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里程保证是一项可以根据风速、上下坡情况以及其他路面情况精确计算出汽车当前电量还能行驶多远的新功能。通过该功能，Model S车主能够在导航仪中及时地看到最近的充电桩位置。
行程规划除了指引驾驶者如何前往目的地外，还增加了中途停靠充电的预测计算，以避免出现因连续驾驶而导致电量过低，但同时又找不到充电桩的尴尬情况。
特斯拉预计，此次更新会在未来十日年陆续通过over-the-air的方式完成。
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3月18日，蓝思科技登陆创业板，毫无悬念地连续涨停，让该公司女掌门人周群飞也有望在3月底超越碧桂园的杨惠妍跃居“中国女首富”;就在同一天，金龙机电股价飙至40 .25元的历史新高，是两年前同期的3倍，同样令其实际控制人金绍平身家翻番。
巧合的是，这两家公司都有一个闪亮的“光环”――― 苹果供应商。而这样的光环，也同样笼罩在凭借富士康成为台湾前首富的郭台铭身上。事实上，随着苹果的崛起，围绕在苹果周边的产业链也在一刻不停地创造着造富奇迹。在2012年iPhone5面市之际，内地16家A股苹果供应商当年收入同比平均涨幅25%，而三年后的applewatch又带来新的“苹果系”造富神话。
对于众多厂商，“苹果供应商”几乎是一个一飞冲天的机会，但不容否认，也有可能带来瞬间陨落的风险。iPhone5带来触控屏革命，老牌触控屏厂商胜华科技黯然破产;iP hone6没有带来传说中的“蓝宝石革命”，新锐G TA T则如流星般幻灭。技术创新有时候就像一块平衡板，总有人站在上面，但也总有人摔到地上。
“苹果”背后的女人
蓝思科技有多强?招股说明书显示，2014年蓝思科技的营业收入为144.97亿元，是当年创业板“营收王”上海钢联的两倍;净利润11.8亿，亦是当年“利润王”大富科技的2倍;除此之外，蓝思科技的总资产、净资产、董事长薪酬也同样打破创业板纪录。
蓝思科技有多火?3月18日开盘后，蓝思科技顶格上涨43.54%，报33元，按交易所交易规定进入临时停牌，这时盘面还没出现买单，直到上午10：00复牌后才有交易，当天以涨幅44.02%的上限价33.12元，隔天再次以36.42元一字涨停。即使两个涨停，蓝思科技20 .84倍市盈率依然是创业板最低。如果蓝思科技能连续迎来8个涨停，市盈率也才30倍，远不及创业板80倍的平均市盈率，而到那时，蓝思科技董事长周群飞有望以420亿元身家超越碧桂园的杨惠妍成为新任女首富。
毋庸置疑，蓝思科技亮眼的成绩单则源于其“苹果供应商”的光环。招股说明书显示，蓝思科技主要面向手机、平板、笔记本生产视窗防护玻璃，2014年来自苹果的收入占比47.44%。得益于这个手机与平板全球销量第一的客户，去年蓝思科技在两个市场防护玻璃出货量全球占比23 .37%，排名第一;而由于苹果机型相对高端单一，也降低了管理难度，其2014年毛利率达31%，高于同业上市公司15%的平均毛利率。
“苹果供应商”光环带来了销量、利润以及随之而来的荣耀，但亦带来了压力与风险。蓝思科技招股书中坦言：“如果未来苹果、三星大幅减少或停止向公司下达订单或降低视窗防护玻璃的采购价格，公司的经营业绩将会受到严重的不利影响，不排除出现上市当年业绩波动、下滑、营业利润比上年下滑50%以上的可能。”
“霸道总裁”爱或不爱很任性
实际上，这种风险已经在其他“苹果供应商”上出现过不止一次。
苹果一向以“创新”为标杆，每一代iPhone都会带来新的产品技术革命。2012年上市的iPhone5出于“防刮”目的采用了蓝宝石基板的镜头保护盖和蓝宝石材质的Home键，使这种“号称与钻石一样硬”的材料首次进入消费电子;2013年，苹果与蓝宝石供应商G T A T签订了5.78亿美元的供货协议则进一步带动“蓝宝石热”。
业界传言，iPhone6将有可能放弃前五代iPhone的康宁大猩猩玻璃，而转用蓝宝石屏幕―――这是个什么概念?不算苹果带来的跟风效应，光苹果屏幕的材质需求量就是当年蓝宝石产量的7倍!
然而，彼时G T A T甚至还无法实现蓝宝石量产，苹果将供货协议以贷款形式给G T A T注入资金，同时也加入了排他条款和交付周期等各种严苛要求。G T A T按照苹果要求扩充团队，生产熔炉，但无奈在次年iPhone上市前依然无法解决蓝宝石良品率这一关键问题，实现量产。
20 14年9月，传说中带蓝宝石屏幕的iPhone6/6s并没有出现，而2个月后，筋疲力尽的GT A T宣布破产，其在破产申告中指责苹果“多次更改蓝宝石的规格，我们花了9亿美元才让工厂运转起来，苹果提供的4.39亿美元贷款远远不够”。
而众多“蓝宝石”系的供应商亦不能幸免于难，比如说刚刚上市的蓝思科技，在去年5月的招股说明书申报稿中提到的54亿募资，其中18亿用途是投入“蓝宝石的生产及其智能终端”项目，而在今年3月的最终招股意向书中则把这个项目悄然去掉，受此投入影响，去年蓝思科技的毛利率同比下降8%。
“和苹果合作的供应链企业，基本话语权和主动权都掌握在苹果手中，一般是供应商有了新技术，得到苹果认可后才会采用。”第一手机界研究院院长孙燕飚说，“一旦苹果采用其他新技术，订单基本就终结了，巨额资金被垫进去，大量的固定资产设备和工人面临闲置，而且很难找到这样大规模的厂家合作。”
与GT A T有相同遭遇的厂商还有很多。比如触摸屏厂商胜华科技，其凭借iPhone4及iPad的订单稳坐大小尺寸液晶面板销量世界第一宝座，在iPhone5到来前，胜华科技踌躇满志将产能扩大了4倍，但iPhone5最终放弃了触摸屏，选择了更薄的内嵌式屏幕，而被抛弃的胜华科技最终因难以消化巨大产能选择了破产。
财富与代价：鸡蛋放同一篮子
“iPhone会比其他同类智能手机领先两年，这些对元器件的供应需要我们研发，并试产。”一位台湾苹果供应商曾对媒体表示，“初期既需要大量的研发投入，而且良品率很低，通常只有20%左右，如果能被苹果认可，良品率也就80%”。
既然如此，为什么还有那么多厂商对“苹果供应商”的光环趋之若鹜。“一是苹果的要求虽然高，但让企业能够以领先市场的优势实现技术发展;二是苹果的采购量足够大，而且是一款产品，只要在一款产品上符合了苹果的要求，我们既有出货量上的目标实现，同时管理上更简单，更清晰。”上述供应商如是表示。
比如说摄像头厂商大立光电及玉晶光电，作为苹果供应商销量稳居全球前两位。但玉晶光电与大立光电同样的售价，却导致较低的良品率，这使得前者一直毛利不高，甚至亏本销售。财报显示，玉晶光电连续两年亏损，很大程度上就是苹果的低价订单。“但这时不能说亏损就不做苹果订单，而是加大研发去提高良品率，一旦良品率达到9成，后续赚钱的机会是源源不断的。”孙燕飚说，订单量和技术先进性是苹果的关键，这给了厂商一个“一飞冲天”的可能。
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广深京沪历来为商家重地，移动出行领域除了热门的专车以外，2014年还盛行一股P2P租车热潮，这种把车挂在平台出租的模式备受资本热捧，企业大都占据北京上海，而随着广深两地的互联网创业氛围日浓，总部位于广州的快快租车平台悄然崛起，自去年10月在广州上线运营后，近日宣布正式进入深圳、佛山。
从扩张的城市数量来看，快快租车与其他P2P租车品牌广撒网的方式有所不同，这其中是否另有种深意?在外来的PP租车和本土的宝驾租车已经抢占国内多个城市的情况下，快快租车的另类打法是否能突围而出。就此，记者采访了快快租车的CEO杨春晖女士。
立足华南，面向全国
快快租车进入深圳，是否意味着快快租车已经开始全面扩张的行动?区域市场扩张战略如何比拼其他同行在全国的快速布局?
