苹果App Store代充乱象:手游商单日损失60万

苹果App Store代充乱象:手游商单日损失60万

苹果公司在欧元区推行App Store应用无条件退货服务就像个炸药包,虽然苹果基于南都记者的回复,这是为了遵守当地消费法作出的调整。不过现实情况是,这种退款模式被活跃在淘宝平台上的国内手游代充店“抓住”,并开始大规模组织退款。原因是用户付费购买的游戏道具不会因退款而消失,这直接导致了手游开发商利益受损。

除此之外,各国之间的汇率差也是重创应用开发商收益的黑洞。整个链条中,开发商和用户之间隔着“应用分发平台(苹果)”和“代充店平台(淘宝)”。乱象之源,和它们脱不开干系。

乱象丛生:退款、汇率两大黑洞肆虐

苹果公司的退款政策是从2014年12月30日开始实施的。“现在好一些了,之前最严重的时候,每天损失金额高达人民币50万-60万元。”陈岩(化名)是一家上市公司背景手游企业的市场负责人,他告诉南都记者,因为上市公司的缘故,无法告知每日的流水,但五六十万元的损失,绝不是小数。

“用户在App Store里下载安装我们的游戏,里面会有一些付费的道具。他们付费后,会有一个‘报告问题’的按钮。”陈岩表示,用户可以通过报告问题来“申诉”,要求退款。“要求的理由千奇百怪,但退款后购买的道具依然存在,这样游戏开发商就蒙受了损失。”

在网络上,很多游戏开发商都吐槽过苹果的这种退款模式,特别是欧元区推出无条件退货服务之后,更被大量国内手游代充店抓住漏洞,有组织有规模地开展起退货行动,且非常频繁。

有一种说法,假设用户充值100元,又要求退款,苹果会把100元全部退给用户。但因为App Store在每笔消费中要抽取30%,这部分还要由游戏开发商承担,等于100元没赚到,还倒赔了30元。

陈岩证实了这种说法。另外,他还提到了另一大漏洞――― 汇率差。

在苹果各国的App Store中,虚拟商品有着相对固定的阶梯式定价,但不同国家之间的汇率有差别。比如美国、中国、南非、俄罗斯、日本这几个国家,汇率经常有波动,但App Store里的价格体系不会因实际汇率变动而改变。陈岩称,在卢布暴跌的时候,代充店会大量购入俄罗斯App Store的礼品卡,为国内用户充值。后来又轮到南非,现在则是日本。“比如一个200元的道具,通过汇率差,可能只要50元成本就能获得。”陈岩称,汇率差价给应用开发商带来的损失比退款还要大。

幕后黑手:手游代充店浮出水面

在陈岩的描述中,“手游代充店”浮出水面。顾名思义,代充就是代替用户来充值,这种店基本活跃于淘宝网。梁培(化名)是另一家手机游戏商的“打击代充专员”,他告诉南都记者,原本公司并没有这样一个职位,但因为现在的代充实在太猖狂,而且对公司业务影响很大,才特设了这个岗位。

据梁培介绍,自己的工作就是通过用户数据来侦测哪些充值和购买虚拟商品的行为是代充店所为,并反映给腾讯这样的游戏运营平台,以及苹果App Store。

“代充店之所以能生存,主要有两个原因。”梁培称,首先是“充值方便”。虽然App Store有充值通道,但因为要捆绑银行卡之类,操作并不容易,有一定门槛。所以很多人会选择通过淘宝上的手游代充店来充值。

其次是价格相对便宜,比如一个200元的虚拟商品,代充店通过汇率差,成本只需要50元,它可能100元就卖给用户,比正常途径购买要便宜一半。

“其实代充店模式有很大的隐患,比如说它会要求用户给予游戏平台的账号和密码,才能实现充值。”陈岩称,很多用户贪方便贪便宜,去找淘宝代充店充值,我们会给他们建议,特别是账号安全意识的培养。但仅少数游戏企业这么做用处不大,关键还是最大的两个环节―――苹果App Store和淘宝官方,能严打代充店,并承担起教育用户的作用。

谁来清洗:希望苹果做更多

关于淘宝代充店乱象,淘宝官方给予南都记者的回复是,“和苹果店一样,淘宝无法得知当充值在App Store发生时,用户是否有退款或恶意退款的意图,也无法掌握用户在App Store充值后是否有恶意退款的行为。”但有关人士强调,如果发现有涉嫌侵害知识产权的行为,他们会积极配合执法机关与相关公司进行调查。

关于这种回复,梁培显得很无奈。他笑称,在“工商大战淘宝”事件中,淘宝也没受什么影响,所以也不指望在打击代充店问题上,淘宝能帮上什么忙。

陈岩也持相似的意见,并表示目前看来最有可能帮到应用开发商的,还是掌握核心“权力”的苹果。

“现在的流程(指退款申请流程)太简单了,对聪明的手游代充商家来说,成本太低了。”他希望苹果对App Store的退款流程可以做得更详细一些,比如为什么觉得不好要退款,要提供证据。“因为很多人说不好玩,要退款,但实际上还在玩。”

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Moto 收购满一年,联想作战分两线


Moto 收购满一年,联想作战分两线
  不知不觉,春节又快到了。犹记得去年农历除夕的时候,爱范儿几个编辑在别人欢喜准备过年的时候还分散在天南海北的家中,写着关于联想收购 Moto 手机的消息。

在宣布收购快满一年后,联想终于带着 Moto 回到了中国市场,这一次带来的是口碑颇好的 moto x、moto x pro、moto g 以及 moto hint 四款设备。曾经能够和诺基亚相抗衡的 Moto,带着满满的情怀回来了。

不过,这几年风云突变的国内智能手机市场并不是一个要讲情怀的地方,营销战、价格战、渠道战、产品能力才是决定厂商生死的因素。这一年来,一个非常明显的趋势,曾经试图依靠品牌溢价或者情怀溢价的产品纷纷放下身段,而以往打性价比,重性能轻设计的厂商开始试图往上突围,后者的代表是小米和华为。

Moto 收购满一年,联想作战分两线

  (Moto 员工自拍,庆祝回到中国)

  不后悔

几日前,联想发布截止到 2014 年 12 月 31 日的 2014―2015 财年第三季度财报,与以往相比,联想虽然依旧保持了营收增长,但净利润却同比下滑 5%,其中 Moto 亏损不小,已经让联想进入“消化期”。

