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　　比较国内外创业团队能发现个很有意思的事情，在国外创始人不做CEO的情形其实挺常见的，在国内就较少碰到。再联想到此前看到的一个统计说在国外当企业从开创期过渡到成长期时，CEO通常会被更换掉，因为事业性质的不同会导致对人的要求不同，但国内这个比例就非常的低。这类小事多少可以折射出国内企业在组织上的某种特色，这种特色其实是比较耐人寻味的。

组织特色的根源

一群人聚在一个组织里后，这群人心里有没有一种默认的、共同遵守的规则对组织的形态影响特别大。

这道理非常简单，当规则没成为一种信仰，没成为人们基本的行为准则时，那所谓去中心化、自由发挥个人主观能动性、民主决策等最后就都会成为内部混乱、组织分崩离析的起因。这点放大了看就更是这样，索罗斯就直接讲：民主的前提其实是法律成为信仰，否则基本上就是没等往前走，内战先开始了。

上述的规则是非常复杂的一个词，但如果把所谓的规则收缩到企业范围内，那它可以泛指契约精神、敬业精神这类比较虚的东西。是什么其实不关键，关键是大家确实相信，可以成为一种无形的精神框架，并切实的对行为产生影响。

这样一来根据大环境里先天规则性的强弱组织肯定就会呈现出不同的特色。

在规则性强的地方，人们可以更多的专注于自己的由事业所定义的角色，因为规则会把其他人安置到他所适合承担的角色上，而我们即使不彼此相信，也还可以相信规则可以确保的部分，比如某个人不会挖集体墙角这类，这样一来团队的形成就会比较容易。

在规则性弱的地方，就需要人的强势来填补人与人之间关联纽带上的薄弱环节，领导者就要花更多的精力来额外建立领导者与被领导者间的信任、尊重、公心公论等日常必然会用到的东西。这相当于是社会里欠缺的东西，要由个人来弥补。

这两种状态一种是社会化程度高的，社会的基本规范和共识主导人们大部分行为；一种则是个人化程度高的，个人要靠他的魄力、经历来整合人力资源。后者几乎必然会导致带头大哥式企业，这时候资历、格局、魄力都会成为一种非常关键的力量。熟读历史的人对此可能并不陌生，我们历史故事里的主人公们大多时候处在这样一种组织模式里。

这应该是有更深刻的原因的，在西方，企业制度的形成从工业革命开始算到现在有一个漫长的过程，在这一发展过程中，像马克斯韦伯说的，社会的文化精神与企业所要做的事情是彼此适应过，协调过的。

但对我们而言，这过程大概只有四十年。在与国际接轨的过程中，所有可见的部分，比如合同、财务、法律等，都可以迅速的向国际看齐，但牵涉文化的部分眼下来看则很难改变。这种传统文化的表现形式有两种：一种就是有带头大哥类的企业；一种则是家族企业。后者在国内还不明显，但德鲁克在自己的书里曾经把东南亚的华人家族企业作为一种可以左右经济形势的经济力量来谈。带头大哥类企业里人与人的联接纽带十分依赖于当事人的能级和处事手法，家族企业则额外依赖于血缘做纽带。

有人也许认为这是法治与人治的老故事，但其实不太一样，透视人与人的关联后很容易就可以发现，在这种关联中所谓的法只是规则的可见部分。

互联网的行业特色

组织特色是内在的，行业特色则是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有两者搭的时候才更容易出好的结果。

不同行业总是可以被分为两大类：一类是资本密集型的；一类是智力密集型的。形象点讲前一类可以叫有钱的才可以赚到更多的钱，后者可以叫有合适的人就可以赚到更多的钱。必须补一句的是智力密集不是说一定要高科技，而是说着眼点很对的小东西一样也可以开辟很大的事业。58同城、滴滴打车这类产品其实是资本密集的，而微信这类产品则是智力密集的。

资本密集的领域对顶层规划能力要求更高，智力密集的地方对人的主观能动性、灵活试错的要求更高。

越是新技术掀起浪潮的早期，智力密集的产品越有优势，因为这时候空白领域很多，越到新技术浪潮的晚期，资本密集的产品越多，因为很多简单可以占便宜的领域已经被人抢占了。但推动技术浪潮的东西，通常即是资本密集也是智力密集的，比如晶体管、光纤、CPU等。

我们现在其实处于移动互联网浪潮的晚期，所以非常多的东西变得有点资本密集了，而下一波浪潮虽然候选者很多，但究竟是什么东西，什么时候出来大家还都不知道。显然的IoT、VR/AR、3D打印、机器人、人工智能等东西每一个一旦成熟，它们所能带来的都不会是简单的改变，而是很可能会把现有格局打的稀烂，但究竟那一个会先大众化其实大家都不清楚，都在猜。

当组织特色遇上行业特色

把这种组织特色和行业特色放在一起看就会比较有意思。

行业特色中较小的点可以支撑出较大的事业这一点会形成一种“分”的力量，所以创业里面会有那么多派系，网易系、搜狐系等等；但资本密集类的事业则会需要一种“合”的力量，没这种力量，企业就很难上一定规模，上了一定规模后也不太好生存，这在华为这样的公司身上体现的最为明显。当然挑战未来就更需要一种“合”的力量，虽然我们不太确定微软在Hololens这样的技术究竟花费多少，但显然那是个比较烧钱的方向。

