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[ O2O研究 ] 一个靠O2O吃饭的人对O2O的实践与想法

 社会(屌丝还是占多数)需要更高效的商业模式，以便同样的价格可以买到更好的或是更多的东西，淘宝是众多屌丝的选择，各种外卖平台是，各种打车软件也是，以后还有各种各种。

我原本有一个快递店一个披萨店一个小文具店，考虑到要到另一个城市定居，所以2014年上半年我把快递店和文具店都转让了;唯独披萨店转让不出去，租金高生意一般，没办法硬着头皮自己干吧，接下来的故事很简单，上了美团上了饿了么，平均每天营业额1500元左右，堂食不做了，基本店里成了操作间。具体过程我就不讲了，对于别人没有太大参考价值，只谈几点想法或者能称的上经验，再有一点对互联网对电子商务对o2o的看法。

O2O是屌丝创业的机会甚至是救命稻草，不仅限于互联网创业的屌丝更多的是各个行业的屌丝。别人还在犹豫甚至嗤之以鼻的时候，我请当时每天整个区域订单不过百的美团校园主管吃饭。原因很简单——我的披萨店按照原本的模式做不下去了，没有新生的模式就等死;做小餐饮全国有千千万，我就是个缩影。

1.店面小房租贵人工贵，饭点时间是有限的，座位是有限的，分摊到每个产品上，费用很高，成本高售价高销量自然就低。但是想要销量，座位又是天花板或者说房租又是天花板，这就是个死循环。无论哪个行业，搞实体店的看完这段话多少会有点感触，实体店不景气是早已分明的事情的了，再看看身边商业，大的快餐门店倒下了，旁边却开了一家小小的快餐外卖店，只有留了2-3张桌子，不说别的地方杭州就是这样。

再放大点说社会商业的发展趋势，O2O 1.0版本(自认为将线下实体店的信息和营销搬到网上的，例如美团大众点评58同城是o2o 1.0 版本)解决了营销问题，O2O 2.0 版本则解决了营销、渠道、财务甚至于决定了产品和价格。

同样是做披萨的两个店，一个主要依靠实体店人流，一个依靠外卖平台，谁更有竞争力?从人流角度外卖平台的人流量很大，远大于一个实体店门前过的人流;从成本角度(以自己为例)，一个店一年房租7-8w，一个1.5w;一个一次性投资(不算房租)十几万，一个不过1-2w(设备不值钱，装修随意)……最后就只有一个结果—–同样的产品价格差很多。

我的总结：社会(屌丝还是占多数)需要更高效的商业模式，以便同样的价格可以买到更好的或是更多的东西，淘宝是众多屌丝的选择，各种外卖平台是，各种打车软件也是，以后还有各种各种。我的解决方案很简单转让门店(空转)，搬到100米远的另一个地方，一年房租省5w都不止。

2.价格和销量的死循环。实体店是解决不了这个死循环，当然像外婆家类似餐饮另当别论。O2O也一样有销量和价格的矛盾，但是O2O作为渠道可以是很具有拓展性的，而实体店受制于店面大小。所以O2O生意好基本只需要多雇人，实体店么，想变大也得换地方。

从另一个角度讲，或者换个方式讲，假设一个实体披萨店和一个依附于O2O平台的披萨店最后盈利的一样的，员工一样多，那后者的员工工资要比前者高很多，高的部分无非是房租的差额。既然数量的天花板更高了，价格何不更低，尽量让收益尽可能达到最高点;所以一套适合O2O平台的价格很重要。

我的总结：社会发展的方向是以人为本，给顾客物美价廉的产品，给员工多发工资是永远的发展方向，房东是可以不要的，店面的空置率会越来越高，不然金华的万达业主为何要下跪。O2O的发展会让很多实体店变小甚至搬到顾客看不到的地方，却同样提供产品和服务于大家。我在员工原来的工资基础上加上绩效，既与个人效率挂钩有与整体效益联系，当然收益最大的还是我;产品价格低的让披萨可以当饭吃，让其他实体店竞争者绝望。

3.产品说到底是关键。O2O让社会分工更细化，销售的渠道转移到了网上，财务都到了网上;现在的关键是产品，100%的精力投入到产品上就能有好产品。O2O给客户带来更好的产品，这是一个符合大众需求的商业模式的最基本属性。电子商务本身会催生更好更适合大众需求的产品，交给时间好产品会涌现最后强化出自己的品牌;消费者也会更成熟，知道自己需要什么，什么样的价格是合理的，什么样的价格必然买到的是假货。

