批入驻外卖平台的商家，现在每月外卖订单达5万份，最高日流水四万元，月流水五六十万起。他的成功引得整条街的餐馆都在向他学习，把餐厅从传统堂食向互联网外卖转换。

出于竞争压力、品牌效应等差异，每个商家的表现都有所不同，但对于那些可能存在天生劣势的商家，互联网无疑给他们提供了一次弯道超车的追赶机会。这些人或许不能像西少爷、雕爷那样成为侃侃而谈的意见领袖，但“闷声发财”的他们俨然已经成为外卖o2o的核心支柱。

无论是否看好外卖的发展，这一刻确有很多追梦人正在疯狂的通过产业变革的红利积累财富，他们都是传统行业转型的代表，而且转变速度远比我们想象的要快。在他们的内心深处都有这样一句自勉的潜台词：梦想还是要有的，万一见鬼了呢。

一站式O2O APP开发

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[O2O开发] 美团收酷讯与携程杠上了，酒店格局再变天？


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[O2O开发] 什么样的产品经理适合“互联网+”创业？


[ O2O研究 ] 什么样的产品经理适合“互联网+”创业？

创业的过程中，人特别难招，原因很多：心态、状态、经历、钱、家庭、发展空间、成功可能性……我们使了很多招，例如：猎头、招聘网站、脉脉、BOSS直聘、朋友圈……那么，什么样的产品经理适合创业，或者说，怎么做才能找到合适的产品经理参与创业呢？

[O2O开发] 什么样的产品经理适合“互联网+”创业？

1、有理想有逼格的

这个是看起来是空话，但是真得是第一要素。我实在没精力，去“说服”一个完全没有理想、大梦想的人去做创业的事情，否则我未来会累死的。创业是需要“吸引”的，不是需要说服。

2、做过从0到1的产品

创业基本是从0到1，是雪中送炭，不是锦上添花。我曾经面试过一个“大公司”的人，5年经验，但是都在优化、改BUG……这种人，几乎没任何价值。做过从0 到1的产品，几乎都是从死人堆爬出来的，一定经历过没资源、没时间、没钱、没……的过程，创业跟这个一样的。我在UC的头半年，给研发提后台的需求，研发 辛辛苦苦3个月干出来了，我发现以前操蛋的后台我完全接受了，我都自己写代码了！

3、最好是做过产品的整体负责人

类似我在UC的经历（有点吹牛，大家谨慎阅读，UC的人就不要拆穿我了），产品经理负责制，是产品的CEO，要负责产品的所有事情：产品、运营、研发、推广、商业化……诸如此类。此产品非彼产品。无关产品大小，有关麻雀虽小五脏俱全。创业的过程中，每个人都是CEO。

4、如果你是or想成为founder

如果你是founder，最好利用你目前的岗位，多建立行业影响力，这样利于你将来的招聘、融资等很多事情——你得顶个光环。移动医疗里面的创业者，来自搜狐的岳建雄是正面案例，先不评价岳老师在搜狐的成绩or水平如何，但是其业内影响力还是有的。

我是典型的负面案例，我长那么矮，还那么清高，几乎不参与任何行业聚会，也不……反之鬼都不认识我，哎。我就靠写这个微信公共号，把我三四年前的文章搬出来，骗的阅读量，引来一大批加我微信的人，但是我几乎都用不上。

5、要有选择、判断、研究能力

我现在做移动医疗。自夸一下，我从360离职之前，调研了几乎所有风口上的项目，金融、教育、汽车、硬件、泛o2o……这些都不说了，说医疗，医疗是最需要 互联网的，一方面医生都是高级知识分子，对互联网很接受；另外一方面，医疗体制改革是一直在进行了，医生都想脱离体制，有自由职业多点执业的趋势，屌丝创 业者能做的事情太多了，面向患者、医生、药企、医院、科研、医患关系……很多，几乎都是颠覆性的。即使是工具属性的产品，也是颠覆性的。难点在于，怎么让 医疗的核心群体——医生，在这么忙的工作中，接受你的服务。

