亿点时代 – 第86页 – 北京亿点时代科技有限公司

2015年6月29日浏览：915次

“零利润”亚马逊估值逼近阿里云服务成最大功臣？

"零利润"亚马逊估值逼近阿里云服务成最大功臣？

　　阿里巴巴去年美股上市首日，凭借较发行价上涨了30%多的开盘价，当日的市值超过了美国电商巨头亚马逊和eBay两家公司市值总和。那时，走势远远弱于美股大盘的亚马逊的角色显得相当微妙。

不过，在过去的半年多来，亚马逊已经成功地将其股价由近来285.25美元抬升至452.65美元，上涨了约58.69%。

这背后，以美国东部时间6月26日当天的收盘价计算，亚马逊的市值为2034.47亿美元，与阿里巴巴当日2052.86亿美元的市值相差无几。

只是对于亚马逊而言，成功抬升股价的主要动力似乎并非来自电商业务。

　　云服务的想象力

去年9月时，阿里巴巴的业务还没有直接伸到美国，但就争夺投资者和资本的角度看，阿里巴巴创始人兼董事会主席马云和亚马逊创始人兼CEO杰夫・贝索斯(JeffBezos)已经成为真正的对手。当时普遍的市场反应是为了迎接阿里巴巴的IPO，一些投资机构很有可能卖出同类型的美国电商股票，以避免在单一板块敞口过重，不幸的是亚马逊正好与阿里巴巴属于同一板块。

大半年之后的如今，阿里和亚马逊已经全面交锋。

除了表示成为希望向中国出售产品的美国小企业的盟友，马云日前在纽约发表演讲时还曾对比阿里巴巴和亚马逊的区别是，“亚马逊是一个购物网站，人们知道要什么买什么;阿里巴巴则是一种生活方式，人们买到的是惊喜和体验”。

马云在美国扩大阿里巴巴影响力的同时，亚马逊也在中国做着同样的事情。

6月25日，美国驻华大使馆商务处与亚马逊中国宣布双方将建立战略合作伙伴关系，共同推动中美间贸易发展，为中国消费者提供更多源自美国特别是美国中小企业的商品。在此之前，亚马逊还与美国商务部国际贸易管理局(ITA)签署了全球框架性协议，而中国是该协议落实的第一个国家。

只不过，有业内人士指出，如今的亚马逊更像一个科技公司，而非传统的电商企业，其中，亚马逊的云计算和平台增值服务已经颇具体量。

美国东部时间2015年4月24日，此前走势颇为平稳的亚马逊股价开盘大涨14.33%，股价增至445.86美元。最为直接的影响是，在当日开盘前发布的2015财年第一季度财报中，亚马逊首次公布了旗下“亚马逊网络服务”(AmazonWebServices)部门的业绩数据，这是自该部门于2006年成立以来的第一次。

亚马逊网络服务部门为创业公司以及流媒体视频服务提供商Netflix等企业提供计算能力，该部门第一季度营收为15.7亿美元，这意味着全年的营收应该至少会达到62.6亿美元，相比之下分析师预期在60亿美元到90亿美元之间。

有意思的是，阿里巴巴也在通过阿里云开展云计算业务，并在硅谷新建一个数据中心，且与Equinix达成了合作，希望扩大其在美国的影响力。

　　零利润模式争议

2014年的亚马逊依然很忙。

除了凭借着流媒体电视机顶盒、FirePhone智能手机和LocalRegister支付服务，挺进了三大硬件领域，亚马逊发布了本地化服务集市、不限数量的电子书订阅服务、Pantry杂货配送服务(及其配套的条形码扫描仪)，以及一款流媒体音乐服务。

此外，亚马逊还在尝试无人机送货，并向自制剧领域投入了数百万美元。

大量新业务的投入导致亚马逊2014年全年的财报表现并不理想。其财报显示，整个2014财年，亚马逊的净亏损为2.41亿美元，相比之下2013财年的净利润为2.74亿美元。

