消费品的生命周期总是很容易预测：一件产品大受欢迎因为它迎合了一代人的需求，随着时间的推移，这代人逐渐成熟并且不可避免地被新鲜血液取代，新的一代人又有他们自己的品味和偏好，盛极必衰，这件产品就成为了自己成功的受害者，最终走向衰落。
在科技行业，这种周期就交替得更为频繁。一旦一件消费品开始吸引大量的受众，它就面临着被新事物淘汰的风险，后来居上的篡位者抬高了创新的成本，然后它们继续发展直至自己也被取代。这就是淘汰的经典模式，即Clay Chrisrensen所说的创新者的窘境。
我有幸见证了上千次这种周期。在开发并推广了很多Facebook应用、游戏和手机应用之后，我发现一旦一件产品获得了大批的初始用户，它想要大规模地发展只有两个选择：
1.将产品进化成为一个可以让其他公司整合进来的平台，为用户提供更个性化的服务。Facebook在2007年发布了自己的平台，每月活跃用户数量从5000万增长到4亿，增长了差不多30倍。
2.公司淘汰自己的产品。主动淘汰产品可以帮助你击退只会跟在用户后面的竞争对手(通常也是一些初创公司)。苹果就开发了iPad这样的创新产品来推动自己的发展，有人认为iPad具有从苹果其他产品(比如Macbook)那里抢夺市场的潜力。
大部分时候这两种情况都在发生。结果就是消费者习惯了产品的特性，不会再被其光鲜的外表吸引，直到更新奇的东西出现，重新开始那个循环。一家公司要想长期运行下去，就必须随时准备好具有破坏性的新产品。
淘汰是唯一的选择
最近，设计师Ben Barry分享了Facebook小红书里的几页，其中解释了消费公司是怎样通过创新来紧跟潮流的。
这份声明用简单的语言解释了在已经拥有大批用户的情况下进行创新和发展需要哪些东西。要想可持续地发展，就要勇敢地在其他人之前推倒自己的摇钱树。公司往往更愿意保护自己已有的产品而不是通过创新来摧毁他们，但只有那些敢于蚕食自己现有用户的公司才能长久存活下去。
乔布斯就知道这一点，苹果的持续发展都要归功于蚕食现有用户的策略。
为什么成功的公司不能处理好创新问题
不可避免地，公司一旦有了大量用户，就不得不打断自己创新的过程，否则反而会被自己的成功所累。
这就是典型的创新者的窘境。
Clay Christensen的理论并不是秘密，可消费品公司依然一次次地被成功麻痹停止了创新。在这种麻痹的状态中，他们往往会产生这三种想法：
1.公司出了新产品，现有的用户都会来买的。
2.很容易让用户爱上新产品而改变。
3.现有的商业模式已经足够我们赚钱了。
简单一看这三种想法都没什么问题，但实际却暗藏杀机。这些想法诱使公司以为自己的目的是维持现有的用户，而这是一个致命的错误。用户购买这件产品是因为这件产品能满足他们的需求，想要让这些用户去买一件完全不同的产品或服务完全不是那么理所当然的。
很多成长期的公司不重视创新
随着公司的发展，他们要雇用更多的人来应付随之而来的事务，做好内部管理，这就使得公司注重扩大规模甚于创新。经常会出现这些情况：
整个组织分散成许多功能区，产品、销售、市场、用户支持、金融等部门各行其是。有些公司尝试用一些独特的工作方式来避免这种情况。
想法、人和物体被分散在不同的楼层不同的屋子甚至是不同的城市，人们都坐得很远，人与人之间的互动变得支离破碎。
每个独立团队的成员格外关注自己部门出现的问题，公司在为现有用户改进现有产品方面做得越来越好。
每个团队开始研究产品中自己负责的那一块，原本一整个公司拥有这一个应用，现在变成一个团队拥有应用的一小块。这种现象诚然能让公司更好地处理现有用户的要求，也能给公司带来暂时的好处，但必将造成一个没有创造力的氛围。
1号方案：创立系列品牌
的产品进行创新是很难的。所以，成功的消费品公司经常会在招牌产品之外推出新产品。这种从单件产品到系列产品的转变通常发生在该产品已经达到市场饱和点的时候。对于大部分免费的消费品，这种转变会在最初的核心用户达到亿级的时候发生，拿Facebook来说，2015年3月的月活跃用户数量就有14.4亿。连锁品牌的成员可能来自收购(有时候是处于防守的目的，在潜在的威胁发生之前消灭它)或内部产品。消费品公司一般都会推出连锁品牌，每一个品牌针对不同人群的不同需求。