杨春晖说，“快快租车的第一个目标是华南市场，每进入一个城市在业务量上都要做到数一数二，继而实现在整个华南片区的第一。”而在发展规划上，杨春晖则认为，“没有优劣之分，一个最适合自己的选择而已。对我们而言，这种方式最快，就好像你双手左右开弓夹菜未必比我专心用右手夹菜快。全国最终也是要铺开的，北京上海我们也已经有了一批会员。”
广东是全国租车氛围最活跃的省份，城市间的互动很强，如能抢占这一片市场，等同抢下不低的市场份额。春节过后，快快租车就迅速联手深圳各大社区，开展了强势的推广活动;同时，快快租车也在不断深化与汽车养护行业、保险行业的合作，更进一步为租客和车主提供优质的服务。
市场看好，把握机遇
目前，深圳市常驻人口早已逾千万，其中70%以上为非深圳户籍人口;而至2014年年底，深圳机动车保有量超过300万台。大规模的外来和流动人口，以及较高的机动车保有量成为快快租车扩张深圳的有力基础。
2014年年底，深圳开始实施限牌政策，同时出台了《深圳市公安局交通警察局关于高峰期间非本市核发动机车号牌载客汽车须按规定路线和区域行驶的通告》等一系列限行措施。2015年3月9日，深圳限牌后的首次小汽车增量指标摇号举行，约15万个个人申请者摇出4383个(包含电动车)个人小汽车指标，相当于每34个人中只有1人可获得小汽车增量指标。
租你所想，玩赚车生活
从快快租车的APP上可以看到，深圳区域已经上线了不少车辆。依然以A级和B级车为主，例如别克凯越、丰田卡罗拉、现代悦动等，这种类型的车辆，驾驶和租用人群是数量最大的。在主流车型之外，也不乏高端车型，例如雷克萨斯RX。
连锁租车格局已定，P2P租车尚在赛跑，快快租车已开始提速在重点城市和区域布局，在新进的城市，杨春晖表示深圳目前在车辆与会员发展的速度上都比广州更快。
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近日，全国政协委员、新东方教育科技集团董事长俞敏洪谈教育改革时表示，未来在线模式应该是走向o2o模式和单纯的线上模式。太奇教育CEO冉东甚至认为，在线教育“必须与传统培训结合，O2O一定是在线教育的唯一解决方案。”
互联网O2O一词被电商企业过去一段时间一直提及，O2O在教育领域，实质上是将“摸不着看不到的教学场景，转化成为现实中的真人见面”。目前，百度、阿里巴巴、腾讯、YY、360等互联网巨头纷纷通过资本运作等方式试水在线教育O2O。类似电商的O2O模式在线教育领域能玩转吗? 很多业内人士多有一个普遍的结论，当下在线教育O2O模式很丰满，但现实却很骨感，成败不好预测，但过程一定非常艰难。
![[O2O开发] 在线教育O2O不是随便“玩”的：做大过程一定难](http://www.yidiantime.com/wp-content/uploads/2015/03/171210w99ttsxq88se860y.jpg)
主流机构这样玩在线教育O2O
在线教育O2O说到底就是将互联网教学与传统的教学结合。主流的教学机构O2O可以划分为几个类型：
1、BAT互联网巨头通过资本运作，弥补在线教育线下“短板”。
近日，俞敏洪接受媒体采访时透露，继“优答”(注：一款垂直于初中到大学用户群体的智能英语学习领域答题类产品。)之后，新东方在线和腾讯更深入的合作正在进行，并且即将公布。据内部人士透露，其中，“更深入的合作”指是腾讯战略投资新东方在线，弥补双方的O2O短板问题。
2014年12月，欢聚时代旗下100教育(简称“YY 100教育”)宣布，以1.2亿元全资收购环球网校旗下包括北京环球兴学科技发展有限公司和北京环球创志软件有限公司，发展在线职业培训。
一位在线教育产业链大佬对笔者表示，YY100教育原本是在线教育的电商“淘宝”，收购了环球资源网校之后，就等于有了线下落脚点。
无独有偶，在线教育领域迟来一步的奇虎360与学大教育成了在线教育公司阳光兔科技有限公司，专注在线教育K12领域的拓展。
公开资料显示，学大教育创立于2001年9月，是传统教育领军企业。2014年，学大教育推出e学大平台，转型O2O互联网教育，目前用户数近百万。学大教育CEO金鑫透露，通过奇虎360的技术、流量等，共同开发移动互联网产品。
2、传统教育机构转型互联网，跟上互联网时代的潮流。
好未来有关关人士对笔透露，2014年，好未来创始人兼CEO张邦鑫号召“好未来的每个部门，每个业务，都要迎接移动互联网重塑”。教育行业正迎来前所未有变革，O2O成为最被看好发展模式。O2O模式核心是以学习者为中心，加强科技和互联网与教育的结合，这是好未来探索的方向。
根据相关渠道统计，目前中国共有11家本土教育培训机构在海外上市。而这几家上市公司在教育领域全部采用020运营模式，绝大多数传统培训机构向在线教育转型，有的甚至激进地采用了全网线上教学模式。
转型比较彻底是尚德机构，尚德教育机构副总裁鲍云帆在接受通信生活报采访时表示，该公司从2万元创业起家，到现在年收入已达到4亿元。2008年该公司CEO欧蓬提出了一个战略，“无限接近互联网”，从2014年6月开始，尚德收入将100%来源于互联网。
尚德机构CEO刘通博在接受通信生活报采访时透露，尚德分为三段解决在线教育O2O的难题：2001-2011年，找到以学历为基础的职业资格教育的大市场;2005-2015年，在互联网上找用户，将分散的互联网用户集中在一起;201-201年摸索出一个在线直播的模式。通过这个模式不但解决了用户的时间空间痛点，解决了面授、录播模式无法解决的如完成率、通过率等问题。
3、将互联网模式和传统教育平台“打通”
365好老师线上主要通过网站、微信服务号推广，APP在上线后，拥有自己的线上渠道，线下采用与教师9：1的分成模式(教师9份，平台抽取1份)。
“BAT虽然进入在线教育，由于不太看重O2O模式，这对于中小在线教育平台是一个机会。”365好老师王伟宁在接受通信生活报采访时表示，在线教育O2O两端都要关注，家长用户的路径是选择老师(根据孩子年级学科上课区域其他家长评价等)，试听，买课，上课，课程管理，评价老师(给新用户参考)，形成用户的服务闭环。
好未来目前正在将旗下摩比思维馆、学而思网校、学而思培优、乐加乐英语、东学堂语文、智康一对一、家长帮七个子品牌整合PC端与移动端的多维特性，打通从线下课堂，到线上PC、PAD、PHONE等一体式教育体系通道。
在线教育O2O不是随便“玩”的
张邦鑫表示：“范围经济”决定了在线教育领域出不了淘宝、京东，实现全人类覆盖。
1、诸多在线教育K12还没有进入O2O模式
王伟宁表示，在线教育O2O被业界普遍看好，几乎没有门槛。家长在线上找到老师，线下教学，通过透明化的平台，打破了传统培训结构里老师、家长之间的壁垒，提高了学习效率;O2O环闭平台，家长和学生均可以使用，改变了以往K12在线完成率低、付费率低的问题。
但是，通信生活报在采访中发现，诸多在线教育企业，尤其是重心在K12市场并没有采用O2O模式。其中，猿题库、学科网相关负责人明确表示，暂时没有采用O2O模式。