如果不计入并购 Moto 和 IBM X86 服务器业务产生的无形资产摊销和承兑票据利息费用,联想该财季净利润为 3.27 亿美元,同比增长 23%。短时间来看,联想正在经历收购 Moto 后的磨合期阵痛。

在联想 CEO 杨元庆看来,其实 Moto 手机业务表现还算强劲,该财季全球市场联想和 Moto 品牌合并售出 2470 万台,Moto 季度出货也达到了 1000 万,使得联想成为三星和苹果之后的第三大智能手机厂商。之前杨元庆给 Moto 定下的扭亏期限是四到六个季度,按照去年 10 月正式完成收购计算,留给联想消化 Moto,实现盈利的时间还有一年左右。

在多个场合,杨元庆均表示这样的情绪:收购仍在亏损的 Moto,不后悔。

杨元庆的底气在于,联想不光在处理国际大宗收购案上有很多的经验,还在生产运营环节把控有优势,接下来联想将帮助 Moto 提振销量,控制原材料、运营费用率、生产和物流成本等,预计下个季度能帮 Moto 减少 4 到 5 亿美元的材料成本。

Moto 收购满一年,联想作战分两线

  (完成对 Moto 的收购后,联想手机销量骤增)

  两个趋势,两线作战

《华尔街日报》在联想带着 Moto 回归中国市场时候,认为拥有了双品牌的联想开始面临着双线作战的局面,联想本身面对的是小米等对手,而 Moto 面对的则是苹果和三星。

这是一个比较感性且显性的认识,而在杨元庆看来,背后是两个不能忽视的趋势。而且这两个趋势都和小米有关:

在线销售模式已经大大冲击了传统的经销模式,而运营商渠道则开始表现疲软,人们购买设备的时候,并不再考虑合约机,但是联想手机却大部分走的运营商渠道。

还有就是小米创造了粉丝营销模式,培养了大批忠实用户,获得非常大的传播效应。

所以对于联想来说,两线作战并不止要在中低端和小米对抗,在高端和苹果三星对抗,更需要做的是,就是渠道和品牌形象的重塑。

通过收购 IBM PC 业务获得逆袭的机会,这样的情形再次出现在了联想身上,不过如今在智能手机的竞争似乎更为激烈。偏重于运营商和线下渠道,需要革新线上渠道,以适应互联网的潮流。

如何把 PC 时代累计下来的品牌资源延续到手机上,是另一个巨大的挑战,收购 Moto 是一条捷径,不过联想在智能手机界的品牌效应仍要进化。

在上个月底的发布会上,Moto 粉丝成为绝对主角,即使 Moto 离开中国市场数年,不过仍有大批的拥护者,从这些种子用户入手,一定程度上体现了联想在华运营摩托罗拉的策略――以品牌驱动产品,以粉丝驱动销量。

而另外一个并不太引人注意的点是,除了联想自身品牌的转变和思考,如何用好 Moto 这张牌之外,联想这个老牌 PC 厂商在移动互联网时代以及对于未来潮流的预判中已经开始,现在得到的消息是,联想旗下的新公司“神奇工场”将会于 4 月初成立,目的则是打算打造智能家居开放平台和建立完整生态圈。

有着类似动作的,还有前不久魅族、阿里和海尔的结盟,其基础就是阿里云和海尔的 U+ 平台,再者就是声响最大的小米了。联想副总裁陈旭东之前透露,目前已经有 20 多款明星级产品接入到联想智能家居平台,在未来的 6 个月里,联想计划将接入 200-400 个设备。

智能家居、新创硬件和物联网作为一个还未被验证,但是已经渐渐明朗的趋势,也应该算是联想未来在自身品牌和 Moto 之外,另一个会被重视的趋势,和投入兵力的战线。

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苹果(ios app开发)市值突破七千亿美元,库克谈中国与Apple Watch

苹果(ios app开发)市值突破七千亿美元,库克谈中国与Apple Watch

  受一月底发布的新一季创各项纪录的财报影响,苹果股价一直稳步上升。在今天凌晨,苹果股价报收122.02美元,成为首个市值冲破7000亿美元的上市公司,创下7107亿美元的市场估值。

而在同一天,苹果CEO蒂姆・库克出席了高盛在旧金山举办的科技峰会。在大会上,库克重点谈论了苹果最值得议论的市场――中国,和最具话题性的产品――Apple Watch。

 库克:对中国市场的尊重和理解,是苹果在中国成功的原因,不惧小米的竞争

由于中国市场在去年第四季度的抢眼表现,苹果财报上的收入和利润数据都创下历史性记录。对于上个季度中国区收入70%的增长,库克说道,过去几周,苹果在中国新开设的4家零售店已经接待了900万名顾客,到明年,苹果在中国的零售店数目将增加到40家。库克认为,苹果过去这个季度在中国获得380亿美元的收入,来自苹果自身对这块市场的尊重和理解,以及与运营商、本土科技公司,比如百度,建立合作关系。

而对于新崛起的手机厂商小米,在库克看来,就像过去与黑莓、诺基亚的竞争一样,苹果会一直面临激烈的竞争,而这能够让公司局面变好。库克也表示,很多人都在说要为中国市场打造一款廉价iPhone,但苹果是不会去做“二等产品”的。

市场调研公司Canalys一月底发布的最新报告显示,得益于iPhone6和6 Plus的强劲表现,苹果去年第四季度首次成为中国智能手机出货量最大厂商。

 库克:Apple Watch会成为iPod、iPad这样的革命性产品

对于苹果四月份就要出货的Apple Watch,库克把它比作了MP3播放器时代出现的iPod。类似iPad之于平板电脑,虽然在Apple Watch出现之前,已经有过类似的产品,但无一例外,它们都没有真正改变人们的生活方式。

在库克自己试戴Apple Watch一段时间后,Apple Watch的种类、定制化是非常吸引人的,而与Siri进行交流的方式也非常新颖。就像Apple Watch版Siri,凭借大量在Apple Watch上出现的独特应用,库克认为,这将会是一款人们生活中的基本设备,消费者会诧异这款手表能做的居然如此之多。

当一场你关注的球赛结束后,Apple Watch会自动即时将最终比分推送到手表屏幕上;而当你坐的太久,这款手表会震动提示你该起来走走了。在库克看来,对Apple Watch来说,最大的挑战,就在于如何让这款设备与iPhone紧密地协同起来。

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微软的强项不是娱乐,如何在移动时代抗衡苹果(ios app开发)?