而单纯的带头大哥型组织其实不太能面对“分”的力量的侵蚀，这就和单纯的农民起义通常不会成功一样。如果组织的纽带是单纯的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩离析就越快。

原因其实并不复杂，恰如前面所说，如果每个人都专注于自己的自由，那一旦有利害牵涉，就一定会导致斗争。这种斗争在企业里利益导向的大环境下往往会被加剧，因为没有任何理由可以让人去优先选择群体的利益。群体关注变少，自然就会只剩下分的力量。但外部的要求则可能正相反，在浪潮的中后期，事业越大位置越高，越需要促成一种合的力量。

那究竟怎么做才是出路？

一种简单的办法是不停的往前跑，如果有不停的胜利来刺激，那分的力量其实是会被抑制住的，但其实这是不可能，因为按这趋势下去，很快所有东西都会被一家占据。

另外的出路则是在形而上下点功夫。

有的学者曾经把“我”这个概念分作三个层次：

第一层次叫作自然的我，这层次上牵涉的是饮食男女，生老病死。

第二层次叫作社会的我，这层次上牵涉的是国家，公司，社会，权利，责任，义务。

第三层次叫做文化的我，这层次牵涉的则是价值。

前两层次更多的关注是存在，只有最后一层关注的才是价值。而合的力量必须有合的根基，合的根基事实上只能从文化的我这一部分产生。在这里产生共通的道，共通的价值观念，就是合的根基。

上述这点是不会错的，过去大部分管理的书籍里都会提到这点，只不过得出结论的路径不太一样。

如果把这个大众化的结论，结合到上面所说的组织特色，就会有点不同的要求出来。

钱穆先生曾经写过一篇文章来点评汉武帝与唐太宗，最终论高下的时候钱穆先生认为唐太宗要更高明些。他认为这类大人物首先要风力甚劲，现在通俗点的说法管这个统称为忽悠，叫什么其实不太关键，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，这是前置条件。钱穆先生认为这点上两人差别不大。其次要能选贤任能，这个上通俗点的说法是有人愿意一起干事之外还要人尽其才，才尽其用。这点上钱穆先生认为汉武帝远不如唐太宗，伴随着唐太宗的是房玄龄、杜如晦、魏征、李靖这些人，相比之下汉武帝就远远不如。

不管认不认可钱穆先生的这个结论，拿这两点来评价企业里的带头大哥其实是有意义的，现在信息流通快，所以后一点反倒容易点，前一点则更难点，要有自己的道，还要多少有点殉道的精神，否则怎么身体力行，怎么去感召别人。

由我们的文化会衍生出自己的组织特色，由组织特色和外部环境的要求就会衍生出对带头大哥个人的要求。这很像是个循环，重新回到传说中内圣外王的老路。

　小结

有些人不学无术，攻击基业长青的核心观点，攻击所有务虚的东西都是扯淡，其实不好。凯恩斯讲：有些人自诩为什么都不信，但其实不过是三流哲学家的信徒。说的正是这情况。

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　　前两天有人在故事书微信群里讨论关于企业发展战略的问题，有人问：“运营商讲了很多年的战略了，为什么感觉总是不太灵验呢？”，这一问激发了大伙儿讨论的兴趣，有人说是因为战略不接地气，基层基本无法执行，真战略成了“假把式”；有人说是资源、机制都不匹配，战略落地困难太大；还有人说是运营商就是生产队，由公社呢，要啥战略啊……

　　对于运营商战略落地困难的原因，我个人的看法有三点：一是战略本身的前瞻性有限；二是战略宣贯的穿透力不足；三是战略执行的推动力不强。

　　一、运营商缺乏真正意义上的“好战略”

　　《好战略，坏战略》一书中曾经表述：“战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。”我深表认同。在企业发展历程中，由于经历的商业环境在不断变化，企业经营的策略与节奏也会随之进行适当地调整，其中业务线条的拓展就是其中非常重要的因素之一。

　　以中国移动为例，在成立之初为了满足人们不断放大的通信需求，曾定位要做“移动通信专家”，紧接着随着经济社会的快速发展以及信息化水平的不断提高，中国移动的定位变成了“移动信息专家”，紧接着，智能终端广泛普及，移动互联网时代已经来临，中国移动的战略愿景则成了“移动改变生活”。

　　如果说十年前的中国移动战略定位让我还知道这个企业是干什么的话，那么后来的定位基本上就看不懂了。尽管三家运营商都拥有了全业务经营的牌照，但多年来的积累和底蕴还是有着很大的差别，而网络同质化、产品同质化、服务同质化，最后的结果就是――“拼价格”，于是，无论是在面向大学生群体的高校迎新市场，还是面向政府企业的信息化评标现场，你总能看到运营商们扯破嗓子“降价”的奇观，话说一个行业被做到这份儿上也真让人心酸。