“线下教学仍然是k12领域保证教学效果的唯一方式。”王伟宁在接受通信生活采访时表示，目前在线教育最佳的方式是在线选择老师、管理课程、尤其是资金支付的线上托管给了家长更多的保障。“多年的在线授课证明，在k12领域这种路是行不通的，未成年人对于学习的主动性和线上教学效果无法保证。
2、在线教育O2O不是谁想玩就能玩转
刘通博在接受采访时表示，“并非所有教育科目和类别都能采用020模式”。主要归结为以下几点：
第一，在线教育O2O模式受限于科目的市场规模及总量。互联网教育在前期发展阶段是需要大几千万甚至几亿元的固定、持续性投入的。这个固定投入对一些市场规模较小、受众较少的科目来讲，是无法承担的。而当互联网前期投入达到一定规模、完成了一定的基础性建设以后，企业收入会实现线性增长、利润则是指数型成长。这需要硬性投入和时间。
第二，从用户选择角度看，能够解决用户痛点的O2O模式才有存活的可能。为什么成人市场对在线教育几乎无障碍接受?原因是在线教育O2O模式解决了用户的痛点问题，例如，解决了学生学习的时间、空间问题等。当O2O着眼于解决用户痛点时，O2O才算存活下来。一个成熟的O2O模式，一定是一个用户、消费者有更多选择权的模式。正如自由经济的核心要义，就是将选择权完整的交还给用户(消费者)，让他们多做选择题，解决他们的痛点。
第三、只有推广渠道、用户群全部在互联网上的才适用于O2O模式。有些O2O问题只有在线上才能完美解决，O2O的核心就是减少流通成本，增加效率。例如在大学课堂、依托于书店等渠道招生的研究生培训，又如中小学校园中、依托于教师渠道推广的APP等产品。
目前，在线教育遇到最大难题是如何与传统教育结合，如应试、就业等。实现线上与线下结合，要解决视频、交互等流畅问题，如何实现兴趣化的教学等。刘通博认为，对于还没有“转型成功”的在线教育机构来讲应该从科目选择、市场规模、用户习惯、推广渠道、管理模式等的角度摸索出自己的行业模式。
有人说随着2013年11月1日去哪儿上市，2014年5月9日途牛上市，中国在线旅游公司已呈现出四足鼎立的局面；近期艾瑞咨询发布《2014年中国在线旅游度假行业报告》称度假旅游途牛携程两强格局形成。但不管是从四大在线旅游上市公司的表现来看，还是把眼光放到整个行业o2o的趋势去考量，中国在线旅游目前所处阶段仍是诸强纷争的战国阶段。未来在线旅游公司仍将继续向线下延伸迎合O2O发展大潮，基于O2O的全面竞争即将开启。
![[O2O开发] 2015年在线旅游格局分析 O2O大潮势不可挡](http://www.yidiantime.com/wp-content/uploads/2015/03/154332l5yoltknhqvfyknz.jpg)
一、在线旅游诸强纷争，四大上市公司将全面亏损
北京时间2月6日艺龙发布了截至12月31日的2014财年第四季度及全年未经审计财报。财报显示，艺龙第四季度净营收为人民币2.462亿元(约合3970万美元)，比去年同期的人民币2.610亿元(约合4310万美元)下滑6%；净亏损为人民币2.067亿元，相比之下去年同期的净亏损为人民币4400万元。
2015年3月4日晚，途牛发布2014年第四季度报告及全年财报。据财报数据显示，2014年，途牛净收入为35亿元（合5.697亿美元），同比增长81.3%。但同时，全年四个季度全部亏损，2014年净亏损达到4.479亿元（合7220万美元），而2013年仅7960万元（合1280万美元）。
迄今携程去哪儿尚未发布2014年第四季度报告及全年财报，但亏损几成定局，而且可能是巨亏10亿以上。携程也从2014年三季度加入亏损行列，携程第三季度净营收21.3亿元、同比增长38%；净利润2.17亿元、同比下降42%，且四季度运营利润率为负12%到负17%，携程出现上市11年来的首次亏损，而且亏损金额高达4亿到5亿元之间。
去哪儿2014年12月2日发布了截至9月30日的2014财年第三季度未经审计财报。报告显示，去哪儿第三季度总营收为人民币5.011亿元(约合8160万美元)，比去年同期增长107.8%，比上一季度增长25.2%；归属于去哪儿股东的净亏损为人民币5.662亿元(约合9230万美元)，去年同期归属于去哪儿股东的净亏损人民币4880万元，上一季度归属于去哪儿股东的净亏损为人民币4.216亿元。
所以考量中国在线旅游格局仅仅从是否上市并不客观，还要看上市后的表现及未上市有价值公司的全面发展态势，更重要的是要基于对行业的全面理解。当然市场份额是考核纬度，但相对长久稳定的市场份额才能用于考量行业格局。如果一定要说格局的话，那么国内在线旅游逐渐出现“两强、多极”的局面，以携程、去哪儿的两强将面临艺龙、途牛、同程、驴妈妈、去啊、美团等多极竞争，但这个格局极不稳定。这些多极各有优劣势，但能否充分利用并保持优势、摈除劣势很大程度上要看对行业大势的把握能力及执行力。
二、在线旅游向线下延伸，O2O趋势明显
虽然在互联网领域盛行二元论说法，即平台型互联网公司仅仅能存活两家，如电商领域的京东、阿里，分类信息服务领域的58同城、赶集网；团购领域的大众点评和美团，但我认为在线旅游虽然经过2014年的价格战和激烈厮杀，现在就断言格局已定为时过早。若说格局已定，大前提必须加上，那就是行业大势基本稳定，在线渗透率较高，价格战拼杀阶段已经过去，差异化竞争明显，行业及主要玩家增长回归基本稳定和理性，供需两旺，市场教育相对成熟。所以从这些纬度看，在线旅游格局可以说远未确定，行业大势的发展是最大的不确定因素，能及时把握的将形成颠覆性力量，有机会改写格局。
2014年携程收购华远国旅旅行社，购买邮轮，投资酒店，布局旅游目的地资源，甚至通过投资主题游初创公司，以寻求对资源的深度把控和渗透，当在线旅游行业领头羊放下身段，向线下重资产、苦累活延展时，我们应注意到行业大势在向O2O方向发展。长久以来以线上能力为傲，不屑线下，常以挑战者身份出现的去哪儿在2014年底投资旅行社连锁机构旅游百事通，这是中国旅游O2O标志性事件之一。
但另一标志性事件也应引起重视，那就是2014年年底，景域集团董事长、驴妈妈创始人洪清华在其年会上发表题为《2015年景域集团实现旅游02O生态圈的关键年》的演讲。被忽视的原因大概一是因为外界对其未上市的景域集团知之甚少，二是驴妈妈创办以来一直专注门票和自助游、周边游，比较低调、闷头发展。更早则有百度直达号明确表示要发力旅游O2O，但更多是基于营销工具的考量和纬度。不过旅游O2O拼的更多是线下资源的把控及产品化、服务化的的能力。
2015年开年，途牛完成上市以来的首单收购，将拥有台湾出境游牌照的浙江“中山国旅”和天津的“经典假期”大部分股权收入囊中，此次并购利于增强其做台湾游产品和直销的能力，同时也是这家以休闲度假游为主营业务的在线旅游公司向线下资源方控制的尝试，而同程也紧随其后连开八个旅游体验店开始全面布局休闲旅游O2O，不过从体验店开始旅游O2O不得要领，前有携程、凯撒、中青旅都做过这样的尝试，效果并不好。而洪清华宣称在2015年驴妈妈在全国联合当地最强旅行社开50家子公司覆盖主要省会城市及重要旅游目的地，在资源掌控上会有提升，较接地气。我认为基于“产品＋服务＋互联网”的旅游O2O才是正确路径，驴妈妈的帐篷客酒店，可为一例。
