2015年4月6日是小米公司成立5周年的纪念日，短短的五年时间，雷军就把小米手机做到了一个世界级公司的规模，2014年销量超过6200万台，2015年的销售目标是1亿台。
作为互联网行业的一个实物品牌，小米高居全球50大最具创新力品牌的第3名。2014年底，还没有上市的小米，市值评估为450亿美元，成为中国最值钱的私人公司。
3月23日，《美国时代周刊》甚至用长篇幅报道了雷军和小米手机，并用“中国的手机之王”这样的称号高度评价雷军，超过了国内媒体对雷军的评价。
2015年最热门的话题无疑是“互联网+”，然而在大多数行业“互联网+”依然还停留在概念和炒作阶段，缺乏实践应用和成功的案例。对外经济贸易大学国际商学院教授吴革，用了三年时间潜心研究小米公司成功的案例。在他看来，只有从小米的案例中才可以比较系统的解析中国企业如何实现“互联网+”模式的落地。
小米商业模式解析
长期研究商业模式的吴革教授，对商业模式精辟地归纳为三点：赚谁的钱，如何赚钱，如何持续地赚钱。如果用这三条来分析小米的商业模式，就会清晰地看到小米到底是一家什么样的公司。
从赚谁的钱看，小米对自己的目标人群有着清晰的定位，尤其是小米1和小米2。20~25岁，大专以上学历，毕业不到五年，收入2000~6000元，喜欢网购，有自己的消费观，社会地位不高，从事社会底层工作。从人群上看，小米初期定位的就是典型的 丝人群。
“无论小米1、2、3都是低价高配，2000元价位的小米手机配置几乎可以和苹果5、三星note3媲美，这样的配置对于 丝人群无疑是杀手锏，击中了他们的痛点。”吴革这样形容小米的定位。
低价高配的市场定位让小米无往而不利，小米以低价高配的策略进入了移动电源市场，一万毫安的移动电源可以卖到69元，小米手环更是卖到79元，要知道市场同类产品的价格高达1000元。
从如何赚钱看，和传统制造企业不同的是，小米是典型的轻资产的商业模式。小米不投资制造工厂，却投入巨大的财力和人力在研发环节，是典型的众包方式做研发，米优系统每周都会升级一次，目前已经发布了200多个版本。而在生产制造环节，小米却选择和采购最好的原材料和供应商，红米都是富士康生产的，用最好的生产换来的是好的品质，和如期完成的产品，貌似成本较高，其实是降低了成本。
小米最初都是通过小米官网直接销售，随着定位的大众化，小米的销售渠道主要分为四类：小米手机官网，淘宝、京东网上商城，苏宁、国美实体店和联通、移动、电信的运营渠道。
小米对售后服务非常重视。第三方做客服很难做，服务不好，人员流失率高，但是小米做售后服务都是自己做，小米投入巨资创办了“小米之家”，有1700个客服席位，2750人的售后服务队伍，是竞争对手的10倍，优质的服务确保了小米的口碑。
“从研发、生产、销售和服务这四个环节看小米，就是一家典型的轻资产模式的公司，他没有自己的工厂，不自建零售渠道和终端，却把注意力放在两头，研发和售后服务环节，这就是小米与众不同的地方。”吴革总结。
最后，从如何持续地赚钱看，传统的工商企业主要靠技术、品牌与行业控制力。小米则更注重利用社交网络加强品牌与行业控制力。比如2011年8月，小米1上市，雷军在微博上“炫耀”自己用过56部手机，结果有56万人参加互动，雷军利用自己影响力让他们成为小米的“粉丝”；2012年5月，雷军又在微博上抛出一个话题：传说人的灵魂是21克，那为什么是150克呢？引发了网友和粉丝的讨论和转发，最后揭晓：小米青春版手机的重量是150克。
“手机巨头每年投入百亿美金打广告，但小米却几乎不做广告，小米用社交媒体、自媒体、网络媒体进行营销，代表着非广告时代的来临。”吴革表示。