再说如何调研医疗领域，我连续花4个月的时间，见了150多个医疗产业项目（当 了5个团队的融资 FA，有一个公司成功融资400万美金），见了100多个投资人，见了30多个医生，见了10多个药企（国内外），参加了北京可以参加的所有医生的会议 （例如2014年年底的医生协会年会，仅骨科医生年会7个小时的会议），参加了协和等学校的多次医学学习（早上7点到晚上18点的持续上课），购买了10 多本循证医学、医学统计学、医院管理、科研管理、医学文书撰写……等书并和每本书的作者取得联系，撰写了很多医疗分析文章（写文章也是为了钓鱼，钓对我有 兴趣的鱼）……最后选择自己创业做移动医疗，也就是目前的家好科技。我的意思是说，你要创业，你要像我一样去调研，否则太对不起自己了。

6、跨行“互联网+”，是否要懂本行业？

我经常遇到很合适的人，后来放弃，都是因为说自己不懂医疗。尼玛，我长这么大，连医院都没怎么进去过，更不懂医疗了。问题是，谁又真正懂“医疗”呢？当然， 金融、车后市场、教育……都一样，干没干过将要创业的行业，都没关系。为什么呢？因为创业很重要的是思路、方法论。等你从A行业到B行业的时候，你会发 现，除了“资源”，其他的玩法都一样，恰恰“资源”又是最不重要的。很关键的：一个人，当他告诉我“他不懂医疗的时候”，我基本不会再去“说服”他了，他 根本不合适，没我想要的思维方式。

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[O2O开发] 是谁玩坏了中国的O2O？

[ O2O研究 ] 是谁玩坏了中国的O2O？

跟风这个词儿，在中国才得以滋生蔓延，于是乎o2o这种概念，跟80年代下海经商、90年代炒股一样，貌似烂大街的趋势。

[O2O开发] 是谁玩坏了中国的O2O？

混迹国外的时候，跟同行聊起“O2O”，通常老外都会诧异的问我“What’s O to O ？”

我说是“Online to Offline , or Offline to Online”

老外还是很困惑“If I buy something from Ebay , they deliver my stuff to me, is that 0 to 0 ,Dude?!”顿时我竟无言以对。

的确人家说的没错，线上购物，给你送到线下。可在国内，做电商的都叫O2O吗？有了回头客有了重复购买率形成了闭环，才叫O2O吧。而米国佬们都把传统电商叫做：Product Commerce ，那到砖家们嘴里，这么喜欢首字母缩写，是不是电商都该叫PC了？想必什么P2P , SNS , E2E 诸如此类的术语，也是砖家们花心思杜撰出来坑小白的。

2015年伊始，总理的一句互联网+，激起千层浪。怀揣着安利人的梦想，拖着永不知疲惫的身躯，重点院校毕业，名企背景，朋友圈豪晒各种辛苦，融资，空中飞侠。

貌似活在O2O的时代，不出来创了个业，简直对不起八辈子祖宗。不是我抵触创业这个岗位，想当年也跟兄弟们搞过网站、社区，那些年我们一起睡过的女孩，还没有微信。我深知创业的艰辛与不易，有苦有甜，但是任何事情不懂得坚持，就不会有结果。在国内，我聊过很多创业者，或者小公司的老板，哥儿几个懂点技术会写点代码，没有生活后顾之忧，找个居民楼租个三室一厅的就敢创业。可是这种行为，基本没有超过1年的，90%还没到天使轮，就嗝屁了。

童鞋们，不是磕了春药天天鸡血就能O2O的。今天聊个业内大牛，对你的产品指点一二，觉得靠谱，立马改方案；明天被天使投资喷的体无完肤，为了变现盈利，又改方案。

创业到底是为了赚钱，还是实现自己的梦想，初衷没考虑清楚，我真的不赞成去创业。片子上印个CEO、**创始人、董事长的真就尿性了吗？有没有人脉，有没有后备资金，有没有ABZ计划，自己心里最最清楚。不是我悲观愤世嫉俗，总有人拉我去合伙创业，跟我聊了1个小时，对方想死的心都有了，还创个卵，乖乖的上班赚钱去吧！说这么多只是我不想通过我的经验教训，看到大家还走弯路。

谁玩坏了中国的O2O？

言归正传，或许我们理解的O2O可以认定为是形成一种闭环，产品线、资金链、项目思路等等闭环。那么我们掏出手机，打开任何一种应用市场的排行榜，有几个在谈O2O的？

[O2O开发] 是谁玩坏了中国的O2O？

呵呵，买菜依然还是要去超市，烈日炎炎周末休息在家就想喝瓶冰镇可乐，最简单粗暴的方式有两种：自己屁颠屁颠的去楼下超市卖，或者你任性额外花5元配送费打电话让店铺小老板给你送过来，O2O满足不了你要急性喝可乐的诉求。