三、未来将是基于O2O的全面竞争
未来旅游O2O的发展并不意味着线上就没有了空间。随着互联网的持续渗透，线上发展空间仍将很大，休闲度假游仍将继续得益于此。根据艾瑞数据显示，2014年中国在线旅游度假占整体休闲游市场的比重为10.0%，未来几年会持续上升，预计2017年将达到15.6%。更大视角的数据则是在线旅游整体渗透率，艾瑞的估算一直是不足10%，中国旅游研究院副研究员杨彦锋博士提出质疑，他结合企鹅智库汇总43232名用户调查，覆盖20个省份样本得出在线旅游服务产品使用情况，即渗透率可能达到了30.1%。我认为若以酒店机票等标准化较高的产品来算，这个渗透率基本客观。
未来在线度假的高速发展和持续渗透主要得益于线上零售商的驱动及传统旅行社的线上业务发展。线上零售是传统旅行社的重要渠道之一，传统旅行社获取订单的核心方式是通过线下门店，但随着互联网和移动互联网时代的到来，门店的投入成本居高和服务半径限制逐渐显现，一些传统旅行社逐渐发展线上渠道并将其作为重要发展战略之一，以期打破单纯依靠门店发展的桎梏。未来线上渠道和传统渠道会各取所长，趋向融合发展，但竞争形态也即将改变。
2015年在线旅游公司仍将继续高投入以时间换空间，通过战略性亏损扩大市场份额。但相比前两年主要针对前端用户的争夺，几家公司将同时展开上游资源和周边资源的竞争，本质还是基于线上信息效率和线下资源布局的O2O竞争。但这个竞争不仅仅在线上OTA之间。BAT、京东、甚至美团、大众点评、赶集、58同城也可将旅游O2O纳入其整体O2O战略，全面加入竞争，如果眼光稍稍放开些便可注意到，旅游与生活服务领域有诸多交叉，美团的切入是开始，但绝不是终点。
另一方面，随着移动互联网，以及“连接”概念的兴起，原本处于OTA下游的传统旅游服务企业，现在也在逐渐向上延伸，从最初筹建自己的官网，到入驻各大OTA平台，再到开发独立的APP揽客，这其中包括万达、海航、春秋航空等。尤其是万达，在过去一年多内已将11个区域性旅行社纳入麾下，而线上布局也早已开启，转战旅游O2O瞬时可为。而OTA的困局仍将持续，没有核心竞争壁垒，作为“连接”用户与旅行服务的载体，缺乏扎实的旅游资源，自身又深陷同质化竞争（价格战）的漩涡，并且上下游还在同时向中间挤压。旅游O2O也将是线上OTA要紧抓不放的救命稻草，未来基于O2O的全面竞争不可避免。
线上线下如何解决矛盾？如何发展？能否协同融合？我赞同驴妈妈创始人洪清华的理念，旅游O2O的发展要靠融合共赢开阔包容的“天空法则”，而不是你死我活、零和博弈的“丛林法则”。旅游O2O大未来即将开启，2015年必将是旅游O2O的元年，让我们拭目以待。我愿与坚定走旅游O2O的企业共进退，支持旅游O2O的探索与发展，因为这关乎游客终极体验和本质需求。
易到与Uber即将合并？
滴滴快的合并后，易到用车一直处在尴尬的境地。然而，据相关媒体报道，在百度的斡旋下，易到与Uber经过数月的谈判，最快将于本周内签订合并协议。
在滴滴快的合并之前，滴滴和易到合并的消息一度沸沸扬扬，但周航在第一时间否认。据投行人士称，其实易到近3个月真正的谈判对象一直是Uber。
Uber在进入中国市场以来，发展远不及预期，一度遭遇水土不服。易到用车虽然早在2010年就推出专车业务，但是一直默默无闻，直到滴滴快的专车业务上线，专车市场才开始如火如荼，但是主要以私家车接入模式运营的易到用车很快又遭遇了政策的尴尬，另辟蹊径先后成立了海易出行和易奇汽车。
就在春节前，《中国企业家》杂志独家专访了易到用车创始人周航。虽然，当时周航一直强调易到和Uber的主张完全不同，Uber强调效率和速度，而易到更注重个性化的专属服务，但是周航也承认自己是一个非常冒进的人。
以下为周航口述节选：
我一直很反对Uber的做法，我跟Uber有过很多交流。他们来中国，我们也到硅谷去，双方互相开放很多的数据，互相聊聊你到底做的怎么样，你有多少车，你一天订单是多少，运营数据怎么样，就这些。
Uber挺厉害的，但在中国不行，在中国还差的太远。
我认为，整个出行市场就两类产品，一个叫Uber，以及Uber的同类。
现在市场上所有其他的产品都在抄Uber，地图、一键、快捷叫车、系统派车，这都是Uber的，这是Uber的战略，Uber提供的就是一个快捷的叫车工具。
我们的主张是不一样的，Uber的东西是一以贯之，它强调效率，强调快。就是傻瓜逻辑，用户最好打开App什么也不用干，一键就行，按一下我要的车就可以了，整个产品逻辑和整个公司的气质、文化，包括前端、后台都是一以贯之的。一个公司只要一以贯之就好办，最怕的是前后脱节。
Uber的动态定价系统做的很好，它通过数据来推算接下来的供给是怎么样，需求是怎么样，然后把价格进行动态的平衡。但是我不主张，我们是完全另外一套理论。
易到专车对“专”的理解是不一样的，其他家要做的是专业的车，设计一个高级出租车，比出租车更好的车，我们要做专属的车。因此我们才会有那么多的车型，鼓励用户挑车，我们基于这个逻辑创造的产品。
我们不主张系统派车，一定要用户自己选车，因为中国用户强调车辆的丰富性，不是一致性，车越多越好，车的品牌也越多越好。我们也不强调服务，不要求司机穿西装、戴白手套、见面鞠躬，我们只要求基本服务的规范化，鼓励用户、司机发挥更多个性化的服务。
易到做好招行就好了，我们不做农行。招行的网点不是最多的，但用户的质量是最高的，大家在招行的服务评价是最有口碑的，农行的网点谁比得了。
07年第一代iphone出来的时候，硅谷著名的科技记者写的对它的10个吐槽，写的非常好，比如没有USB口，电池不可拆卸，他说的对吗，全对，但是为什么现在iphone如此成功，是因为把它的主张做到了极致。我的野心是要创造一个大的东西，前提得美，得新，再说大，不要不新不美去谈大。
从长远来看，从全球来看，易到的模式是更适合未来出行的模式。未来出现更多大量的非标准化的服务的时候，不是所有的服务都要求那么高的快捷性。当社交的专属性强的时候，效率不是最重要的。
易到作为互联网平台，已经伸出了新的两个帮手，一个是跟海尔合作做了海易出行，一个是跟奇瑞合作做了易奇，是完全不同的两件事。
以前，易到做的纯粹轻的互联网的连接性平台，把已有的车和用户需求做了一个连接。国家的政策要求说私家车不能通过任何方式来接入，那么只能由一个商业机构来提供车，实现最大的共享。
交通出行领域是一个值得去耕耘的大市场，海尔和易到来结合，形成了一种全新的定位，非常牛X的新业务战略，我把它定位为做移动出行服务的资源平台，在手机上形成一种新的服务形态，但是需要资源，谁来提供?有传统的最激进的P2P的方式，但整个社会不能发展那么快，也要分层次，自然有人做资源平台。