微软的强项不是娱乐,如何在移动时代抗衡苹果(ios app开发)?
  去年暑假,父母表示家里的笔记本电脑已经“气息奄奄”,想要更换一台4000元左右或以下价位的新机,因而咨询一下我的意见。

我的回答简单干脆――iPad,准确的说,iPad Air 2。

这个道理很简单,对于父母而言,家用电脑的主要用途无非是聊天、游戏、影音、阅读,说白了,就是娱乐。对于他们而言,工作之余休闲片刻还得在电脑桌前正襟危坐,难以称得上尽兴,更不用说低端PC性能上的薄弱让Windows系统的实际体验欠佳,综合而言,3000元上下的iPad成为了绝佳的选择。

这个典型且普遍的例子直白的展示了微软的Windows帝国所面临的压力。作为当今世界最为普及的桌面操作系统,Windows在帮助数以亿计的普通家庭接入互联网后,却惊奇的发现,曾经的消费者纷纷转投他处,投入苹果的怀抱,而更另微软震惊的是,消费者“叛变”的原因,竟然不是因为苹果的Macbook,而是iPad以及其所搭载的iOS。

或许微软从来都没有想过自己一手缔造的桌面帝国会被一块小小的平台所击碎。

我们需要个人电脑吗?

这是一个值得深思的问题。

自个人电脑时代到来之后,电脑这款高科技产品开始大规模为普通消费者所接受并使用,尤其是在乔布斯和比尔盖茨两位天才的努力和角力下,原本只能是专业培训人才才能够操作的电脑,也可以通过图形界面被普通人所使用,而互联网的到来,进一步增加了个人电脑的娱乐性,我们通过PC上网、聊天、看视频、听音乐、玩游戏,没有人觉得这有什么不妥。

然而,iPad的到来彻底改变了这一切。当消费者拥有这款平板电脑之后,突然发现,原来以前在PC上的娱乐活动,这块平板也同样可以完成,并且完成的更好更流畅更轻便。既然如此,为什么我还需要花更高昂的价格买一个用着不爽、搬着太累的PC呢?

这恰恰是微软最为担心的疑问。

微软的Windows,自诞生之日起,就缺乏,甚至可以说没有,娱乐的基因。微软一直以来所倡导并致力的,是如何让Windows更具备生产力,让用户可以通过个人电脑完成更多具有生产力的操作,而娱乐只是一个附属品,难登大雅之堂。这种主导思想下,可以孕育出经典的XP,也可以诞生出色的Win7,他们都是生产力的完美助手,但却难以取悦用户。更不用说鼠标、键盘等一系列外设,让个人电脑臃肿而繁复,从根本上丧失了灵活的特性。这样的个人电脑,对于工作人员而言,是绝佳工具,但对于更为普遍的娱乐消费市场,则是彻底的本末倒置。

而iPad则完全不同,娱乐是这款设备的生命,是这款设备的灵魂。从智能手机脱胎而来的平板电脑,汲取了手机和电脑双方的优点,抛开一切不必要的外设,以低廉的价格、流畅的操作和出色的便携性博取了消费市场的钟情,几乎将5000元以下的主流消费市场蚕食殆尽,而随着大屏iPad的问世,iPad将在娱乐属性之外,大大增强生产力水平,虽然和Windows相比不值一提,但对于消费者而言,这个尺度把握的恰到好处。可以预见,无需多时,中低端个人电脑市场,将被iPad完全侵占。

因此,当我们回过头会惊奇的发现,其实这么多年来,我们一直都是在错误的设备上干着错误的事。对于个人电脑而言,以工作学习为代表的生产力环境才是他应去的地方,家居娱乐这件事,还是交给平板为好。

但是,微软并没有坐以待毙,微软和他的Windows开始了一场自我革命。

以Metro界面为代表的Windows 8是微软自我革命的开始。微软深知从头再来已是遥不可及,因此希望通过整合手机、平板、桌面三屏,来实现Windows娱乐属性的强化,并以桌面带移动,利用自己在桌面系统上的巨大优势,带动自己在移动端的提升。除了软件,微软还推出了Surface系列,希望以平板之躯兼具娱乐和生产力双重属性,以身作则为OEM们指明未来笔电的方向,哪怕年年亏损也毫不动摇,势要将失去的市场夺回。

但微软失败了。

消费者对于这种不伦不类的杂糅界面表示疑惑。对于重视生产力的用户而言,Metro界面的存在大大降低了操作效率,桌面操作系统最根本的多任务操作在Metro界面上被大大束缚;而对于重视娱乐的消费者而言,Metro应用也并没有完成应有的任务,糟糕的体验和开发者的忽视,使得Metro应用带来的只有糟心和抱怨。即使在经历了8.1的升级之后,用户对于这两种界面的态度也并没有明显的好转,这也在一定程度上促成了Windows 10的妥协与让步。至于苦命的Surface更不用提了,这款看似中庸的产品同内置的Windows 8一样,也是两面不讨好,既没有完成娱乐性的要求,也失去了生产力的特性,带给消费者的只有疑惑、疑惑、还有疑惑,这种局面直到最新的Surface Pro 3身上才得到的缓解。

这次试错,让微软吃尽了苦头,不仅在娱乐上毫无进展,生产力方面还被苹果攻下数座城池,微软所希望的以桌面制移动战略不仅没能如愿实现,反倒被苹果以移动制桌面的战略所冲击,霸主地位岌岌可危。最新的Windows 10终于实现了多屏统一,Surface Pro 3也愈发的成熟和专注,但背后所掩盖的,其实是微软在娱乐方向的退缩。现在的微软,已经重新回归生产力的怀抱,单纯的依靠被整合入开始菜单的Metro应用来实现渺茫的娱乐构想。

随着搭载Windows 10电脑的大规模上市和普及,口碑尚可的Windows 10着实可以通过统一的应用商店来实现娱乐属性的提升,但收效如何依然不容乐观。Windows的割裂虽然得到了缓解,但短时间依然难以消除,就目前Windows 10技术预览版的完成度来看,整合过程依然任重道远。对于微软而言,再次冲击娱乐领域的资本已所剩不多,或许是Xbox,也或许是最新的Hololens,但无论如何,请不要再像这次Windows的“乾坤大挪移”一样昏招连连,毕竟微软这把老骨头,可再也经不起这么轮番的折腾了。

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营收创纪录的苹果(ios app开发),还有机会失败吗?