小米的论坛也是极其活跃的地方，每天都会新增20万的帖子，小米会删选出8000条反馈给工程师，每个工程师必须回复150个帖子，这等于将管理工作下放到用户和工程师，而粉丝的回赞让工程师也很开心。因此，小米手机30%的功能改进来自粉丝的建议。
转型“互联网+”的启示
雷军关于小米商业模式的七字诀，在业内很有名气：专注、极致、口碑、快。对于很多传统企业而言，转型“互联网+”，小米的案例具有很现实的借鉴意义，可以给传统企业更多的启示，体现在五个层次。
第一层次做产品。作为互联网行业的一个实物品牌，小米做产品的战略就是做爆品，单机绝杀市场，靠的是过硬的品质，降低成本，和良好的口碑。爆品战略可以把营销更多的凝结在产品中，产品本身就是广告，不需要打广告，这种模式也为复制提供可能。
第二层次做人。工业化时代的营销，是推出产品，做广告，打知名度，提升美誉度。而在“互联网+”的时代，消费者与企业冰冷的物质关系结束了，营销的做法完全相反，通过情感连接，先有忠诚度，然后才是美誉度，最后形成知名度，小米营销的模式就是强调情感，不强调功能。
第三层次是复制。做出一个成功产品的商业模式，然后把他迅速地复制出去，在地产行业，万达广场就是这种模式，不断地把万达的模式复制到全国各个城市。“但是，万达的模式非常复杂，风险大。互联网产品就不同了，可以把产品串起来，交易成本很低。”因此，小米把这种成功的模式很快的复制到小米手环、小米盒子、小米移动电源、小米活塞耳机、小米摄像头、小米智能血压仪、小米家装、小米净水机等领域。
第四层次作生态系统。小米更厉害的地方在于，小米建立起了一个生态系统，就成为三个小米，一个小米是小米的米优系统，包括小米的内容、服务等，一个是小米的硬件，包括小米手机、小米路由器、小米电视等，第三个小米则是小米投资的1000家智能硬件，这一块还没有完全建立起来。
第五个层次就是国际化。目前小米已经进军俄罗斯、印度、东南亚国家，据悉，在印度小米已经获得印度塔塔公司的战略投资。
“很多企业把‘互联网+’当成了‘+互联网’，这是理念的错误，‘互联网+’是化学反应，‘+互联网’是物理反应，‘+互联网’必须打破原有的格局，小米的案例在这方面提供了很好的样本。”吴革总结。
对话
中经：小米与苹果、三星在生态系统建设方面的差异是什么？
吴革：目前，小米和三星、苹果在规模上还有很大的差距，三星是纯硬件的扩张，小米则是软硬扩张。苹果是产品化思路，这既是优势也是劣势；小米则是在投资不同的硬件品牌，小米更高度开放，苹果的开放度则比较低，很难说谁好谁不好，可能小米更适应中国市场。
中经：你如何看待格力与小米的差异？
吴革：在2013年中国经济人物论坛上，格力董事长董明珠和小米的雷军对赌十亿的赌局，认为小米没有供应链和工厂，超过格力是不可能的。雷军表示：我们是中国创造，你是中国制造。从资本市场对小米的估值看，450亿美元，完胜格力800亿人民币的市值。说明资本市场认为格力是制造型企业，生产的是传统产品，而小米是互联网产品，有着时代的差距。董明珠是制造业的人，制造业相信技术，雷军考虑的是消费者的驱动，可能更相信情感、社区、消费者，董明珠和雷军的赌局肯定是往中间走的。小米最终还是会走到董明珠技术那条路上去，作为制造业出身的格力也会更多的融合互联网的思维。因此，这个赌局是没有输赢的。
中经：在你看来，“互联网+”的现实意义是什么？
吴革：中国制造业现在很苦，不仅赚的钱少，还承受着反倾销等国际贸易争端。但中国企业现在处在一个好的时代，这个时代至少包含两个机遇：一是硬件智能化浪潮，二是电子商务。中国人把握这两个机遇，认真做产品，就可以实现升级换代。在我看来，小米模式就是带有中国制造业特色的商业模式。
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