我们对海易的定位，就是做互联网出行服务的资源平台，把互联网和金融结合起来，怎么结合?一方面是移动才产生的，第二个合作的方式，海尔有金融资源，我们有用户资源，这是双方基于互联网平台、大数据平台的基础，有了结合点。第三，这是新的商业模式，过去整个汽车租赁有长租有短租，从原来面向企业的长租服务再到后来像神州连锁门店的自驾短租服务，现在有了新的服务出现。
传统的汽车金融只有两类用户，一类以汽车消费为出发点的汽车金融，汽车厂商为消费者提供信贷。还有一类是传统的以租车公司、出租车公司为主要客户的经营性租赁，现在在汽车消费和经营性租赁中间会出现全新的市场叫租购市场，就是个人购车是以盈利为目的。我们要在三年的时间里一共做到10万台的规模，超过神州。
易到既拥抱风投，又拥抱产业资本。第一，风险投资都是股权融资，股权融资对一个公司来说从长远来看是最昂贵的，债权融资短期来看会有财务成本，但是一种很聪明的安排。第二，易到的做法有创新性，不是直接引进产业资本来稀释股权，而是在易到轻的互联网平台之外，用合资的方式跟产业资本形成一个新的主体，资产持有都是由新的主体来做，易到平台本身继续保持一个互联网轻平台的定位。同样的道理，造车有很多的不确定性，需要更多不同的资源或资本介入，我们用同样的方式把它放到另外一个主体，设立一个新的合资公司，就是易奇汽车，它会像一个创业公司一样独立融资。
目前专车市场的格局是，易到单独做了四年，滴滴和快的都是属于我们的copy者和跟随者，他们最近半年才进来跟易到竞争。
易到本身是做互联网轻的平台，现在正在往更轻的方向做，已经接入了代驾、试驾，接下来有搭车、公交，这是更轻的做法。在专车领域，由于有国家政策的限制我们就做更重，通过跟海尔合作把它做更重。
关于自营车，滴滴和快的也都是挂羊头卖狗肉，怎么会有自营车。易到也不是跟私家车签合同，都是跟租赁公司签。
跟租赁公司的租赁车辆合作，易到也有谈过。他们太保守，不乐意。他们是既得利益者，合作起来费劲。他们的心态很矛盾，明知道挡也挡不住，必须要跟我们这样的平台公司合作，但是又心存侥幸，能挡就挡一下。现在政策帮助他们明白了，不管是北京的首汽、北汽，还是上海的大众，过去都不理我们，现在都愿意跟我们合作。
我给几乎所有的官员都讲过纽约模式。全世界出租车都腐朽，不光是中国，各种各样的原因导致全世界都有出租车车辆管制，车辆管制直接导致牌照价格都很高，纽约一张牌照也过百万美金，改不动，出租车都不够，纽约这么大的城市才2万多台出租车。后来在98年出台了一个法案，出现了一种新的车叫黑车，新的黑车是只能去做约租车，这部分车不做数量管制，任何人都可以自由申请，定价也不管，全部放开。但是，唯一的管制是不能有特殊标识，不能刷成黄色，绝对不能扫街，如果扫街一次罚4万美金。相当于保护出租车原有的格局不变，所有的改革都在增量上做，市场形成了很好的平衡。
在中国，大家刚刚开始被专车启了蒙而已，给个券很兴奋的用一下而已，远远没有进入生活。未来还有百倍的增长空间。
现在由于补贴一下子刺激了用户，大量的用户涌进来，为什么出现那么大的泡沫，一方面是很多用户本来是价格敏感型用户，专车本来是高于出租车的定位，提供差异化服务新的产品，由于大量的发券，导致用户都来用。另外一方面，通过补贴的政策把大量的车吸引进来，随便跑一跑挣补贴都能挣好多钱。
如果是私家车，未来会形成两大困局，一方面，如果不发券用户就不来了，打车已经被证明过了，打车发券和不发券的时候差10倍，发券的时候一天高峰有500多万，不发券的时候跌到50万。第二，我们先不说私家车合不合法的问题，我们姑且鼓励他合法，本来这个生意的模式是大量兼职的人利用剩余的劳力或者碎片时间来提供一个共享服务，是非常好的。但是如果价格被扭曲，短时间被补贴掩盖了，那以后进来的车都是以盈利为目的，以糊口为目的，一旦没有足够多的订单，又没有补贴，那怎么办，可能就会变成最大的泡沫，当双向的红包都去掉以后，真的跟裸泳一样，海潮退去了，看谁在裸泳。
易到这个模式当然有它麻烦的地方，因为它是新的服务，过去四年没有像今年以来这么多的声音，就是因为易到一直也没有烧钱，也没有红包，没有强力的补贴和刺激，教育市场慢。但对于新服务，所有的用户都是抱着一个怀疑的态度，这个时候最好的办法就是利益的刺激，我们不去评判它好还是不好，这是一种必然，或者这是一种合理的格局。
我们本质上定义我们的服务是一个社交化的服务。这个也涉及到一个新的观念，大家一说到管理就说到强管控，那是工业时代的事情，这不是互联网时代的逻辑，你把一个人像一个机器一样的管理起来，让他经常的标准化、规范化，不是这个时代应该有的气质，应该基于对人的尊重，人性善意的激发上来创造的，不是一定要拉个门。
其实我是一个非常冒进的人。只不过不像一般的中国企业那样，为了成功总要是去打仗。找到一个对标的对手去打仗，把它战胜了，这不是我喜欢的，整个易到也不是这种气质。在出行市场，也是大家各玩各的事，我们可能在某个时期汇聚在这里，我们想的事，未来的终局都不是一件事。互联网的变化非常的快，打来打去是永无宁日的一个战争，可能今天他是对手，明天又换了个对手。
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①如果还处在想法的阶段，一定要找个互联网背景的合伙人；②如果APP还没做出来，赶紧开发APP；③如果产品和模式已经完善，不断完善；④已获得融资的话，需要继续探索。
![[O2O开发] 不同阶段艺术教育O2O创业者，需要做这些](http://www.yidiantime.com/wp-content/uploads/2015/03/153924gek655v609svb6kv.jpg)
今天是2015年3月18日，最近收到了许多想要做或正在做艺术教育o2o产品的创业者们的咨询，他们大多是看过我写的艺术教育O2O系列文章，希望我可以给他们一点建议，干脆我就对自己的思路做一个总结，希望能够对这个行业的创业者们有所帮助。
如果你还停留在想法阶段
去年5月的时候，艺术教育O2O产品还非常少，有移动APP的更是少数且体验还停留在初级阶段（如孩子学啥），这个市场大概从暑假（6~8月）过后立马涌现出了一批体验还看得过去的创业公司，包括课点点（后改名为天天提升）、艺多多、去哪学等。但做着做着发现他们发展都很缓慢，艺术教育这个行业接受互联网要比其他行业慢那么一点，受教育工具与场地等诸多因素的限制，慢慢开始衰落了一批。到2014年年底的时候，优秀的第一梯队艺术教育O2O产品已经逐渐开始脱颖而出，比如跟谁学和孩子学。
今年3月16日，大众点评对外宣布将收购家教O2O平台“孩子学”，孩子学创始人吕广渝将加入大众点评，担任其首席运营官以及孩子学董事长，这一标志性事件在肯定了孩子学“家教O2O”模式的同时，几乎也否定了艺术教育O2O从机构做起的这条路，因为无论是分类信息模式还是团购模式，都不能激起机构的太多的欲望，除非是给机构做CRM管理系统，这倒还是一条出路，但也不能说完全没有风险，机构/教师习惯的改变还需要时间，例如易搜课和易迅教育。