微信QQ改变了传统电信运营商的模式，电商让大批的线下实体店倒闭，拼车专车APP改变了人们以往对出租车的依赖，支付宝恐吓了银行，但是任何一款牛逼的APP似乎都在颠覆一个行业，没有大佬在炒O2O的概念。

在互联网思维的影响下，各行各业都想往O2O概念上靠，借机炒作营销。谁在玩O2O呢？神父在此大胆的猜想——资本市场，换句话说是狂躁不安的中国股市。O2O除了养肥这些金字塔顶端的庄家们，对于国内互联网环境，无疑都是泡沫（一不小心洞察了宇宙的秘密，会不会被刺杀，piupiu……….）

神父一直认为，互联网不是一种思维，其实比作一片土壤更为贴切，一片让年轻人野蛮生长的土壤。O2O的概念不重要，也许2016年屁吐屁火了，但是泡沫破灭后，你连个屁都没有。重要的是能够解决问题，懂得坚持，并且有一颗工匠之心来精雕细琢你的产品，这种精神正是国内的创业者们所匮乏的。总想着短时间内就看到成绩，运营1年就能占领整个市场，这种浮躁的心态，如何把产品、服务做到极致呢？！

未来在中国，千年古刹可常见，却少有数百年的企业。

我国集团级别的企业平均寿命在8年，中小企业的平均寿命更是可怜的不到3年。每年有近百万家公司倒闭，死掉近千万个APP，O2O浪潮无疑增加了这个统计系数的分母。企业能否做的长远，空谈梦想是悲哀的，企业的发展方向、决心和领导人的气度更能体现一个企业的精神面貌。做好所谓的“O2O“更应该注重垂直领域的平台化发展，以及服务的精细化程度。

 

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[O2O开发] 那些说要学习Uber的O2O创业者们该冷静一下了

[ O2O研究 ] 那些说要学习Uber的O2O创业者们该冷静一下了

为什么我会不看好Uber和国内的这些“专车”们？

[O2O开发] 那些说要学习Uber的O2O创业者们该冷静一下了

引发社会矛盾是Uber们无法回避的问题

从Uber的破坏式创新，到国内某专车的低俗撕逼公关，“专车们”应该闹够了。

针对“专车”的全国性网络约租车管理办法预计将在本月内推出，据说《全国性网络约租车管理办法》将在本月推出，这也就意味着，在这之后“破坏式创新”和“培养用户习惯”的烧钱补贴大战，在国内会逐渐平息。

一．创业者应该搞清楚自己身处的社会环境

其实在中国，“上头的态度“非常重要，但是国内互联网圈子里的人往往对他绝口不提，这两种人一种是知而不言的老滑头，一种就是压根没意识到的了愣头青。

当大部分人在为Uber搅得曾经一度嚣张的出租车行业鸡犬不宁叫好，当神州专车公关在为撕逼+发专车卷的营销行为得意洋洋时，似乎所有人都忘记了，我们身处在一个以“求稳”为发展文化的环境当中，一切都以不激化社会矛盾为先，“互联网+”虽然是国家战略，但Uber们让传统的出租车监管失效，使得经营牌照变成一纸空文。在这场冲击中，有人欢欣鼓舞，有人举牌哭泣，最后这个烂摊子会让谁来收拾，答案不言而喻。

二．工具属性+烧钱补贴，“破坏性创新”本质上不是创新

“破坏式创新”是国内互联网创业圈子，尤其是o2o圈子最常说的一个词，（有部分互联网人，说起传统经济都是咬牙切齿的，对传统行业似乎有什么深仇大恨），创新有破坏性吗?