这种策略就是宝洁公司(P&G)177年不倒的法宝，并且这个策略还让它2014年的收入达到了830.6亿美元。
“宝洁有23个品牌年销售额从1亿到10亿多美元不等，还有14个品牌的销售额在5亿到10亿美元，其中很多都有冲破10亿的潜力。”
这些产品之间也会相互竞争，这没关系，用自己的新品牌代替旧产品总比被其他来势汹汹的公司挤下去好。
宝洁的品牌大爆炸并不出人意料，因为它要和竞争对手在货架上争夺空间。更意外的是Facebook的做法，和它有点相似。Facebook有大量的用户，而公司还是意识到不可能轻易就把现有用户吸引到新产品上去。
因此，在2012年收购Instagram之后，Facebook并没有把它整合进来，同样的，WhatsApp也是独立运行的。早前Facebook将Messenger变为独立应用，而之后不久又通过从主应用中取消信息功能来迫使手机用户安装这个应用。现在时间过去三年多，Messenger可能要有自己的系列产品了。在今年的F8年度开发者大会上，扎克伯格正式宣布了Facebook系列应用的战略计划。
这个系列的每一个成员都有月活跃用户数量超过10亿的潜力，这样一来Facebook就有五个平台时刻处于危险之中，而且每一个都还在创新。
他们甚至还发布了至少7个应用作为Facebook Creative Labs(创造实验室)的一部分，大部分都是新品牌。这些新产品代表着公司开拓新领域的积极尝试。
并不是所有这些应用都成功了，也并不需要都成功。Facebook用他们来测试新点子以便为未来的大动作铺平道路，而且光是开发这些应用就足够保持Facebook总部的创新性了。
并不只有宝洁和Facebook在用自己的新品牌蚕食旧产品，亚马逊、苹果、Netflix也在这么做。
2号方案：别怕摧毁自己的产品
乔布斯在自己的传记中开门见山地说：“你不蚕食你自己，别人也会来蚕食你。”
在苹果2013年的收益报表中，CEO库克做出了详细的说明：“我们的核心观念是，不要害怕蚕食。你不蚕食自己，别人会来蚕食你。我们知道iPhone蚕食了iPod的一些市场，这没什么好担心的。我们也知道iPad会蚕食MacBook，但这也不是问题。特别是iPad，我们反而会从中受益，因为Windows的市场份额比远比MacBook大得多，现在已经明显看出它蚕食了一些市场。我仍然相信平板市场迟早会比PC大，你可以从平板的成长和PC面临的压力看出这两者的曲线已经开始相交了。”
苹果还有一个优势：拥有不止一台苹果设备的人越来越多了。苹果通过开发能与你其他苹果设备共同运作的创新产品的方法来扩展业务。这个策略就是用自己的新产品蚕食旧产品来满足更多其他顾客以及现有用户的需求。
另一个科技巨头亚马逊也一直在蚕食自己的用户，将自己从一家主营实物的公司变为一家数码公司。想想看Kindle，它能装下那么多书，有了它人们就很少再去买实体书了，如果亚马逊没推出这种产品，别的什么公司也会推出。Kindle的成功之处在于亚马逊近乎疯狂地降低成本并加快送货速度。对亚马逊来说这是一种保持创新性的好方法，因为开发新的产品目录也必须要创新。
亚马逊也是连锁品牌的拥护者，它旗下的40多家子公司中有很多都尽量消除了“亚马逊”这个品牌的影子，比如Zappos.com、Diapers.cm、audible.com、IMDb.com、Woot.com、Fabric.com、Soap.com、Pets.com等等。
亚马逊蚕食用户和创立连锁品牌的策略确实有用，2014年它的收入达到889.9亿美元，比宝洁还多几十亿，对一家只有21岁的公司来说已经是很不错的成绩了。
当然，这些策略也是有风险的。Netflix大概是把风险和回报平衡得最好的公司了。首先，Netflix成功地从送货上门的DVD公司转型为能在你所有设备上使用的流媒体服务，从而导致了Blockbuster这类传统DVD公司的破产。
到2011年9月这种转型彻底完成，Netflix开始创立连锁品牌。Netflix试图分拆DVD邮寄业务和流媒体业务，分拆业务重命名为Qwikster。
然而这并没有什么卵用，一部分问题出在定价，另一部分大概就是顾客不吃这一套。Netflix的CEO Reed Hastings及时改变了策略，他不仅收回了这个决定，还对顾客做了公开道歉。