　　究其核心原因，主要还是三家运营商都基本毫无保留地进入了“全业务”领域，你会发现三家运营商的战略竟是如此的趋同。于是无论是致力于成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商的中国联通，还是做世界级综合信息服务提供商的中国电信，亦或是试图通过“移动改变生活”的中国移动，几乎没有一家运营商真可以实现自己的“战略愿景”。

　　无法在权衡利弊得失之后进行取舍，这是目前运营商战略方面存在的最主要的问题，也就是说：不会做减法，只会做加法。这样的战略的确是难以得到长久持续的发展，好的战略应当是发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动，处理这些关键问题，而非全面铺开，看似“高大上”，实则“假大空”。永远记住：那些看似漂亮的愿景并不等于好的战略。

　　好战略的前提首先是弄清楚目前发生了什么， 几个关键点在于弱化当前局势的复杂性和不确定性、指导企业将主要精力集中到某些关键性或决定性的方面、指导人们做出连贯性的决策采取连贯性的行动……而且应当是符合甚至适当超前于趋势和潮流的。

　　坏战略也有些鲜明的特征：比如空喊口号、不能将模糊的总体目标转换成中间或者底层目标、设定过多的目标或者不切实际的目标

　　至于运营商的战略，对照以上标准，我们只能说个“呵呵”。

　　这时，运营商大约会跳出来喊冤的“你看我们有多努力、多忙，凭啥说我们没有好战略？”云云，对于此类言论，雷军的一句话倒是点评得很到位：“不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。”

　　二、运营商的战略宣贯穿透力不足导致“不同心、难同力”

　　假设运营商的战略是正确英明的，那么还有一个问题：如何将战略宣贯到每个人，让几十万员工心往一处想、劲往一处使。这就牵扯到战略宣贯的穿透力问题。

　　我记得一位领导来某运营商调研时曾说过：“诺大个运营商，浩浩荡荡几十万员工，竟然各自为政，没有一个清晰明确的战略目标，这该有多可怕！”

　　这话说得没错。强大的通信网、庞大的客户群、丰厚的现金流，运营商实在是很难有危机感，直到出现了OTT。

　　运营商发现原来的那一套“打法”突然失效了？什么业务、品牌策略在移动互联网风潮下都显得有些多余。人们甚至都不愿意打电话、发短信了，微博、微信成为了人们更爱用的沟通方式。

　　一时间，运营商陷入了一段相当长时期的焦虑甚至是恐慌。在运营商的管理体系里，从前总有些战略被证明是正确的，尽管各地在执行过程当中会有所差别，但总体方向还是一致的。但在移动互联网时代，由于形势变化飞快，往往战略规划还没完成的时候，情况就发生了很大的变化。因此，基层公司变得越来越迷茫，看不到破局点。一些模棱两可的“战略”也让大家左右为难。

　　说到底，还是战略宣贯的穿透力不够强。当然，这主要有两方面的原因：其一是在宣贯的方式、强度和节奏上本身存在问题，导致基层对总部战略的理解缺乏理解；其二是基层在推进总部战略落地的过程中发现了很多不理解的地方，有些与地方实际相违背，甚至导致“贻误战机”，于是干脆选择了“不相信、不作为”。

　　三、运营商的战略执行力不强

　　如果要问，这么多年运营商依靠什么创造了如此辉煌的业绩。我想大部分人都会想到一个词：KPI。正是由于运营商很早就使用的绩效管理，使得这支队伍拥有非常强大的执行力。

　　既然如此，为什么说运营商的战略执行力不强呢？

　　我认为：执行力分两种。一种是被动执行，就是按照既定的目标机械地完成上级安排的任务；另一种是主动执行，指的是充分结合地方实际情况，积极探索实现目标的方式方法并将执行过程中遇到的问题与困难及时向上反馈，不断调整战略路径，最终实现战略目标。

　　不幸的是，很多运营商的基层公司都属于前者。对于上级安排的任务和目标，虽然也是努力完成，但基本不会考虑完成的质量。对制定政策目标的上级单位也不会及时反馈情况，一味地维上，不维市场维指标。最终造成很多指标的健康度不高，甚至存在造假。这在运营商早已是公开的秘密。当然话说回来，两方面的责任都有，上级在制定战略目标时存在着“不接地气”的情况，基层在执行过程中也有僵化机械的问题。

　　这与运营商多年来形成的“国企文化”有关。在运营商，很少看到下级对上级拍桌子的情况。通常情况下，领导都是“英明神武”的。因此，当基层在战略执行过程中遇到问题时，下意识里都会认为是自己的执行力有问题，或者刻意隐瞒。这样导致的结果就是，上级越来越觉得自己无比英明，而基层只能默默承受一次又一次的“战略调整”。

　　说运营商缺乏战略执行力，一方面是讲本身在战略推进过程中缺乏主动性，另一方面是讲没有反馈机制，让上级来调整战略目标本身及路径。

　　如今，举国上下都在畅谈总理提出的“互联网+”。运营商又在跃跃欲试，我猜不久之后，一轮新的“十三・五”、“十四・五”规划又要袭来，各种高大上的战略目标、愿景伴随着一大堆新名词又要下发到各基层公司。可这一切又有什么意义？

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