只不过，上述业绩亏损并不影响资本市场对亚马逊股票的追捧。

发布2014财年财报的当天，亚马逊股价在纳斯达克常规交易中报收于311.78美元，上涨7.87美元，涨幅为2.59%。在截至当天美国东部时间17:55的盘后交易中，亚马逊股价再度上涨38.96美元，至350.74美元，涨幅达到12.50%。

事实上，美国东部时间2015年4月24日发布的2015财年第一季度财报使得亚马逊股价一开盘就飙升14.33%，股价增至445.86美元。但这一季度，亚马逊依旧保持了亏损状态。

其财报显示，在这一财季，亚马逊的净亏损为5700万美元;而在此前的2014财年第一季度，亚马逊的净利润为1.08亿美元。

长期的亏损背后是亚马逊一直坚持的零利润方针。多年来始终在亏损和盈利的边缘波动，把每一分钱都花出去，使得亚马逊在过去10多年来基本保持了每年20%以上的增长率。

有报道称，亚马逊内部专门聘用了一些人，他们的职责就是确保亚马逊的净利润为零。

事实上，亚马逊的发展轨迹被普遍解读为着眼于长期，敢于制定大胆的决策，通过投资来获取市场领导地位，通过保持零利润甚至是负利润的状态把自己打造成一个超级巨无霸。

对此，贝索斯在上市之初的股东公开信中曾这样写道，“有些投资将收到回报，有些不会。但无论如何，我们都能从中吸取有价值的经验教训。”

业界的担忧是，电商业务高增长，为投资提供充沛动力，如果这一主血管出问题，亚马逊的经营模式将遭遇挑战，毕竟进入如此之多的业务领域会让亚马逊变得过“薄”。

2015年6月29日浏览：658次

谁来为O2O行业定规立标？

O2O的火爆现状仿佛2011年团购领域“千团大战”的重演。各领域O2O企业发荣滋长，资本的大量涌入也让O2O企业拥有了“烧钱”占领市场的底气。然而，行业快速发展过程中也暴露出许多问题。与此同时，O2O企业和消费者也表达出盼望出台行业标准的意愿，但标准由谁来定、怎么定、如何执行成为待解的难题。

　标准由谁来定

O2O企业具备参与定立标准的资格，但企业之间的竞争关系导致了单一企业提出的标准难以普及。某O2O企业负责人坦言，目前市场竞争激烈，只有当公司在某一标准上略胜于竞争对手的时候才会在公众场合提出这一标准，是一种公关手段，由企业提出的标准难以被同行认可。

率先制定出标准的第三方组织可以增加在行业中的影响力。世界O2O组织理事会曾表示正草拟《O2O行业基础规范和标准》，涉及OTA、洗衣、装修、地产、上门推拿等领域。然而，该组织是一家由专门做会展的主办方牵头成立，其专业性和权威性会受到质疑。

一拍一修创始人伍励提出，希望政府主管部门可以鼓励新型组织、形成行业联盟，促进行业标准化、规范化。目前，工信部、商务委等部门均与O2O行业相关，消费者权益的问题又会涉及工商局、消费者协会等部门。业内人士指出，目前我国对互联网行业的管理仍处于“九龙治水”的局面，而在标准制订上业务难免有交叉。

亟须维权渠道

多数O2O企业认为改善用户体验、解决维权问题是当务之急。用户体验包含配送速度、服务质量、专业程度等多个考量维度。维权应在效率和态度上有严格规范。未来若出台行业标准，这两点必须囊括其中，不同行业可根据服务内容细化。

快方送药创始人熊华林称，国家对药品监管很严，对药品的温度及湿度都有要求。在送药O2O的细分领域，送药速度和送药过程中的药品安全性是最需要被明确的标准。

荣昌e袋洗董事长张荣耀表示，O2O行业每时每刻都在变化，标准需要在推广中不断调整和修改，过去可能是几年换一个标准，现在可能半年就要进行调整。同时征询政府有关权威部门和专业机构的建议。