营收创纪录的苹果(ios app开发),还有机会失败吗?
  营收创纪录之后苹果要做什么?Tim Cook 之前就遇到了一个有意思的挑战:苹果在技术、营收、利润、公众渗透、关键领域已经完胜竞争对手的时候,是否还有必要继续保持下去?

Atari 公司的 Nolan Bushnell 当然认为有必要坚持下去。Cook 现在面临的问题已经从当初的“创新者的奖励”变成了“创新者的两难选择”,创新者面临的选择要么在 2015 年,要么在 2016 年就会出现,而 Atari 的 Bushnell 想知道苹果下一步计划怎么办:

所谓创新者的奖励就是说因为创新者的创新,创新者可以获得额外的利润。即便是动作最快的后来者能抄袭创意,作为创新者,依旧可以得到更好的品牌影响力。

这种奖励一般只能维持 4 年。但我(原文作者)认为,现在已经缩减到最多 4 年了。如果(苹果)不继续做出一些值得称道的创新,那么很快他们“i 系列”产品高报价的时代将不复存在。

这是一个很有趣的理论,但是我觉得理论中漏掉了苹果真正的实力。说到真创新,苹果倒也不是排第一的。苹果的实力仰仗于信仰或者是不断打磨产品直至完美的精神,苹果从没有一款可以一夜之间就蹿红的产品。

根据 2015 年第一财季的销售数据,所有的目光都放在了苹果和其未来上。这破纪录的数字是闪光乍现还是一个全新的苹果呢?

按逻辑来讲,以下三件事情之一,肯定会发生一件:苹果持续崛起,下一个季度继续取得破纪录的数字,年复一年、季复一季地打破销售数据;苹果财报数字下降,跟 2014 年相比出现下滑;苹果继续保持第一季度的态势。

 苹果崛起

苹果上一季度的销量包括了欧美圣诞节期间的销量,这一销售旺季自然会增加销量。如果了没有节假日因素,下一季度就不会这么强势了。那么如果要对比数据的话,就不应该按季度来比,而是按年度来比较。2014 年第二财季打破了投资者的预期,营业额 456 亿美元,利润 102 亿美元,卖出了 4370 万部 iPhone。

苹果在 2015 年第二财季有两个优势可以让其保持增长。1、中国市场表现优异。中国市场已经开始拉高苹果的销量,苹果还将继续扩大在中国大陆的市场。而且第二财季还包括中国的农历新年,所以苹果在中国市场的成功还将继续延续。

2、iPhone 6 Plus 的组件供应和制造恢复正常。在 iPhone 6 Plus 发布的时候,市场反应热烈,曾经出现过断货的情况。因为供应和制造恢复正常,iPhone 6 Plus 断货的情况将不再存在。因为取消了 32GB 版本的 iOS 设备,用户只好购买 64GB 的设备,每台设备都将带来额外的收入,拉高苹果这一季度的收入。iPhone 6 Plus 的销量也将抵消 iPad Air 和 iPad mini 疲软导致的销量下滑。

苹果在这一季度应该继续保持曝光。有传闻说,苹果将在 2 月份发布 iPad Pro 和新的 MacBook Air,Tim Cook 也将借此机会再次向世界炫耀新 iPhone 取得的傲人战绩。

不断曝光苹果的自信和销量对于苹果来说是优势。最好的智能手机、最好的市场营销、最好的应用程序、最好的操作系统,这些都是苹果给消费者的定心丸。

 苹果陨落

崛起的另外一边就是陨落。有什么因素可能导致苹果在 2015 年第二财季出现利润下滑呢?

比较常见的争议认为苹果之所以能在上一季度破纪录,是因为有一部分人对大屏 iPhone 的期待所致。很多年以来,人们都在等待苹果出现大屏手机,现在他们买到了大屏 iPhone,就不会再买了,销量就会下滑。

这个观点是很好的,但是缺乏任何数据或者理性思考。如果真的是这样,那过去的两年里,人们为什么还会买 iPhone 5、5s、5c 呢?而且还没有算上跟运营商签订的 2 年合约。iPhone 6 Plus 的产能上一季度没有解决,很多人买不到,现在解决了,买的人会不会更多?

而且请记住,因为季节和节假日因素,Q2(第二财季)的销量永远都是比 Q1(第一财季)低的。问题就在于销量是否会低于 4370 万部。因为市场的膨胀和上一季度的过分自信,我认为不太可能会陨落,成功会孕育更多成功。

需要有一个外部因素来影响,导致 iPhone 销量明显下降。有可能的是:Apple Pay 出现安全问题,恶意软件给 iOS 设备造成伤害,iOS 系统出现大量漏洞,这些都可能导致销量下降。无论什么平台,出现上述问题都不会遭到灭顶之灾。更何况苹果有能力来应对这些问题(虽然 iOS 系统最近多次升级依旧没有解决人们希望解决的时间设置 bug)。

能真正让苹果退步的就是丢掉消费者的信心。正如上面提到的,Q2 可能会发布 iPad Pro 和新 MacBook Air。如果这些产品表现平庸,苹果这个金字招牌可能会因此暗淡一些。如果 Apple Watch 表现也不佳,也会影响苹果的品牌。

不过这些问题是否能在一个季度里集体出现,是很难判断的。上述可能的问题不会再未来几年出现,除非再遇到合约到期或设备更新情况。如果真的发生了,那也得等到第二年才能看到数据滑落。

但是,如果苹果不细心,这些问题会给 Q3 留下隐患的种子。

  只有一条路,那就是继续上升

笔者觉得,苹果将继续保持上升的势头。今年的 Q2 比去年的 Q2 肯定是有显著提升的,虽然不及今年的 Q1,但是总体趋势是上升的。Q2 的数据也不会特别好看,但可能是苹果有时以来最出色的 Q2,也很有可能带来最出色的 Q3、Q4。