我的披萨只卖别人价格的60%-70%，毛利还能做到100%,在不增加原材料的基础上不断提升工艺用时间精力积累技术，最后提升味道口感，回头客比例很高很高。

4.基于O2O平台的小店，也可以成为一份资产，而且可以随便换场地，只要不走出自己的客户群集中的地方。而且会是一份很具有价值的资产，因为它更轻了，渠道变成了O2O平台;投资更小了盈利能力却更高了。从另一个角度说，过去衡量一个店一个生意甚或是一个公司，固定资产占很大的比重，但未来品牌和盈利能力更为重要，小店也可以有名气牌子口碑;但是基于O2O的甚至于电子商务的品牌，建立起来很快消散起来更快，只有专注于产品有技术能力有相对竞争优势才能赢，不一定要重资产，轻公司也可以有很高的价值。我一直在收购一些O2O平台上的小店，尝试更多的产品，实际新增的成本很少，多个店同一个操作后台同一个团队，进一步提高效率，提升整体的竞争能力。

关于自己的切身经历和想法也就大致于此。下面是对一些电子商务和o2o的看法。

什么是O2O?

我认为O2O就是改造现有的商业模式，团购是O2O 1.0版本主要解决的信息上网营销上网，之所以说团购是因为它有地域性主要服务于提供本地服务的商家例如餐饮酒店等等，如果把O2O认为是线下向线上的转移，淘宝都可以算上;美团外卖，饿了么是O2O 2.0 版本解决产品、价格、渠道、营销，无疑是升级了，而且直接升级到了移动互联上。

宏观的来看O2O就是转变思维改造传统商业模式，将我们日常生活涉及的各种商业行为信息化(现在可以说手机化)，过去打电话订餐，现在改用手机app;随便提个想法，我们偶尔寄个快递都自己手写快递单，如果直接手机app下单呢，地址直接可以填到手机上复制粘贴更好，要是和购物平台关联起来更好，关键是快递端要跟上，快递单为什么不能快递员填写或者快递员打印，收件后快递为什么不能直接在手机app上甚至是微信平台上跟踪提示，如果说这些事情都有人做了，那他们成功了么，如果没有，说明关键环节没有做好，有能力有资源就可以往这个方向努力;这样的随便一个想法都可以催生出一个很大的项目，因为用户基数是巨大的，也因为我们现有的很多商业模式也是滞后的。

屌丝能做什么?

屌丝可以顺应潮流，懂不懂电子商务不重要，可以依附于O2O平台创点小业，这是一种。有能力的可以去创造一种O2O，改造一种传统的商业模式那更好了。随便说一个社区商业，可以通过搭建微信搭建平台，在一个特定的社区搞服务搞商品，生鲜产品还是区域化的更好，更能符合及时性更生鲜，推广服务更有针对性等等。

未来最大的O2O平台是?

支付宝，有一天大家会悄然发现自己离不开支付宝，不单是钱的问题，不单是购物的问题，这里集合了各种从线下演变而来的O2O应用或者说服务窗口，吃饭打的快递甚至于医院等等，以后病例都在支付宝里，不信等着瞧。

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[ O2O研究 ] 餐饮企业如何借助互联网工具提升结构效率？

前两天在和君餐饮o2o互联网转型mini私享会的讲课中，提到了餐饮企业应该善于利用互联网工具提升自身结构效率的问题，由于现场的时间有限，未及展开，现在通过这篇文章做一次更为深入的阐述。

小到企业，大到一个国家、一个社会的进步，都依赖于效率的不断提升，一个企业乃至一个地区、一个国家的竞争力，最终就是体现在这家企业、这个地区、这个国家的整体效率上。但是效率的本身有所谓的结构效率与运营效率的区别。

所谓运营效率，就是指在现有的企业组织结构不变的情况下，将企业的产、供、销、人、财、物不断地做出科学的安排与精细化的运作，确保企业效率不断提升，随着企业的不断成熟壮大，运营水平不断提高，运营效率的提升空间也在不断减少，或者说，提升运营效率的边际效用也是在不断递减的。需要再进一步效率就需要提高结构效率了。

何为结构效率呢？结构效率则是指企业的业务结构，或者说企业的商业模式、战略选择发生变化，同时伴随着企业组织结构、对人才的要求、企业文化也要发生相应的变化，随之而来的效率的提升成为结构效率。