深圳消费者委员会秘书长冯念文表示，标准对行业来说可以复杂，但对消费者一定要简单。标准落地的关键是消费者能参与，消费者要监督标准执行。

　立规易执行难

由于缺乏政府参与，规范缺乏效力是消费者最头疼的问题。洗衣O2O是传统行业在线上的尝试，去门店化却让消费者投诉无门。此前曾有消费者投诉称通过手机App预约了上门洗衣服务，3件衣服洗坏了两件，投诉后却被推卸责任，约定的补偿也迟迟没有到位。

此外，高标准的约束不利于新生企业的发展。业内人士指出，小型O2O企业在发展初期缺少资金、技术；在企业管理与行业经验上也不足。

另外，对于从业人员标准化培训尚不到位，若仅参考成熟企业来制定标准，不利于新兴企业的参与，长此以往会形成寡头垄断。

分析认为，O2O行业关乎市民生活，应鼓励其发展。但在安全性、维权渠道等方面应提出标准，并由政府监督执行。而行业细化标准可交还给市场进行优胜劣汰，过于死板的标准或影响市场活力。在相关标准出台前，消费者仍可通过《消费者权益保护法》进行维权。

2015年6月29日浏览：761次

三星发展报告首次未提2020年目标心虚了？

　　6月30日，三星每年都会发布一份《可持续发展报告》，每次都会提及到2020年实现4000亿美元营收，跻身全球5大品牌之列，但唯独今年是个例外。

　　三星电子每年都会发布《可持续发展报告》(SustainabilityReport)，利用大量数字来阐述公司在经济、环境和社会责任感等方面所取得的成就。

　　2009年，三星首次在这份《可持续发展报告》中加入了“10年发展计划”，列出了2020年的发展目标：年营收将到4000亿美元，成为全球五大品牌之一。此后，三星每年都会在《可持续发展报告》中重申这一目标。

　　但令人意外的是，刚刚发布的2015年《可持续发展报告》却并未提及该目标，为2009年以来的首次。这一次，三星使用了新的衡量标准来展示公司在这方面所取得的进展。

　　这份报告长达160页，除了“2020年发展目标”外，其他方面均与之前的报告十分相似，包括可持续创新、环保管理和企业监管等。

　　此外，三星这这份报告中还公布了公司员工数量：在84个国家拥有32万名员工，其中42%为女性，创下历史新高。相比之下，三星在韩国的女员工比例为27%。

　　至于“2020年发展目标”为何被忽略，三星发言人尚未对比发表评论。但该目标的“缺席”很可能意味着三星的“胃口”正在变小，毕竟4000亿美元的营收相当于苹果、谷歌(微博)、微软和亚马逊四大科技公司年营收之和。

　　此外，三星最近几个月的表现也凸显了一种趋势：三星希望剥离那些影响公司运营的欠佳业务，转而专注于能获得更多利润的业务(不一定要给公司带来太多营收)。这一转变正值三星电子副会长李在F日益掌权之际，李在F是第三代接班人，将来还可能成为三星集团董事长。

　　当然，也许三星在经历了2014年营收首次下滑后，这一次只是暂时不想提及“2020年发表目标”。三星2014年营收降至约1900亿美元，为9年来的首次下滑，距离2020年4000亿美元的营收目标甚远。

　　在品牌方面，如果继续按照当前的趋势发展，三星倒是可以跻身全球五强之列。全球最大的综合性品牌咨询公司Interbrand去年10月发布报告称，三星是全球第七大品牌，距离五强目标已经不远。在2009年三星提出“2020年发表目标”时，三星品牌价值当时排名第19位。