坊间对苹果将衰落或者失去消费者的品论大都是基于果粉的希望和盲目的信仰,并没有考虑太多事实和理论。Q2 到底有多么强势,很难估计,但肯定是很强的。

另外,竞争对手的竞争也似乎没有那么强力。利润低,芯片不成熟,硬件表现差。索尼已经放弃高端市场,开始在中端市场消瘦高性能手机(导致裁员和利润下滑);小米米 4 卖了 6 个月,销量很高,但是利润非常低;三星 S6 要等到 3 月才发布,最早也得 4 月底、5 月初才能买到。

现在而言,苹果一切顺利。销量高,破纪录,口口相传,良性循环。苹果唯一一件需要改的就是挫一挫自己的傲慢。

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三个迹象表明你的创业公司已经成熟

三个迹象表明你的创业公司已经成熟

  作者简介:Easy Taxi 是世界上规模最大的打车应用之一,它的总部设在巴西的圣保罗,保罗?马利茨基是它的全球首席营销官。

  早年在我冒险计划着成立创业公司的时候,我精心开办了一个初期的技术公司。

  刚刚起步的时候,我们在一个车库里就把公司办起来了。而现在,它已经变成一个有着上百万美元收入的国际商务公司。然而,从未有人质疑过存在于这么一个抽象的微观经济体制背后的根本原因。更可喜的是,公司成立之后就一直有资本源源不断的流入。

  尽管苹果和网景它们都设立了创业公司扩张的标准,但在二十多年后的今天有些问题仍然没有答案,比如“究竟创业公司成立多久后可以算是一个成熟的技术公司?”、“到底是什么因素导致着这些公司由初期向成熟的转变?”等等一系列问题。

  因此,我曾拿起笔记本记下了我的一些想法,包括我对以上提出的这些的问题的一些猜测性的回答。毕竟我们这个在两年内由10个员工迅速增长到1600名员工的公司已经不能再被算作是创业公司了。公司的成长之快,以致让大家都无法辨别我们究竟什么时候由创业公司转变成一个成熟的技术公司的,没人能说得清。基于对大多数创业公司发展推动力的研究,我做了以下的猜测:

  创业公司向一个成熟有组织的技术公司转型的背后原因不是简单的一句话就能概括的,而要考虑来自各个方面的综合因素,包括法律,经济,公司内部运作,以及产品涉及的领域等。

  出于几乎所有的数学模型都没法准确计算出公司转型的那个时间点,我决定向一些已经转型成功的公司企业家们求助,毕竟他们的公司都经历过这个过程了。我从世界顶级的创业公司中选了大概五十个,列出了他们总经理的名单。然后一一询问了他们各自公司的转型历程。

  包括Facebook,ExactTarget(一家基于云端的营销工具公司),以及AirBnB在内的大概一半的公司管理人员给我提供了一些建设性的答案。基于这些少量的信息,我做了一个大致的统计图。

  对于“什么标志着创业公司成熟化”这一问题,统计数据为:

  0% 几乎没有人认为是IPO导致的;

  24% 的公司认为是跟一些大的客户签约以及收到大额的交易额所致;

  19% 的公司觉得是公司内部结构的变化导致的公司转型;

  接近50%的人认为公司转型是很多方面综合因素影响下的公司发展的自然过程;

  10% 的公司认为是其他理由所致。

三个迹象表明你的创业公司已经成熟

  首先,能有48%的公司管理者意识到公司的转型是公司内部与外部因素作用下自然发展的结果,我对此表示很欣慰。其次,也有很大一部分比例的管理者把公司收入大笔营业额作为转型的原因。另外,近20%的人还提到了公司内部的领导结构变化也是导致公司转型的重要因素。令我惊讶的是,几乎没有人认为IPO是公司成熟的标志。

  观点1:

  公司内部结构的变化与公司的转型有着密切联系,这是显而易见的。甚至可以这么说,管理层人员的变动是导致公司转型的最主要的原因。公司组织管理层的结构变动会成为推动公司转型的主要动力。

  “我注意到一种趋势,大多数公司刚起步的时候员工几乎都是工程师,而且甚至所有的员工都会集中研发一个产品。然后随着公司日渐成熟,对纵向发展团队的需求就会越高,以我们为例,从前期的后端研究发展到后来的前段销售,我们也开始考虑消费者们的需求等方面。这种转变让我们的每支团队都保持较小的规模,运作着公司的一部分,并且有利于他们给消费者提供更加完善的使用经历。”MobileDevHQ(一家为移动开发者提供应用商店优化的公司,总部在西雅图)首席执行官伊恩・塞弗曼如此说道。

  “我认为公司的组织结构是公司成熟的重要标志之一。初期的公司可能是所有部门都混在一起,分工不明确的,一旦我们雇佣并提升更多的人来集中管理某个部门,你会发现那个部门发展的相当的快。”SPROUT SOCIAL(萌芽社交)首席执行官兼创始人贾斯汀?霍华德如是说。

  “我们雇佣了更多有经验的管理人员。”AirBnB总经理克里斯汀・格斯纳透露。

  观点2:

  成熟的公司的确更注重收入计划。我们可以想象一个可以持续预测出下一个财季收入的公司一定已经过渡了其创业初期阶段。

  一个创业公司从“发展至上”向“赚钱至上”的转变速度之快是着实令人震惊的。当用户基数达到一定的合理的范围,市场竞争失去了一定的必要性,投资者们一般都会转向一个新的发展方向。无论真正的导火索是什么,财政计划无疑都影响着公司的成熟。

  “我们已经正式实行了把销售和分配能力与财政计划以及收入预测紧密相连的行政措施。”ExactTarget(一家基于云端的营销工具公司)首席执行官斯科特?麦克科尔说道。

  “自从持续每月预测财政收入之后,我们公司就逐渐成熟了。”FIKSU(一家位于波士顿的公司,旨在帮助移动应用开发者更有效地获得新用户)销售副总裁克里斯汀?高尔文如此说道。

  “未来要让清晰准确的交易和财政预测成为公司的重要组成。”Kenshoo以色列行销软件开发商首席营销官亚伦・戈德曼如是说。

  观点3:

  地区差异明显是存在的。巴西人主要看重人文和公司文化,而亚洲人大多把精力放在大客户的身上。还有一些公司它们逆向遵循着创业公司的发展规律。

  “我们实施了企业资源计划。”RIOT(美国网游开发商)首席执行官贝托?布兰科如此说道。

  “执行变得更快了。” LINE(韩国互联网集团NHN的日本子公司NHN Japan推出的通讯应用)首席执行官Shin Joong-ho说道。

  “我们总是把区分产品的优先次序放在首位。” InMobi(2007年在班加罗尔建立,是全球第二大移动广告网络)创始人之一Abhay Singhal这样说。

  总结一下我的调查结果,一个创业公司转型成成熟的技术公司是由众多因素导致的。即使这些原因各不相同,但他们对于大多数成功转型的技术公司而言却是共同点。首先,成熟的技术公司都有很完备的组织结构,各自分工明确。另外,除了纵向发展的团队,一些横向交错发展的团队也经常起着不可或缺的作用。

  其次,这些企业也都有能力准确地计划并预测下一季度的财政收入。而这恰恰与是否能快速而有效的赚取利润以及完成大额的贸易是密切相关的。除此之外,前期的创业公司确实比较注重公司文化以及人力资源。先进的企业资源计划系统,清晰的关键业绩指标和项目管理能力被很多企业家作为技术公司成熟的三大隐形推动力。

  Source: TNW

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小米突然否认有上市计划 小米只有赴美IPO

据媒体报道,由于资本市场对小米“反应热烈”,曾多次声称未来几年内不会上市的小米正在商讨加速上市进程。但小米相关负责人昨日晚间却向《证券日报》记者否认了这一消息,称小米压根就没有上市计划。

  与阿里一样 小米只有赴美IPO一种选择

报道称,由于港交所目前还未接受企业以“双层股权”(双层股票)结构上市,小米已将上市首选地转变为美国,同样不接受“双层股权结构”的深圳证券交易所虽曾主动“示好”但也遭遇“闭门羹”。

小米近年不断传出筹备上市消息,对此,创始人雷军多次对外宣称短期没有上市计划,去年又一次公开表示“五年内不上市”。不过,据媒体援引小米内部消息透露,小米属意赴美上市,认为相较深圳、香港,美国更切合其上市条件。

对此,香颂资本执行董事沈萌在与《证券日报》记者交流时认为,小米弃港赴美的原因与阿里当初一样。虽然小米主要业务是硬件产品,但其所谓生态系统中也包括大量软件和互联网服务等受内地法规严格限制外资介入的部分,加上以雷军为首的小米团队经过多轮融资,及上市后仍需要控制小米,因此也采用了股票分级的结构,所以小米只有去美国这一种选择。

所谓“双层股权结构”,就是企业发行两类拥有不同投票权的股票,以去年在美国上市的京东为例――发行每股代表1个投票权的A级普通股和每股代表20个投票权的B级普通股。

代表多个投票权的B级普通股一般掌握在创始人、早期股东以及管理层的手中,代表少数投票权的A级普通股一般在公开市场流动或者后期股东之中。

这种安排使得创始人、早期股东以及管理层虽然持股数量在发行股票总量中占少数,但因为掌握着大多数投票权比重高的B级普通股而牢牢控制着企业的管理权,与此同时,企业在不断增发A级普通股进行融资的过程中,不会改变企业控制权。

阿里巴巴集团2014年筹备上市时曾首选香港,后来因为港交所不接受“双层股权”结构而作罢,最终在美国上市。

之后,港交所开始研究采纳“双层股权”结构,但目前还未有实际性进展。

  小米否认有上市计划 投资人咋办?

虽然外界传小米上市的消息已经满天飞,但小米相关负责人昨日晚间却向《证券日报》记者否认了这一消息。该负责人表示,小米根本就没有上市计划,“我们压根儿就没打算上市,我今天看到这个消息也很纳闷。”

不过,对于小米否认有上市计划的说法,有投行人士却不以为然,“不上市,那些按450亿美元估值进来的投资人是傻子吗?不求回报?”

沈萌也认为,雷军虽然一直信誓旦旦表态小米不缺钱不着急上市,但目前世界经济发展乏力、中国市场疲态初现,小米的国际化也频频受挫,因此小米从保持自身的超高估值以及满足早期投资者退出要求,小米需要着手布置赴美IPO.

在国际化道路上,小米专利上的薄弱确实益发明显。

  专利风险是上市巨大隐患 投行留给管理层以后解决

小米去年正式进入印度市场,不料手机在印度开卖不久就遭到爱立信起诉。印度德里高院在去年年底判决小米侵犯爱立信8项标准必要专利,并下令禁止销售搭载联发科芯片的手机。

而2015年一开年,小米侵权爱立信专利一案2月5日在印度法院再次开庭,尽管判决结果尚未公布,但业内人士预计该案有可能以双方和解收场,小米或将向爱立信支付专利使用费用。

据小米公司印度主管去年年底透露,小米手机在印度销量已超过100万台。尽管打入印度市场后取得不俗的销售业绩,但如若纠纷以小米向爱立信支付专利授权费用的方式解决,将让本已相对微薄的销售利润进一步承压,且未来小米拓展其他地区市场仍有可能遭受同样的专利诉讼。

已经跃升为全球估值最高私有科技创业公司的小米,未来国际化努力或因核心专利受制于人遭受拖累。

夸克传媒负责人王如晨指出,小米专利风险是个长期话题。这家成长迅速的品牌,商业模式里确实隐含这道风险:起步较晚,跨越式成长,互联网模式与纯品牌运作,没有制造业,对规范的供应链依赖程度,远高于对手苹果、三星、华为、联想们。中间环节若有风险,都可能落在它身上。

这种专利上的巨大风险将对小米的上市造成怎样的影响?

对此,沈萌向《证券日报》记者表示,和阿里的假货风险一样,一旦赴美上市,那么专利问题就不再是一个国内问题,如果小米无法解决好相关的专利事宜,很可能在上市后在美国被提起诉讼,“结果要么是小米花钱摆平、要么被处以巨额罚款,无论哪个结果,都会抬高小米的运营成本和产品价格,削弱小米现有的最大竞争力。”

当然,力求荷包满满安全退出的投行们,在IPO前和IPO中都不会把这个问题凸显出来,“因为对于投行来说,包装出最大的估值是最重要目标,而潜在风险问题会留给管理层和股东以后解决。”沈萌坦言。

沈萌认为,小米现在否认上市,只能说明正在进行或考虑中,只是为了保持不受影响。

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阿里魅族联姻:手机(手机app)生态时代的野心和谎言

阿里魅族联姻:手机(手机app)生态时代的野心和谎言
  智能手机的能力边界有多远?