结构效率往往大于运营效率，如果以100%来作为一个衡量尺度的话，运营效率或许只能提升5%到10%的水平，而90%到95%的效率提升来自于结构效率的提升。

结构效率的提升往往发生在市场环境发生重大变化，或者技术上出现重大变革的阶段。

以餐饮市场为例，困扰餐饮企业的三高现象，所谓房租成本、人工成本、原材料成本不断提高，对应的就会有店铺的小型化餐饮模式，去厨师化、需服务员化的餐饮模式不断的涌现出来。

6、7年前动辄2000-3000平米、乃至上万平米的餐厅，现在被300平米、200平米甚至100平米以下的餐厅所替代，小而美的餐饮项目受到追捧，其中一个原因就是在于小型餐饮项目的单位面积所产生的效率比较高（专业术语就是所谓坪效比较高）；同样地，去厨师化、去服务员化的餐饮项目受追捧，比如火锅做到了去厨师化，易于实现产品的标准化，因此火锅品类的人均生产效率（也就是所谓的人效）就会比较高，火锅在餐饮业各品类中率先成长，大型连锁餐饮企业中有不少火锅品类：海底捞、小肥羊、小尾羊、小天鹅、德庄火锅、新辣道、豆捞坊、鼎中鼎、呷哺呷哺等，与普通的餐饮业既要有厨师、又要有前厅服务员相比，节约了厨师的成本，使得火锅的毛利率比较高，也就是火锅的结构效率是远远高普通餐饮企业。

去厨师化已经造就了火锅品类在餐饮业中独领风骚， 在当下餐饮业服务员用工荒越演越烈的今天，服务成本成为刚性上升的今天，到底有没有可能实现餐饮行业的去服务员化呢？

我们说完全有可能，当下移动互联网的时代，智能手机的普及，使得餐饮企业的快餐、简餐、大众餐饮的服务模式酝酿着一场革命，也就是服务模式从“一对一的百货式服务模式”向“超市式自助服务模式”转变。

对于餐饮企业来说，要想实现“百货式一对一服务模式”向“超市式自助服务模式”的转变，本质上就是效率结构的提升，我们可以预见，这类餐饮模式在移动互联网时代必将慢慢的开始盛行，因为追求效率的提升是一个企业的本能。

我们可以来计算一下一个有30家连锁餐厅的企业，假设是在传统的百货式一对一服务模式下需要10个服务员，通过改变服务模式，将前厅服务员减少到5人，节约了5人，我们看看在公司没有做任何其他投入的情况下，会对整个集团产生多大的收益？一个一线城市的服务员的平均工资为3000元，企业需要承担的成本至少在5000元（含吃饭、住宿、社保等），一个店一个月节约了5*5000=25000元，一年则节约了25000*12=300000万，对于一家30家连锁店的企业来说，一年通过改变结构效率可以产生的效率可以高达300000*30=9000000元！这，就是结构效率提升后所产生的威力！相信即便只有一家门店的老板，看到这个数字之后，也会产生跃跃欲试的冲动吧！

那么问题来了，如何实现从现有的“百货式一对一服务模式”转向“超市式自助式服务模式”呢？

首先，我们要客观地分析自己餐饮品类是商务用餐还是大众简餐？用一个简单的标准来区分，就是包房多还是散桌多？包房意味着商务用餐或者比较正式的用餐，这类用餐场景不太适合超市式自助服务模式，还是以一对一的服务模式比较好。

好，如果餐厅是属于快餐、简餐类的大众餐饮，那么，要如何实现“超市式的自助服务模式”呢。关键在于要将消费者引入我们的业务环节中。

将消费者引入服务环节，让其自助点菜、自助买单会不会降低服务质量，引起消费者不满啊？

想想我们在超市购物的情景吧，在超市购物时，大多数情况下你是希望自行选购还是希望有一个导购员在你旁边提供服务呢？答案很显然啊，除非我们找不到所选购的物品，否则我是不希望有人在我身边不断的唠叨的；餐饮业何尝不是如此呢，其实人的因素是最难以控制的，如果业务模式中能够减少与人员的接触，其实这是可以提高效率的、同时也提高服务满意度的一个环节。