现在再回头看小标题，如果现在想做艺术教育O2O产品，但还只是停留在想法阶段，那就不得不思考整个市场了，因为小的领头羊已经出现，有的模式已经被证实不行，现在从头开始做如果在技术、团队或资源这三方面没有任何一种非常突出的话，已经很难获得突围了。值得提及的一点是，在我了解或交流过的大约七八个从传统艺术教育想转型做艺术教育O2O行业的创始人中，由于缺乏互联网基因，几乎没有一家做得出色，所以提醒从传统教育转型做艺术教育O2O产品的创业者们：一定要找个有互联网背景的合伙人。
如果你的APP还没做出来
我的建议是赶紧把最多的火力转向APP的开发，移动互联网时代谁还在网站上找家教或私人教师呢？如果产品的B端是针对培训机构的，那么销售在给机构演示产品的时候将会非常吃力，手机的情况就完全不同。在你开发移动产品的同时，注意想好模式，最好单点突破，比如学音悦那样只从一个吉他培训做起，慢慢扩张到其他乐器甚至舞蹈美术。值得注意的是：千万不要一股脑把所有功能一次性全做进去，1.0版本可以只有一个功能，然后每周大约更新两次，快速填充好自己的产品，市场不能等，等你把所有想做的功能都做进去再提交应用的时候，你会发现别人家的产品已经下载量过百万了。
交易，一定要有交易的产生。如果平台上有一千个教师但却没有一单交易产生，那么当你有十万教师的时候很可能也不会有一单交易产生，因为你的转化率是0，运营一定是要贯穿始终的，互联网的玩法不是一个接一个的流水线，是快，是万箭齐发！
如果你的模式和产品已经完善了
恭喜你，你已经在艺术教育O2O创业大军中处于领先水平了，不断地打磨产品，吸引更多的机构/教师加入，让自己的业务模式和商业模式更加清晰将有助于你在接下来的时间里获得融资，被收购也是一条好路，58同城正在极速扩张细分领域O2O市场，他们和一些教育平台都有可能对艺术教育O2O产品进行收购或投资。
看过我前几篇文章的人应该记得我曾倡导“机构管理系统”的建设，在平台的功能和系统得到完善且有一定交易产生之后，对数据的分析和数据产品的规划就非常重要了，不过如果找不到好的数据产品经理，建议最好先别做。这个阶段，已经到了技术、团队和资源全方位打拼的阶段，想要成功还要有一点点运气和机会的成分，所以对这个阶段的艺术教育O2O创业者，我只能祝福你啦！
如果你的产品已经获得投资且模式清晰
教教我接下来该怎么做吧，我还挺感兴趣的呢！
很多人自我标榜为社区o2o，其实，社区O2O可以说是根本不存在的。打通客户需求的3种可能性：①从用户直达服务的一家独大，58到家；②为社区入口做支持的同时引入其他服务，邻里间；③有限信息共享，多项目合作。
![[O2O开发] 社区O2O根本不存在，是个死局](http://www.yidiantime.com/wp-content/uploads/2015/03/152719q31ccc3ih1ucti1t.jpg)
虽然很多人都自我标榜为社区O2O，其实，在现在这个时间点上，社区O2O可以说是根本不存在的。
社区是什么？对用户来说，社区包括房子，包括邻居，包括宠物，包括保安，包括广场舞，也包括跳广场舞的大妈，包括不断涨价的葱油饼铺子，也包括今天新开的理发店，社区包括了家和家附近的一切。社区什么都不是，但它又什么都是，社区本身就是一部分生活。
我们看到，现有的各种O2O，其主旨都是对线下行业的改造。通过互联网带动的产业升级，让商家的数据化和服务标准化程度都显著提升，或者在原有的服务场景外拓展新的服务场景。
社区O2O特殊之处在哪儿？
但你不可能直接用其他O2O的改造方式来改造社区，因为社区根本不是一个行业。你可能会对别人说自己是修电脑的，自己是装热水器的，自己是带小孩的，但你不可能对别人说我是做社区的。对了，豆瓣和果壳可能会这么说，不过他们显然不是我们正在讨论的社区。
所以，在一众O2O中，社区O2O可以说是目前可见的O2O概念中，最为异类的一种。其特殊之处在于，他并非致力于解决某种需求，而是致力于完善一个生活场景，解决的是复合性的需求。
大多数社区O2O，实际上依然是解决单一性的需求，只是整个需求集合中的一个小子集，甚至只是一个项。比如社区001，瞄准电商解决不了的即时需求，提供了一个速购的解决方案。这其中的区别，就好比是在两家大润发的中间地段开了家7-11一样，并不便宜，也不太贵，但是马上能到手，比起社区O2O，不如说是线上便利店更贴切。
解决单一的需求是相对容易的，可以针对性的完善，甚至根本性的颠覆。但复合性的需求的解决难度就倍数级增加了，因为场景是明确的，但是需求是在一个集合范围内随机的发生。对于需求的整理和需求的判断，其难度并不亚于解决。
既然社区O2O是为了完善生活场景，解决复合性的需求，那社区O2O的项目需要做到让用户的社区生活更简单，所以一个社区O2O的产品需要解决的3个问题：
1、即使把活动范围限定在社区内，用户可能产生的需求也是多样化的。产品需要划定出在社区这个场景下的需求集合，为用户提供清晰简单的需求入口。
2、即使能确定用户需求的集合，个体用户的实际需求也是复杂的。产品需要根据一定的条件和逻辑尽可能提高“知心度”，迅速定位用户的准确需求。
3、即使能定位个体用户的实际需求，也需要完善地解决。产品需要整合线下基础服务，并在定位后快速分发客户。
我们看到在这波O2O的创业潮中，大多数创业者都是将重心放在基础服务的整合上，在于社区相关的基础服务中，美食、美容、美发、美甲、洗车、干洗、推拿等领域相继出现爆点，第三个问题的完整解决只是时间问题。而在用户入口的问题上，虽然至今没有出现一款好的产品（“叮咚小区”就是个奇葩，“小区无忧”也未必靠谱），但因为本身就是产品导向，迟早也会有哪个产品经理突然开窍。
最大的问题或许就在中间的部分，作为判断准则的用户数据如何获取到，用什么样的逻辑加以处理，打通中间的部分可能成为社区O2O最大的障碍。
打通客户需求的几种可能性
可能性1：从用户直达服务的一家独大——58到家
“58到家”的背景不用多说，拥有的资源也不用多说了。从产品的角度看，58到家是58系产品中做的最顺眼的；从服务上来说，58到家的体系也可以说是原有58服务的升级优化版。不知道58是如何突然开窍的，总之58到家在今年还真的挺有可能成为一个“风猪”，至少，在所有“风猪”中这只猪是看起来最壮硕的。
这里想做个假设，如果58到家能成为家政O2O的No.1，那可以说58基本上就已经能抱住社区O2O的大腿了。
家政服务对于社区生活的重要性，堪比餐饮对团购的重要性。家政服务的范围实在太大了，从钟点工到月嫂，从保洁到维修，从买菜到做菜全都可以丢到家政的框子里去。换句话说，不管是买洁厕灵还是买西兰花，都可以和家政服务搭在一起，要说家政是社区O2O的入口也一点都不过分。
58到家上线的三个服务，清洁、搬运、美甲，两个属于家政服务，一个属于消费服务。这样的布局有客观性因素，但也可以理解为是在为整个社区O2O做准备的布局。如果美甲和家政两块的使用率重叠度高，说明坐于家中一个应用搞定一切的“场景O2O”完全有实现的可能。