过去多年时间里,这个问题一直由苹果和谷歌来回答,围绕硬件、系统(安卓和iOS)、软件应用,这两家公司建立起涵盖手机厂商、互联网应用提供商、开发者、消费者等在内的完整产业链生态系统,并掌握核心话语权。

看上去,苹果和谷歌的地位牢不可破,但上述产业链环节上的其他公司,并不甘于永远寄人篱下。

契机包括两方面。从技术发展层面来看,Html5的标准统一和广泛应用,让基于云平台的Web APP有了取代本地应用的可能性;从行业趋势来看,有海量用户群的超级APP出现,而可穿戴设备、智能家居、智能汽车的加入,则打破了智能手机生态平衡,局面复杂,即便是苹果、谷歌也难以成功延伸各自的触角。

阿里巴巴和魅族昨日的资本联姻便是极好的诠释。

 Yun OS 的“安卓阴影”

早在2011年,阿里巴巴便发布了自己的手机操作系统Yun OS,但受制于整体产业发展环境,在体验、合作厂商手机出货量、软件服务能力等方面不如人意,市场反应一般。

毕竟,用户依然主要依靠手机本地应用来获得各种生活相关服务,要想让用户接受新的操作系统,必须在安卓和iOS生态已经成熟的现实情况下,迅速完成应用服务能力的平移和切换,换言之,要让无数软件开发者主动进行应用移植。

这对于一套新的操作系统来说,几乎是不可能完成的任务,正应为如此,阿里巴巴一度让Yun OS具备兼容安卓应用的能力,试图让用户的体验和使用习惯平缓过度。

但这显然触犯谷歌利益,阿里巴巴和宏2012年的合作最终也无疾而终。

“现在要做一个智能终端操作系统面临非常大的竞争,特别是还有一些不合理的竞争。” 阿里巴巴集团CTO王坚昨日在媒体沟通会上的话似有所指。

据王坚透露,目前已积累1000万Yun OS用户,但这离建立新生态的规模依然有着遥远距离。王坚此前曾告诉腾讯科技,阿里巴巴可以通过投资的方法鼓励硬件的创新,这将弥补产业对生态系统理解的缺失。

据了解,为了促成阿里和魅族合作,王坚曾亲赴珠海与魅族创始人黄章会面,解决彼此之间的争议。此前,阿里巴巴与魅族已经结成战略合作伙伴关系,产业覆盖智能手机和智能家居。

不过,王坚否认阿里巴巴5.9亿美元入股魅族是为了直接推广Yun OS。事实上,阿里巴巴和魅族昨日尚未公布具体合作细节,但无非是Yun OS方面的深度合作、阿里系软件服务整合以及在智能硬件等市场的合作。

除了直接的装机合作,投资魅族,有助于阿里巴巴借助魅族硬件设计和系统应用整合能力,对Yun OS的体验进行深度的开发优化。魅族昨日也表示,未来将在智能手机系统的推广、针对硬件和用户在视觉和交互上的定制化、市场策略、线下销售渠道方面为阿里提供支持与帮助。

而对于魅族而言,2014年500万台左右的出货量相比苹果、三星、联想、小米、华为等厂商处于极大弱势,引入阿里巴巴战略投资也是为了找到新的增长点。

阿里巴巴表示,投资魅族后未来将在电商、互联网、移动互联网服务、智能手机系统方面、数据分析及支付等方面为魅族提供资源与支持。

  生态与开放之争

2014年,三星第四季度来自智能手机、平板电脑和其他移动设备的利润同比下降达64%,曾经如日中天的三星,现在也面对销量利润持续下滑的困境,说明了手机硬件市场本身就是一个没有护城河、没有安全感的苦生意。

与此形成鲜明对比的是,无论智能手机排行榜前十怎么变换,谷歌依然坐享其成,Facebook、腾讯、阿里巴巴、百度等大大小小互联网公司所提供的服务能力依然在不断扩大。

无可否认,硬件厂商极大促进了科技和时代的发展,但未来的时代却很可能不属于硬件。硬件厂商们的不安,最直接的反应是,都试图去创建或主导自己的生态圈。小米从诞生之初,就在经营自己的MIUI,三星也希望凭借Tizen系统自建移动生态,但是都很难摆脱安卓所建立的应用生态。

可穿戴设备和智能家居概念的兴起,为手机厂商找到了另一条看起来更有希望的发展道路,因为这里是谷歌和苹果也无法统治的全新领域――如果把自己的手机硬件和用户其他所有智能硬件产品在底层深度集成,成为用户家居生活、移动出行的控制中心,建立新的庞大生态圈。

BAT公司不想在以手机为控制中心的生态系统中缺席。

最近还有传闻称,腾讯将在原来Tita的基础上重新推出Rom系统,目前已经进入内测阶段,此外微信和QQ也是腾讯搭建生态的重要筹码;而百度也准备战略投资联想的神奇工场,并和格力实现结盟。

小米入股美的,植入解决方案,未来可通过小米手机控制美的所有家电产品,而魅族和海尔、阿里巴巴此后也迅速宣布达成合作,魅族正式推出的lifekit智能平台也将用于连接合作方智能设备。

互联网评论人士魏武挥认为,生态的重要特征是有大量产业链合作方依靠核心公司生存,而且不能有损于其商业模式,阿里是第一个在电商建构生态的互联网公司,但很早就屏蔽了百度爬虫。因为它的商业模式建立在为商家做广告上,如果能够通过百度来搜到想要的商品,那么,淘宝的商业模式就此崩塌。

阿里巴巴进一步入股魅族后,在智能家居等新兴市场,阿里巴巴和魅族都希望借助对方的力量延伸自己的触角。

魅族总裁白永祥昨日接受腾讯科技等媒体采访时表示,除了继续做好产品,魅族想从单一的智能手机的领域拓展到整个生态圈的战场。“如果东西做得很好,但是因为生态落后了而被淘汰掉,这是没有天理的事情。”魅族副总裁李楠进一步解释称。

有趣的是,小米和魅族两家公司都对外声称未来将保持开放式合作,不过,虽然小米和魅族都喊出了开放的口号,但很可能有名无实,无法改变商业竞争规律和法则。

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谷歌和Uber相爱相杀:正如当年的微软与苹果(ios app开发)

谷歌和Uber相爱相杀:正如当年的微软与苹果(ios app开发)

 

2013年,谷歌给Uber投了2.5亿美金。对于Uber而言,谷歌的投资就像天上掉下来的一块大馅饼,这样的强强联手也被视作是天作之合。

  可这样的合作在最近似乎显得有些貌合神离。先是Uber声称要自主研发自动汽车,还计划在地图技术上增加人手,明目张胆地来抢谷歌的老本行生意。不仅如此,Uber已经和谷歌的广告竞争对手Facebook开展了洽谈,希望能够寻求合作。听上去怎么有些吃里扒外?