如何通过互联网工具实现超市式自助服务模式呢？

微信餐厅、手机APP都是可以实现消费者自助点菜与支付功能的，但是，要让到餐厅超过50%以上的消费者使用这个功能，除了需要与餐饮收银管理系统打通、与CRM系统打通之外，餐厅的运营模式也需要做相应的调整，正如我们在百货式的柜台模式下，无法实现超市的自助购物的效率一样，餐饮业务的流程也必须做相应的调整。

结论：超市式自助式服务模式在餐饮业的实现，必须要有两个先决条件，其一，是技术上必须有提供给消费者体验流畅的互联网自助式餐饮管理系统（实现消费者自助点菜支付、同时与收银系统打通、与CRM系统打通，甚至是完全是一体化的产品）；其二，餐厅的组织管理模式也必须做相应的调整，以适应新的业务模式，这样餐厅的结构效率可望大大提升！

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[ O2O研究 ] 餐饮O2O的创新逻辑

    引言：商业是共赢的交换，是以货币为媒介进行交换从而实现商品的流通的经济活动，不仅具备经济属性，还涵盖社会属性。在餐饮o2o变革中涵盖的不仅是传统企业向互联网新技术的过渡，更是社会文明进步的重要标志。技术的创新能推动一个时代的发展，并让这种精神立于不朽，在移动互联网技术推动下的餐饮O2O便具有这样的属性。

（一）餐饮产业酝酿O2O变革 

中国的餐饮信息化推行了很多年，但餐饮CRM和ERP等工具用得好的企业非常少，这跟整个餐饮行业的发展背景有非常大的关系。与发达国家相比，目前中国餐饮行业的集中度还差得很远，数得上的全国餐饮连锁品牌少，导致整个餐饮企业集团的实力受到限制。如果餐饮企业集中度提高，全国有几十家甚至几百家连锁餐饮品牌，他们就势必借助餐饮信息化系统进行管理。而中国餐饮目前整体发展还十分分散，因此信息化技术的运用空间受到限制。但未来餐饮企业的连锁化程度及品牌集中度将大幅度提高后，CRM、ERP、互联网自助餐厅将大量运用于连锁加盟店。

ERP和CRM天生更适合大型连锁餐饮企业，只有连锁店足够多，这类信息化软件才会有他们的价值和作用。一般的中小型餐厅付不起相对较高的IT建设与运维费用，因此餐饮行业的信息化水平整体低于社会行业信息化平均水平。从这个角度讲，中国餐饮信息化的发展空间非常大。

但是移动互联网的技术来临，使得中小型餐饮企业有了运用互联网技术实行O2O转型的机会，因为移动互联网将大大降低餐饮企业使用互联网技术的技术门槛与经济门槛，许多中小餐饮企业敏锐地察觉了这个趋势，主动利用移动互联网技术运用到餐厅的营销、业务的各个方面，更有些思维超前的餐厅老板，主动运用互联网思维，玩起了互联网餐厅的概念，并取得了不俗的战绩。

到目前为止，雕爷牛腩是一个比较典型的主动利用互联网的思维，在产品研发、营销、消费者互动等各个方面都做的比较成功的案例。黄太吉、西少爷、糊式世家等都是不错的典型案例。

许多人都希望看到餐饮互联网转型的案例。大家虽然都以及意识到互联网是个不可逆转的大趋势，但是对于传统餐饮企业来说，如何拥抱互联网时代的到来，大多数餐饮企业经营者并不是十分清晰。互联网对于传统企业而言，常常会有四重境界：看不见、看不起、看不懂、跟不上，就是说一开始往往觉得互联网距离餐饮也很很遥远，好像跟餐饮也没有关系，这是看不见的阶段；到第二个阶段，看不起，是说互联网对餐饮企业的影响还十分有限，无非做点营销，做点团购，带一些新客流，有些餐厅自身的生意很好，本身不缺客流，因此互联网对于他们在营销层面上作用不大，因此不怎么把互联网放在心上，这是看不起的阶段；到了第三个阶段，比如对于像雕爷牛腩这样的餐厅，开业之前有多少餐饮业内的专家十分不看好，甚至称雕爷牛腩的做法必死无疑，可是，事实上并非那些餐饮专家所预测的那样，相反，雕爷牛腩通过运用互联网思维，短短几个月在所有的shoppingmall里做到坪效第一，做到只要开业就有人排队，在不到半年内就做到了估值超过4个亿，一年内开出6家店，这就是互联网经济的规律，互联网完全不同于传统经济的发展方式、发展速度，互联网对传统企业的变革在许多行业里已经发生了，我们需要把目前所发生的互联网对传统企业的冲击和变革当做经验和教训。餐饮企业老板首先必须转变观念并加强团队建设，让整个企业的管理模式、管理制度和相应政策跟上移动互联网时代的潮流。目前这个行业的转变已经在酝酿和发生，如果餐饮企业不改革内容体系并全面拥抱互联网，将会被市场淘汰掉。