如果58到家真的弄了个舒服的体位会发生什么？58可以靠资本投、控、买各种与社区O2O相关的项目，例如e袋洗、阿姨帮、优值供。各种数据，各种服务单，各种日常订单刷刷刷地从58的服务器上流过，估计到时候58连你抽屉里总共有几条内裤都能知道。这样前端58到家App，中间所有数据在手，后端服务则由自营团队、参股企业和其他听话的公司组成，那真可谓是出门110，在家找58。
其实，任何一个项目能占领家政，都会处在很有利的位置，比如阿姨帮。用58到家举例，还是因为它本身所具有的一些优势，起跑线会更比别人都近一些。
可能性2：为社区入口做支持的同时引入其他服务——邻里间
社区O2O的项目在推广时，往往给物业一些小钱，就能有很大的效果。物业自己都没有发现，他们本身就是社区O2O的核心入口之一。
“邻里间”是总部位于深圳的创业公司，同时有腾讯和万科背景的CEO方智，在初创期就拿到了1000万的天使投资，开始做“邻里间”这个移动互联网物业管理平台。平台实际上可以理解为有赞（口袋通）这样的微信第三方服务商，面向的是物业行业。物业很简单就能将平台部署到自己的微信公号，而业主通过关注微信公号，就可以在平台上完成诸如报修、缴纳物业费、查询账单、互动交流等各种操作。
传统的物业公司管理和服务都跟不上，加上物业是高人力成本的劳动密集型行业，增收一直是行业的期望。物业和业主之间是直接的服务关系，业主本来就有和物业沟通的需求，但这种沟通由于物业的管理跟不上，往往是不顺畅的，最后甚至可能因为这样的沟通不顺畅而爆发矛盾。
如果把移动互联网与物业管理的流程体系结合起来，用互联网管理平台来提高物业内部的管理水平，显然可以解决内部问题，提高效率，降低成本。如果这套系统不怎么花钱，又不怎么难用，那对物业行业来说已经是很happy的事了。
但还不止这样，物业公司在部署邻里间的物业管理平台的同时，实际上还接入一个增值营收平台。从日常消费商品、生鲜特产等配送，到干洗服务、维修、家政等生活服务类O2O业务，都可以借助邻里间的平台接入第三方的服务，并通过物业推送给业主，而邻里间则和物业分成这部分收入，更重要的是邻里间会提供“一站式”的服务。到底应该卖什么东西，推什么服务给业主？虽然物业很难把握的准确，但邻里间通过大数据用户行为的方式，以及累积的经验可以帮助物业增收，实现收入多元化。
和其他O2O项目没什么不同，邻里间改造物业服务标准化的过程，实现互联网化的物业管理。但和其他社区O2O不同的是，他们并不与物业争夺用户的主导权，而是帮助物业建立互联网服务体系，以一个支持者的身份缓和地切入社区O2O。
邻里间能否成为社区O2O的标杆，以及是否能形成市场格局有待观察，不过帮助物业实现O2O的重要性，随着其他基础服务的越发完善开始显现出来。这类支持型项目的切入可能不会形成单一的社区O2O入口，但可能会形成强一些简单的、小范围的、独立的社区O2O场景。
可能性3：有限信息共享——多项目合作
现在O2O项目极多，不同的地推团队经常对同一个地区轮番轰炸，从资源利用率来说，是相当浪费的。由于其中很多项目，客户群有一定的重叠，但大家的目标和服务类型又完全不同，从理论上上来说，是可以共用一些资源的。例如：
1.具备基础服务的不同项目，相互做服务交叉接入，让自己的App具备多用途。
2.以整体社区为单位，不同项目间有限的API共享，根据他人的数据优化自身的运营数据，加快拓展速度。
3.互补项目合作营销，共同区拓。此种情况在一线地推团队间常有默契，只是高级别的合作比较少见。
这样的合作方式，以社区O2O整体来看，显然是有很大的好处，可以把整个盘子快速做大。另外，由于有了公有数据资源，可以迅速接入服务，原本因没有服务能力而被扼杀的产品创业就有了实现的基础，可能不知不觉就出现了杀手级的应用。O2O自此从功能型O2O时代进入场景型O2O时代。
当然，众所周知，这么美好的场景是不会出现在现实里的，比起提心吊胆的地合作，大家似乎都更喜欢血洗对方。
以消灭美容院为使命的美容上门服务火爆来袭，从顾客到员工都受到巨大冲击，美容上门服务的破坏性不言而喻。作为老老实实做了多年实体店，没有多少互联网知识，又得不到资本支持的美容院，该如何面对移动互联网时代上门服务的汹涌来袭？
![[O2O开发] O2O汹涌,传统美容院该如何应对上门服务来袭](http://www.yidiantime.com/wp-content/uploads/2015/03/095607x3h082huedhov8j0.jpg)
要回答这个问题，先要明确一个前提，抛开对美容师的影响不说，美容上门服务到底有什么样的魔力，能吸引到顾客呢？总结起来，无非是以下三点：
一、方便
通过手机APP就可以了解到美容项目的产地、功效、价格，同时可以浏览美容师的详细介绍及他人对美容师的评价，找到喜欢的项目及美容师，手指一点就可以完成预约。在线支付功能则免去给现金、刷卡的麻烦。更重要的是，上门服务足不出户就可以让美容师到家里来服务，无须舟船劳顿前往美容院。
二、优质
因为有上门服务企业的第三方监管，服务提供者与监管者分开，美容师在提供服务时必然要更尽心尽力，而第三方支付及APP给予消费者点评、投诉甚至要求退款的功能，则更从制度上保证了服务的品质。
三、便宜
去除美容院这个“中介机构”后，房租、水电、项目产品加盟费都不再是成本，故上门服务可以收取更低的价格。更重要的是，为了快速抢占市场，上门服务企业从风投那拿到的钱，还会花很多用来补贴美容师、补贴顾客，造成顾客支出进一步降低。
单单美容院来应对上门服务的这三大优势，似乎无能为力，毫无取胜甚至竞争的能力，但互联网行业远非上门服务就可以代表，在这些上门服务企业看到河狸家火爆便开始大抄特抄之前，做美容服务综合平台的企业早就开始发力，欲借助移动互联网的东风，帮助广大美容院实现信息化与互联网化。如果说美容上门服务是美容院的死敌，则美容服务综合平台同样是上门服务的死敌。当然，所谓敌人的敌人就是朋友，所以，说美容服务综合平台是传统美容院的亲密战友一点也不为过。
所谓美容服务综合平台，最简单的理解就是美容行业的天猫——各大美容院都入驻此平台，通过平台提供的一系列营销宣传、店务管理工具，向消费者展示、销售服务项目的同时，完善经营管理，提升服务质量。而广大消费者则可通过此平台来了解美容院信息、购买并享受相关服务，同时进行点评及分享。综合平台是否真的能帮助美容院抗衡甚至击败上门服务呢？回答是肯定的。
方便方面：平台同样可以让消费者通过手机查找附近的店、了解项目的产地、功能、价格、美容师的相关信息，同样可以预约、在线支付。
优质方面：同样提供第三方监管，顾客可以点评、投诉、申请退款，从而保证服务质量。
便宜方面：虽然房租、水电等成本怎么也绕不开，但如果入驻平台后带来客量的增长，这些成本有一个很好的分摊，同时平台也会有市场推广的费用来进行相应补贴，再加上非常时期，美容院咬咬牙做一下优惠，完全可以在价格上与上门服务分庭抗礼。
由此可见，依托美容服务综合平台，传统美容院完全可以与上门服务一争高下。而作为目前美容服务综合平台的领导者——引导美、美丽加、美人记，又各有各的独门绝技，好好利用则又能增加几分胜算。