北京app开发公司

2015年6月29日浏览：821次

为什么我严重看衰区域零售商转型电商

　　互联网在这两年的风头实在是太猛了，觉醒较早的一拨区域零售巨头已经投入重金布局零售电商，无奈区域的大帽子一扣，就只能专注本地市场，改名零售O2O。

早几年垂直电商火热之时，某知名从业者大呼垂直电商将死，结果后来真的死了一大片。这两年区域零售巨头纷纷试水电商，如大润发、大商集团、天虹商场、步步高等，在“等死”与“找死”之间艰难探索。

　　传统零售巨头做电商的四大误区

　　1、以为有钱就能搞定电商

钱是个好东西，能招来顶尖的人才，也能吸引来优质的资源，但是当把这些必要条件组合到一起的时候却不是成就电商的充分条件。这点在万达电商身上表现得淋漓尽致，甚至腾讯与百度也正式宣布斥重资入股万达电商，但是依旧逃不过其CEO两度易帅，开出了800万的年薪仍无人敢问津。而且，万达电商至今也没见折腾出什么成绩来，足以证明钱真不是万能的，电商也不是有钱就行。

　　2、老板不懂装懂到处伸手干预

为什么用高薪招来团队会一一离去呢?一是老板急功近利，不缺钱缺耐心，总想着快速出成果，一口气吃成胖子，完全不顾电商发展规律。再加之传统的管理思维与企业文化下，老板们喜欢掌控一切的感觉，于是总会不自觉的越界，凡事眼皮底下的事情忍不住要插手一下，久而久之不但打破了高管们原来的发展规划，更是打击了管理层的热情，从此得过且过了。

　　3、没有合伙人只有打工者

没有合伙人只有打工者应该是最直击要害的一点了。以前是资本雇佣劳动力的时代，而当前则是人才雇佣资本的时代。对于传统零售老板们而言，早已习惯了雇佣与被雇用的关系，而鲜有寻找合伙人的意识。于是，在传统的雇佣关系下，管理层大多是扮演的职业经理人的角色，一切以自身利益最大化为本，从而忽略了企业的长期发展。所以，建立健全利益共享的股权结构应该是传统零售企业转型过程中首要解决的问题。

　　4、贪大求全不懂单点突破

因为习惯了做加法，所以完全没有了减法意识。因为线下实体零售店的成功经验根深蒂固，所以转到线上做电商也是贪大求全，几乎是完整的将线下的零售业态转移到线上。这样的电商产品又能给用户留下什么深刻的印象呢?

　　为什么说区域零售商是在做O2O的黄粱美梦

　　1、线下品牌不等于线上吸引力

用户的购物需求一直没有变，变化的是用户的部分购物需求与习惯从本地的零售店或超市卖场购物中心转移到了网上。但并不是区域零售商自己做一个网上超市或商城，你原来的用户就会在线上也光顾你的网上商城的。因为线下是线下，线上是线上。线上的竞争边界完全被打破，区域零售商们的竞争将从本地扩展到全国甚至全球，完全不是一个维度的竞争。现实的情况是，天猫网上超市，京东商城，一号店等国内知名电商平台都在布局零售电商这一市场，就线上的品牌知名度而言区域零售商根本无法比肩。

　　2、标准化产品未必需要O2O

接着第一点深入来说，区域零售商所陈列的那些商品绝大多数都是标准化的商品，且大多已经电商化。对标准化的产品而言，你有我有大家有，线上线下全都有，全国本地到处有，物流配送都能直接上门且速度还很快，这时候比拼的是电商平台的综合实力以及采购的议价能力，甚至是补贴能力。O2O的概念在此时只会显得更加的苍白无力，完全没有任何可取之处。

　　3、物流配送能力的打造可能成为压死骆驼的最后一根稻草

区域零售电商在线上品牌绝对弱势，商品采购议价能力未必占优的情况下，想要赢得电商竞争的领先就必须在物流配送速度上利用好本地化的优势超过对手。那么真的能做到吗?未必!