一切还没有被互联网改变的行业，必将被互联网所冲击、所改变，现在中国的零售业已经进入这样一种状况，淘宝、天猫、京东、一号店等互联网B2C已经对中国的零售业态形成实质性的冲击和改变，这种变化速度甚至连许多互联网业内人士也没有反应过来。更让人诧异的是，大部分进入市场的都是属于跨界竞争，如微信突然降临大幅度冲击短信市场，在线教育冲击传统的教育市场，市场中的此类案例不胜枚举,随着移动互联网时代的到来、O2O比将对传统本地生活服务市场发生巨大的冲击和实质性的改变，餐饮企业的老板，必须要认清形势、做好准备，迎接新时代的到来。

（二）互联网经济野蛮人在敲门

互联网被人称之为野蛮人，敲门的时候传统企业往往觉得几十年的积累不可能一下子被互联网改变。为什么王健林和马云会打赌？为什么董明珠和雷军会打赌？这是中央电视台给出的一种非常戏剧性的方式，以展现新旧两种经济形态的对比、发展与变化，以判断新经济是否拥有足够的生命力和吸引力去突破传统势力的障碍。这种障碍用社会学的术语来说叫做棘轮效应，棘轮效应是指社会上每当有新生事物出现的时候，传统是思想、传统的势力必定会起开展扼杀、围剿，这也是考验新事物是否有足够生命力的社会保护机制。这种社会保护机制可以淘汰那些没有足够生命力的创新、或者时机不对或者路径不对的变革。但如果某种新生事物的确能够代表未来社会化真正的发展趋势，那么，通过社会棘轮效应考验的新生事物必将展现出其强大的生命力，必将最终成为浩浩荡荡的时代大潮。因此，中央电视台这连续两年通过中国最顶尖的互联网经济与传统经济代表人物的这种对话，将这种对比通过生动有趣的打赌方式展现出来，他们并不会下结论判断输赢，而是会让整个社会自己去看，几年之后到底谁输谁赢自然会有定论。

整个社会人群中，最早能够看到新事物愿意接受且能跟随发展趋势而改变的，大概只占5%—6%，他们属于勇于先吃螃蟹的人，大部分人（其中比例约在60%—70%）将会持观望态度。在观望时有些人比较敏感，一旦看到未来趋势便会跟随而动，由于其进入市场变革的时间比较早，所以他们会更快更早地完成转型。其中另一部分人会在随后或长或短的时间内，一批一批踏入互联网转型路途。在前赴后继的转型潮流带动中，将会掀起互联网巨变的惊天骇浪。在此过程中，行业的主体部分将完成移动互联网变革并踏入下一个全新时代。最后剩下的10%—20%属于顽固的守旧派，他们坚持拒绝接受任何新的事务，最后的命运将是归于淘汰消亡，这一幕已经在中国传媒业、广告业、零售业发生着，也必将在本地生活的O2O领域持续发生。这是我们对未来移动互联网商业趋势的判断。因为任何社会新事物的萌生、发展、壮大过程都是这样的。

为什么会这样呢？王济民说这实际上是一种社会自我保护机制。如果一个新生事物有许多人在观望，那就是在考验新生事物是不是拥有足够的生命力，整个社会就没有必要花费巨大的代价去尝试那些不具有足够生命力的的新事物；如果它拥有足够强大的生命力，能够改变或者突破大部分人的惯性、惰性，让他们主动跟上社会潮流，那么证明这个新事物代表未来的发展趋势，拥有足够的生命力，行业也会因此将会进入一个全新的发展阶段。

其实输赢并不重要，重要的是要人们认识到社会的发展趋势究竟是什么？如果传统经济跟随时代继续向前，他们就能顺势而为、逐步完成企业的互联网化过渡。马云和王健林或者说雷军和董明珠，他们分别代表两种经济形态。他们连续两年在中央电视台年度经济人物舞台上的对话背后所蕴含的丰富内容，将会成为传统经济时代向互联网时代转型时最具有深远意义的标志性事件。