最适应美容院需求的平台——引导美
引导美由中联美标主导，以梦圆皇宫的精细化服务流程为蓝本，直接在APP端设计出问诊、生成疗程、引入项目等功能，可以以极其“傻瓜”的方式生成相当“智能”疗程方案，同时将供应商整合进来，完成全产业链的有效链接。更让人耳目一新的是，引导美提出美丽移动车的理论，将美容房的标准配置放入一辆车中，既可满足上门服务的便捷，又可达到美容院操作的舒适。同时，引导美背靠中联美标的庞大资源，结合创圆软件双管齐下，在宣传、推广时拥有巨大优势。
可以预见，一旦引导美完成开发正式上线，必将成为最适应美容院需求、特别是中大型店需求的综合平台。
活得最久的平台——美丽加
美丽加由实际运营过美容院的腾讯高级产品经理创立，故一出现就得到资本的追捧，获得800万天使投资。美丽加的团队拥有纯正的互联网基因，对上门服务的推广、宣传手法了如指掌，总能轻易击中其软肋，在上门服务的重重包围中始终保持市场占有率的领先，这也保证了美丽加始终获得更多资本的青睐。而在美丽加通过引入美容行业专业人才及与中联美标达成战略合作补齐美容专业短板后，立即获得第二轮数千万融资，美丽加已决定将融资的70%用于补贴美容院、员工及顾客，以帮助美容院实现信息化与互联网化。
如美丽加保持现有发展趋势，必会获得最多的资本关注，从而成为活得最久的综合平台。
发展最快的平台——美人记
美人记原本是给美容院提供ERP、CRM等软件系统，在渠道上拥有巨大的优势：据称已有上百家美容院使用其提供的软件系统。而这次美博会上，美人记又充分吸收引导美与美丽加的优点，将APP与PC端整合成一个体系，利用138美容人才网的多方资源举办了一次影响巨大的发布会。相比引导美正在开发、美丽加已正常运营一年有余，美人记会在短时间内迎来可观的快速发展。
毫无疑问，一旦它的APP开发完毕正式上线，美人记将成为发展最快的综合平台。
综上所述，如各传统美容院能根据自身现状及发展规划，快速选定以上美容服务综合平台，并与平台保持高度步伐一致，定能有效抵御上门服务的冲击。同时，充分利用综合平台提供的各类营销、店务管理工具，提升人员综合素质，做好顾客细节服务、感动服务，提高经营管理效率，定能击败上门服务，实现美容院的信息化与互联化网。
3月18日，腾讯公布2014年报，华丽丽秀出789亿营收和238亿净利润。
一如既往，腾讯在年报中披露了很多未来发展方向，结合腾讯年报和分析师会议，企鹅生态解读如下。
1.大量采购内容，连接器也要自营内容。
2014年终报中，腾讯将对内容业务的投资放在各项战略首位。以微信、手Q连接器，通过自营+合作输出内容成为2015年重点发展方向，甚至连最赚钱的游戏业务都被囊括在“内容”这个大概念下。
在腾讯的布局中，内容业务包括：OMG（网络媒体事业群）的门户新闻、网络视频业务；SNG（社交网络事业群）的QQ音乐业务；IEG（互动娱乐事业群）的游戏、文学、动漫和影视业务。其中，高喊“泛娱乐”多年且老有钱、老有钱的互娱成为主力。
从架构上看，腾讯三个最大的事业群都有自己的内容业务，互相之间有配合也有PK，比如互娱的影视与OMG的视频、OMG的阅读与互娱的网络文学等，形成了不错的内部竞争机制。
内容来源方面，各项业务都对内容生产端有不同程度介入。比如新闻由腾讯门户采编；文学业务囊括内容生产、渠道输出、IP变现等多个环节；游戏业务则采用自研+渠道+发行的玩法；QQ音乐则更多作为渠道，并未特别深入到内容端。
但不管自营还是外部购买，其成本都不低，比如好声音投了2亿，华纳音乐投了5000万，以及对盛大文学的收购等等。内容采购和生产方面的成本，将是2015年拖累腾讯利润的重要因素。而除了游戏投入立竿见影外，其他内容业务似乎回报周期都比较长。
2.腾讯将继续展开大规模投资并购，披露投资中信资本。
腾讯在财报中完整披露了2014年的投资并购金额数量，总计超过了400亿元，远超2013年。
除了对京东、点评、58等大公司的投资并购外，其余对小公司的投资被计入一项73.67亿元的“杂项”，可见腾讯虽然投了很多小公司，但钱还是主要花在投资大公司上。
对于这些小公司的投资方向，腾讯概括为O2O、日常生活资讯、手机游戏等互联网相关。
另外，在财报中，腾讯披露了一项对中信资本的投资，信息显示在2014年11约，腾讯收购中信资本23%的股份，总计花费16亿元。有趣的是，最新消息显示，中信资本手里还有0.8%的阿里股票。
3.广告业务加码，应用宝进入商业化，利好微信自媒体。
腾讯广告业务在2014年做的不错，这包括两部分，一部分是OMG的视频广告；另一部分是SNG的广点通效果广告。两者都在腾讯财报中有不同程度体现。
企鹅生态多次提及，在腾讯连接器逻辑中，广告业务将承担腾讯流量的分发和变现，战略地位很重要。
在分析师会议中，刘炽平则指出广告业务不依赖于自主销售玩法，而是靠京东、58、点评等战略合作方来推广到具体商家。
刘炽平以点评和58举例：这两家公司覆盖百万级O2O商户，这使得腾讯广告平台需要打造一个生态，利用合作伙伴创造机会，壮大广告客户规模，所以腾讯无需建立太多线下销售网点。
有趣的是，刘炽平还重点谈到了订阅号（包括自媒体）与公众号广告的关系，他表示：公众号广告市场规模很大，腾讯希望在这方面挖掘更多收入，因此，腾讯希望让公众号生态（订阅号生态）变得更为活跃，同时要引入高质量的内容。
看样子，自媒体的大利好，也许很快了。
最后，就是腾讯广告业务开始触及腾讯剩下的几个富矿，一个是朋友圈，刘炽平表示用户对朋友圈广告反响不错、价值很高、要慢慢发展。
另一个是应用宝，应用宝今年要冲刺安卓市场第一，而此前应用宝负责人在接受企鹅生态采访时指出，应用宝要展开商业化运作。目前来看，广告接入是应用宝的重要变现方式之一。
4.仍在推进的移动支付和O2O。
腾讯公布新数据：QQ钱包、微信支付绑卡数过亿，这个数字距离大家广泛对比的支付宝，仍有不小差距。
与移动支付相关的是O2O，O2O相关也是腾讯年报中重点提及的投资方向。
腾讯高层表示：O2O仍将是腾讯优先发展的业务。另外，在微信之外，手机QQ的移动支付和O2O建设也被腾讯提上日程。
5.微信海外拓展策略改变。
微信仍然是腾讯如今的旗舰，其月活用户在2014年同比增长40%，但也明显进入瓶颈期，用户增长重点逐渐由国内转向国外。
在2014年，腾讯投资超过1亿美金用于微信海外推广，但总体效果称不上很好。
在分析师会议中，刘炽平指出微信的海外市场拓展策略将发生转变：从广告轰炸转向内容输出。刘炽平表示，微信希望在海外专注开发相关应用和服务，打造不同与竞争对手的生态系统。
实际上，此前Pony马也公开表示过，在海外市场，IM类应用总体市场格局已定，Line、Kakao、WhatsApp等一旦占据市场主体地位，很难被颠覆。
由此来看，在海外市场寻求打造另外一套社交关系链是微信比较靠谱的玩法，在这方面，也许微信可以跟陌陌取取经。
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