反观京东，一号店等则十分成熟，无论在品牌，服务与物流速度上都有口皆碑。而物流又是最烧钱最影响用户体验的重要环节，重金投入短期未必有成效，不投入则绝对死翘翘，这对区域零售商而言很是一个问题。

总而言之，传统的区域零售商做电商在思想认识层面存在短期内难以扭转的误区，在实际的操作层面则根本不具备优势。如果一厢情愿的认为本地话的区位优势能成为制胜的重要因素的话，那还得先把物流速度做到第一再说，要么你怎么破呢?

作者：沙水，一个写着自媒体研究着产品的运营人。关注O2O、移动社交、智能硬件与电商。微信公众号：沙眼看互联，个人微信号：404448034，欢迎交流探讨。

2015年6月28日浏览：527次

国产手机(手机app)商忙内斗，外围的专利战争已迫近

　　专利，既是保护盾，更是杀敌剑。各大厂商之间围绕专利的恩恩怨怨不曾停歇，在一次次“橄榄枝与枪”的游戏中，专利在保护企业自身不受侵犯的同时，更伺机打压、遏制着竞争对手，以期在竞争对手手中实现利益最大化。而在一场场国际巨头之间的专利战争之后，一场围绕国产手机厂商展开的的专利战争似乎已是山雨欲来。

为何说这场将要到来的专利战争将会围绕国产厂商展开？我们只需看看曾经那些厂商们使用手中专利开启专利战争为了些什么，就会明白这场战争为何会围绕国产智能手机厂商而展开。

　　一、苹果：使用手中专利打击遏制竞争对手

使用专利打击遏制竞争对手，苹果可谓是这方面的“楷模”。在面对对自身威胁最为强大的对手时，苹果的专利大棒就会挥舞。而遭遇苹果专利大棒最为惨烈的当属HTC和三星。2010年的HTC与今日境遇有着天壤之别，彼时的HTC风头正劲，表现强势，其2010年，在北美市场，一举超越苹果成为北美市场领头羊。面对HTC的强势表现，苹果则挥起了专利大棒，苹果于2010年控告HTC侵犯了其10项专利，并要求在美国禁止出售HTC产品。而这场战争，专利储备不足的HTC不幸败北――2011年12月20日，美国国际贸易委员会对苹果与台湾手机制造商宏达国际电子股份有限公司(简称HTC)的专利诉讼案做出判决，认定HTC侵犯了苹果iPhone的一项专利。而涉及此项专利的所有智能手机，自2012年4月19日起，HTC手机正式实施进口禁令。而HTC在2011年与苹果专利战争中的败北是则是其衰退的导火索。HTC在与苹果的专利战争中的败北。不仅让HTC让出了北美市场份额冠军宝座，更开启了HTC走上衰落不归路的序幕。

苹果在2011年干掉HTC后，面对强势崛起的安卓新晋领头羊三星，苹果再次动用了专利武器。2011年4月，苹果和三星先后在地方法院提起诉讼，6月末，三星向 ITC 提出诉讼，随后，苹果也采取了同样的措施，到了9月，两家公司之间的专利诉讼战火已经波及到韩国、意大利、英国、德国及澳大利亚，一场苹果与三星之间旷日持久的专利战争就此打响。在旷日持久的战争之后，最终三星被判赔偿苹果损失。虽然在这场专利战争中，苹果没有使得三星重蹈HTC的覆辙，但是三星在这场专利战争的失败，赔款是小，而带给三星的品牌损失则是无法估量的。

　　二、诺基亚：使用手中专利授权变现

除去打击竞争对手，专利的另一大作用则是通过专利授权让专利变现。专利变现在当下似乎是一种更为流行的做法，这既没有专利战争禁售竞争对手产品那么血腥，又能够使得自己手中握着的专利在专利有效期内最大程度的发挥余热、从另一个方面削弱竞争对手的产品竞争力。在专利变现上较具代表性的则属在移动互联网时代失意的诺基亚：虽然被许多厂商嘲讽着诺基亚死于没有创新，但是诺基亚依旧能够收取包括苹果、三星、HTC、微软、黑莓、LG、索尼、摩托罗拉在内的等近40家企业的专利授权费用，诺基亚每年至少可以获得5亿欧元的专利许可收入。诺基亚虽然退出了手机市场，但是其反而被更多的手机厂商们视为悬在其头上的达摩克利斯之剑。而在这些收入的背后，则是专利付费厂商给他们打的工。对于本就利润微薄的国产厂商来说，更是如此。