   （三）O2O推动线上线下一体化

O2O的本意是指是本地生活服务的互联网化，与以淘宝、天猫为代表的以货物为中心的电子商务有很大的不同。本地生活服务的互联网化是以人为中心，人通过移动互联网主动寻找信息、并完成交易，再到线下去享受服务。这与传统的电子商务通过物流将物品送到人手中存在巨大的差异。在餐饮市场上，唯有餐品的外送与传统电子商务的应用场景最为相似，它把菜品当做货物，借助餐厅或者第三方外送团队的送餐服务，以物流的方式传递到消费者手中。这跟传统电商很像，但与餐饮O2O的体验则不同，餐饮O2O的主题市场还是人去餐厅用餐，这个看似简单的反向却导致整个运营模式、业务流程完全不一样，这也就是为什么需要区分B2C 与O2O模式。B2C的模式已经有淘宝、天猫与京东模式的不同，O2O更是处于早期的探索阶段，至少到目前阶段，还没有那个成熟的O2O模式已经完全被市场所接受。

对于餐饮O2O领域的探索，使得我们认识到，每一家餐厅的市场切入点都不一样，生意好的餐厅会希望通过互联网自助餐厅系统将线下的客人带到线上，以实现经营模式的转型升级，节省成本、提高效率成为这类餐厅的首要需求。市场上的大部分餐厅，或者是新开业的餐厅，第一需求是扩大知名度，带来新客流、增加销售额，这类餐厅可以尝试利用团购、网络营销、微博微信营销等手段迅速增加餐厅人气，但是，餐厅最终必须要建立自己的CRM系统，这样，在做市场推广包括团购、广告、传单等吸引过来的客人能够承接得住、能够积累客源，而要将客户信息的积累就需要信息化系统来实现，以便下一次便可以用各种各样的方法去吸引客人，将他们变成自己的忠实客户并实现线上线下精准营销。

我们发现，现阶段的餐饮企业大多处于线下运营的阶段，而消费者线上的活动、线上的预定、点单、支付将逐步成为主流，因此经营者应该顺势而为，逐步将消费者引导至线上，因为线上的消费者更容易与餐厅实现互动、更加容易获得消费者的消费行为数据、更加容易引导消费者参与到餐厅从产品研发、服务、评价反馈体系中来，以实现线上线下一体化的操作流程；一旦线上线下业务流程实现一体化了，餐厅也就顺理完成了从传统餐厅向互联网餐厅转型升级的过程了。这个线上线下一体化的概念是具体的、活生生的，消费者可以通过手机点餐、微信餐厅、APP自助化完成线上点菜流程；餐厅则可以通过手机接收订单，由于其连接了餐厅的CRM、ERP及财务系统，餐厅原有的会员卡通过手机点单付款时都能体现，并将自动连接到餐厅的ERP和财务系统，方便餐厅提前备菜以及财务结算等流程一体化运行。

结语：完整的餐饮Ｏ２Ｏ将会实现线上线下完全一体化，消费者端的预订、点单、支付、餐饮端的采购、库存、加工、配送、制作都能做到无缝隙对接。这就可以根据消费者的订单量来决定从采购、库存、加工、配送的数量、时间，不仅能够降低餐厅原材料浪费，而且还能完全满足消费者的需求。 这样完整的一套从消费者预订、点单、支付到会员管理（ＣＲＭ系统），到企业的采购、制作、加工以及中央厨房的配送（ＥＲＰ系统），包括财务安排与管控整个过程一体化才是餐饮企业所期待的高效、管用、靠谱的O2O图景，任何不能为解决餐厅实际问题、甚至是造成餐厅麻烦的Ｏ２Ｏ解决方案，或者任何只是站在自己立场上为餐厅解决某个业务环节、某个业务片段的解决方案，最终都不能获得餐饮企业的认可，或者只能实现有限的价值，哪怕一时再热闹，最终还是必将走向衰退。

在提及中国餐饮企业多长时间内完成移动互联网转型时，王济民非常有信心地说：“一些知名品牌一到两年内就可以完成互联网转型。很多新兴品牌从开始经营的时候就带着互联网基因，80、90后的消费者伴随着互联网而成长，所以消费者和新兴餐厅根本无需转型也无需花过多成本去教育市场。他们给了传统餐饮很好的榜样。我们通常提到的转型是传统餐饮转型，短则三年慢则五年，中国餐饮向互联网的过渡将会完成，那些没有及时完成互联网转型的餐厅很有可能面临被淘汰的命运。”

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