而谷歌也不是吃素的。据彭博社报道,近期谷歌也在试验租车应用,目前已经在内部员工间投入使用。

这对友人现在却有点剑拔弩张的味道,也许就像丘吉尔所言,“没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。”

谷歌和Uber相爱相杀:正如当年的微软与苹果(ios app开发)
  历史告诉我们:合作是可以有的!

其实互联网公司间的惺惺相惜也并不少见。当年微软在1997年老乔回归时也给苹果投资了;苹果和谷歌尽管在移动软件上争得头破血流,仍然会在某些商业领域上合作。但是好景不长,“道不同不相为谋”,随着谷歌在安卓系统上的发力,致力于iOS的苹果与之渐行渐远。谷歌的执行官Eric Schmidt,曾在苹果的董事会上露面,但最终在2009年离开了。

但是尽管成为了竞争对手,二者还是有藕断丝连的关系。苹果在不损害自身业务的前提下,依然iPhone运行谷歌地图、搜索以及chrome浏览器。

  现实有了疑问:他们都是啥态度?

  谷歌和Uber相爱相杀:正如当年的微软与苹果(ios app开发)

  实际上,Uber和谷歌的确是相爱相杀的典范。

“(谷歌和Uber现在)是竞争-合作关系的最佳例证,”哈佛大学Berkman网络社会中心创始人兼法学教授 Jonathan Zittrain表示。

Uber发言人Nairi Hourdajian很爽快地强调了这一行为对两家公司的积极作用,

“Uber和谷歌有着紧密的联系,也因David Drummond(谷歌核心成员,目前也是Uber董事会的一员)的参与而具有意义。我们希望能够和谷歌在未来的几年里继续保持合作对话。”

然而目前,谷歌拒绝对自己研制app将可能对Uber产生竞争威胁这一事件作出评价。

Uber和Facebook计划将Uber的车载服务接入Facebook的Messenger应用中。这一举措的意义有点类似滴滴打车接入微信一样。对此Facebook也未作回应。

Uber和谷歌相比,还只是没长开的小娃娃。伴君如伴虎,这样大胆的举措是否会让谷歌翻脸不认账,一切只能等待时间给我们答案。

via nytimes

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苹果(ios app开发)最初的商业计划,不只 1 张 A4 纸

苹果(ios app开发)最初的商业计划,不只 1 张 A4 纸

  如果你是创业团队,常常会听到这样的“传说”,一张 A4 纸商业计划就搞定投资者,获得上亿投资,从此走向人生巅峰。或许苹果最初的商业计划书,可以创业浮躁的心稍微安定下来,因为这份商业计划书足足有 47 张 A4 纸。

在苹果早期,尤其是 1976 年到 1984 年期间,麦克・马库拉在苹果发挥了非常重要的作用,他作为天使投资人担当了苹果的董事会主席,引导当时还是毛头小伙子的乔布斯成为成熟的公司管理者、商业决策者。――而早期苹果的商业计划均由他撰写。

和许多商业计划书一样,苹果最初的商业计划书开篇也阐明自己正身处一个快速增长的市场(每年增长 250%,并给出图表分析),以及产品可以为人带来的价值。

紧接着,这份商业计划书开始说明苹果将通过怎样的手段来获得市场,也就是让客户以及潜在用户认可苹果的产品。这里列举了 6 个手段。

然后,计划书开始强调自己的核心优势,列出自己已经与电脑经销商 TEAM 达成了分销合作计划。以及列出自己的将来会面临的竞争对手。

可以看到,苹果最初的商业计划书没有什么出格的地方,就是一份普通的商业计划书。如果还有人迷信一页计划书就能够搞定投资者、投资关系,或许可以想一想,像苹果一家这样的公司,最初也不过是 7 页 A4 纸的普通商业计划起步,规规矩矩地考虑市场容量、市场策略、推广策略、未来会遇到的风险以及对风险如何防范。

这份商业计划书的最后,列出了苹果的产品开发流程,也就是对风险的防范措施,显示了马库拉成熟的考虑。而这也是这份文档价值最高的一部分:

  以竞品为主的开发:

竞品是否拥有促进我们产品销售的功能?搜集情报。我们是否拥有资源,把它们加入到产品当中,是自力更生还是转包?按照计划行事。

竞争对手是否以一个更低的价格销售与我们相当的产品?搜集情报。

如果竞品确认与 Apple II 高度相似,那么竞品是否已经出货?如果是的,我们在什么时候,用什么方法令自己的产品达到同样的价格?

如果竞品仅仅与 Apple II 较为相似,性能与功能都比后者要差,那么这些地方是否决定了竞品的价格?把所有不同的地方都列出来(比如颜色、拓展性,等等)。一项一项进行比对。经销售是否会因为这些不同的地方,以不同的定价来销售产品?咨询销售。确认市场份额是否会因为这些功能、价格的差异而被竞争对手所抢走。评估相应的销售损失。到底这样是否值得?如果不,那么何时、以及如何拿出改进措施。

如果我们统一以更低的价格来与竞品竞争,那么我们如何调整我们开销,以分配在工程开发的预算上?我们是完全的自己开发,还是转包给别人?我们打算与客户开发私有的产品,还是增加其它的收入来源?

  以创新为主的开发:

我们是否有独特的想法,让别人乐于购买,而不顾竞品?我们能为这些想法申请专利么?何时、以及如何开始实施?

在节约产品成本方面,我们是否有更好的想法?(独立于普通的开发/购买成本降低的流程)我们如何、何时实时他?

我们有紧盯着技术的发展,而且评估过它们如何以及何时可能会影响我们的产品吗?

  以市场为主的开发:

对于目前的市场,我们是否拥有正确的产品结构?我们是否必须进行某种改变?

我们是否提前评估市场,预估新的产品结构?我们为此是否做好了准备,以及何时做准备?

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