Netf的问题主要出在它推出的新品牌并没有进步，它和老品牌一样都是“递送”内容，而Netflix想要成为娱乐产业中的一员的话，就要更注重内容本身。好莱坞工作室和电视网络都把递送机制看做一种商品，而Netflix认为只要你有大热的产品，你就有了垄断权，人们必须要来你这里。Netflix通过提供最方便的在线观看电视剧和电影的服务摧毁了自己原有的产业，同时也夺走了娱乐行业其他公司建立新品牌、与特定观众交流的机会。从这个层面来看，连锁品牌策略一直就更看重内容，这种策略将递送机制(无论是DVD送货上门还是在线流媒体)看做一种商品。
一开始，Netflix不拥有它所传播的这些内容。它成功建立平台的策略借鉴了一些电视网。像HBO这样的电视网一直在用新内容替换旧内容，它们擅长这个套路并且在娱乐行业这一套确实有效。就像做游戏的始终想要推出新的畅销游戏，电视网也一样需要新的热播剧集，这样每一部剧都会成为频道系列的一员。
通过这种方法，2013年1月Netflix以《纸牌屋》起步，随后的发展一发不可收拾。它已经播出了大约一百个原创节目，发展策略起了作用。《纸牌屋》第一季的播出使得Netflix的股价从160美元增长到600美元。在通过产品生命周期的导入期之后，Netflix现在正处于成长期，需要巩固原有的用户并吸引更多顾客。冒着惹恼内容合作伙伴的风险，Netflix将业务集中在自己制作内容上，并采取了蚕食自己观众的策略。
由于Netflix的成功，消费者观看视频的方式最终都会演变成“一看看一季”的模式。从Netflix的演变过程中我们可以看出，连锁品牌的策略既要迎合顾客，还要符合自身条件。
下一个发展系列品牌的会是谁呢?
聪明的创始人和CEO肯定不会错过这些例子里的教训。用蚕食和连锁品牌的方法来摆脱创新者的窘境是很常见的策略。下面这张图表里有26家大公司，其中大部分都有自己的连锁品牌。逻辑证明其他公司很快就会效仿它们。
在这些互联网中坚力量中，有18家(用蓝点表示的)已经创立了连锁品牌，其它8家(粉色点表示的)还没有。而在这8家中，Kik、Shazam和Telegram还处于导入阶段，这些公司应该更注重自己核心价值的确定同时持续继续扩张，可一旦一件产品达到成长期，就要花点时间考虑一下怎样长久存活下去了。剩下的Dropbox、KakaoTalk、Line、Snapchat和Spotify这5家公司已经进入了成长期。
在这些公司中，Dropbox是在发展道路上走得最远的，它正在发展连锁品牌，创建了Dropbox Platform(Dropbox平台)和Dropbox for Business(商用Dropbox)。它还收购了Mailbox，并开发了一个叫做Carousel的照片应用，另外还有一个叫Notes的产品正在测试中。Dropbox团队现在思考的方向是正确的，他们将产品进化为平台，获得更多顾客，收购其他产品并且开发新产品，这和乔布斯的蚕食策略有异曲同工之处。
那些可能成为百年老字号的公司的领导者必须要明白，摧毁自己的产品才是生存与成功的关键，而且领导者的想法会反映在公司的文化中。
生存的法则
总的说来就这么几条，如果你没牢记在心还需要我现在重复一遍的话，可能你不足以运转一家互联网公司。不过我还是说一下：
吸引大量用户不是一件容易的事，不可一蹴而就，Facebook努力了8年才达到10亿的月活跃用户数量。
你要时刻准备好摧毁自己的产品，那些最成功的公司核心思想就包括蚕食自己。
最终你都会拥有一系列产品，也就是系列品牌。
这里有一些关于大量用户的建议：当你花了一定的时间获得足够的用户数量后，你的用户群体已经是上一代人了，你会发现一些新公司，它们的用户增长速度比你那时候更快，这时候你就需要创新并且摧毁自己的产品以求生存，不然你就完蛋了。
Facebook小红书里最后一段说得很对：“网络不是一个友好的地方，那些不能抓住潮流的事物甚至连残骸都不会有，而是完全消失了。”
不过只要你找对方法，你的公司也许会长命百岁的。
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