互联网时代的资本狼群，坚信一套圈内的成功逻辑：通过技术创新颠覆市场，快速扩张，垄断市场，建立规则排挤竞争对手，并对曾经奉为上帝的用户雁过拔毛。哈佛大学教授克里斯坦森把这种创新称为“破坏性创新”。

读起来是不是很熟悉？当年鸦片战争爆发前，洋鬼子也是用这一招搞垮了自然经济，这种破坏仅仅是零和效应，或者更糟。

为什么我会不看好Uber和国内的这些“专车”们，资本逐利的破坏性，挂上“创新”“创业”“互联网”之后，一切就堂而皇之起来。

但是，这一类O2O服务的，依然脱离不了工具属性，本质上，如果没有补贴行为，那么无论从服务专业程度还是安全角度，“专车们”大部分不能提供比出租车更完善的商业服务。

三．移动支付和LBS确实部分锁死了国内O2O创新

O2O创业者似乎陷入到一个奇怪的循环中，过去，中国互联网界曾有一个众所周知的经典问题：VC决定是否投资前，最喜欢问创业者的一个问题是“假如BAT要做，你怎么办”?事实上，在国内BAT已经设置了很多壁垒，这些壁垒已经确保他们无惧一般的小公司做大动摇自身的地位。

布局移动支付了和LBS是巨头们设下的最强大的壁垒，这一切就好像《三体》中智子利用干扰物理学锁死了人类科技发展一样。这也是造成了，国内大部分O2O创业者，只敢拿服务业开刀，美其名曰“颠覆传统，创造需求！”

事实上，创业者要思考的问题，根本不应该是“假如腾讯进入了要怎么办？“你的项目根本没有完美到吸引巨头模仿的程度，很多创业者自己对项目所在的行业都没有吃透，谈何改变？创业者应该想清楚是下面的问题

1.      这个行业的痛点，是否真的有想象的那么大，需要互联网介入？

2.      利用补贴和新鲜感让用户初次安装后，他们会持续使用或消费吗？

3.      项目是否有社会价值. 能不能得到上层建筑和社会公众的认可。(这点很多创业者往往意识不到)

四．崇尚“破坏创新“的创业者难以走远

今年以来，各式各样的上门服务犹如雨后春笋一样来了又走，大数据，云计算，用户需求，颠覆XXX，改变XXX被挂在嘴边。但如果深究下来，你就会发现，大部分其实模式仅仅是想做个网络中介罢了，很少有人钻研其中潜藏的政策及法律风险。

我们举个例子，目前被曝光的某上门O2O产品被不法分子利用，上门按摩涉黄，团队却以培养用户为由，推卸和拖延监管责任，上一个这样玩红线的创业者叫做王欣，线下服务业的水有多深？团队本身对于自己所在行业都没有吃透，谈何改变？

这种无价值的O2O公司创业者的特征

1.      出身BAT或其他大型互联网公司

2.      项目模式照搬国外

3.      投身O2O，热衷靠VC烧钱补贴

4.      时刻准备把自己卖了

5.      产品没有社会价值

结语：

如果真的有创新存在，那么，绝对不在现在国内大部分O2O领域，之前有朋友形容目前国内是“大跃进式“的创业，我觉得事实也许更加可怕，简直可以说是”散户“型的创业者，之前股市的起伏，很大程度上预示了这波O2O创业潮的未来，中国的互联网生态圈，历来都被BAT牢牢把持着，如果未来真的会出现一家强有力的第四极，那一定是在更具有价值的硬件科技领域，而不是O2O。

一个坚定的悲观主义者，写在资本的冬天来临以前。

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谷歌发布购买按钮：直接从移动搜索广告下单

谷歌发布购买按钮：直接从移动搜索广告下单
　　7月16日消息，据路透社报道，谷歌今天发布了一项名为“Purchases on Google”的新功能，旨在让购物者能够直接从移动搜索广告购物。

该备受期待的“购买”功能会使用用户的谷歌账号中保存的支付认证信息。谷歌称，它正在跟一些零售商进行测试。

随着消费者在智能手机上花费越来越多的时间，谷歌和Facebook一直在不断加紧提升各自的位置定位技术。

该搜索巨头在官方博客中表示，除了出现在搜索结果中的广告之外，购物者还会获得产品评分和在邻近商店是否有货方面的信息。该公司称，那些额外的信息将于本月开始出现在Android版Chrome上，未来几个月也将对iOS提供支持。

谷歌还说，Google Now服务现在也会提供基于位置的信息，其中包括用户附近的商店的商品折扣和营业时间。该服务还将能够访问用户的浏览历史，显示他们搜索过的商品是否降价。

谷歌还指出，它将跟eBay等在线电商公司进行合作，引导消费者前往这些公司的移动应用，而非它们的网站。(皓慧)

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