　　三、微软利用专利促进合作

专利不仅能够打击竞争对手，获取专利授权费用，更能够通过专利促进合作目标的达成。而在这方面当下较有代表性的可能是微软了。作为老牌科技公司，微软专利底蕴深厚。微软刺青利用手着握着的两百多项安卓必要专利，每年能够从安卓厂商手中收取近十亿美元的专利授权费用。而在当下，微软则使用其专利拉拢安卓厂商，贯彻着其CEO纳德拉“移动为先、云为先”策略。在其“移动为先，云为先”的策略下，微软对安卓厂商的专利政策以从此前的专利收费转换为现在的用专利换合作，用专利换取微软应用在安卓设备上的出厂预装。从与三星专利纠纷的和解，到与戴尔、和硕等十一家Android设备生产厂商达成最新的预装合作意向，微软和安卓厂商合作的信号日益明显。

然而通过上述的这些例子，虽然似乎与国产没有什么瓜葛，但是正是因为没有什么瓜葛，才使得即将到来的新一轮专利战争围绕国产而展开的可能性骤增。通过上述的例子我们发现：当下的国产厂商几乎满足了专利大厂们再次使用专利大棒的所有需求。过去的2014年，国产手机厂商综合出货量已位列世界第一；全球出货量前十名的厂商中国产已占居六席，并且诸多品牌开启了国际化征程。国产这一路的高歌猛，让国产厂商们看到了弯道超车的希望，然而在国产手机厂商们欢欣鼓舞的同时，智能手机产业间又表现出了这样的共性：国产的高速发展，国产手机厂商出货量暴增，已日益被苹果、三星等市场领先者所重视；产品间同质化高度严重、性价比等等已无法甩开竞争对手，行业竞争更为激烈；中国智能手机市场步入增长衰退期，谋取海外市场的发展已成为行业发展共识。而诸多国产厂商又饱受专利短板的折磨、专利短板却又成为了诸多国产厂商进一步扩张壮大的最大绊脚石，而这块绊脚石在专利大户们眼中则是一只只美味可口的羔羊。

当下环境，专利大户们变现欲望强烈。在国内市场，有关专利战争的传闻日益增多。而国内顶级专利巨头华为和中兴的表态则更是让人寻味，其在“专利使用”上分别表示到：“华为一直倡导知识产权保护以及有偿共享技术创新，致力于构建公平健康的商业环境”；而中兴则表示“我们花费了大量的资金做知识产权的正规化，而且我们也看到国家在推动知识产权的一些措施，目前在这方面我们是最雄厚的。我们希望将来知识产权能够正规化。”而在国际市场，国内很少看到专利战争的中兴和华为其实早已开打，而苹果的对挑战者的一贯策略；诺基亚在多个场合表示要合理提升其专利授权收入；而除开诺基亚，爱立信、索尼、微软等等对专利都有着“合理使用”的渴望。

从中兴、华为、诺基亚等专利巨头对专利利用的相关表态可以看出：专利巨头们在专利变现上早已蠢蠢欲动，专利大战风雨欲来，颇有一触即发之势。而在此时，一大批高速发展的国产们则正是变现的最佳选择。他们有了值得巨头们出手的要素：他们高速发展、出货量猛增、海外扩张、有着变现的可能。所以说一场围绕国产的专利战争已是山雨欲来。

那么谁会是最有可能受到这波专利战争攻击的厂商呢？个人认为随着移动互联网风口而起的互联网手机厂商小米将首当其冲。小米在移动互联网风潮下高速发展，短短几年之内估值就超过450亿美元，一时风头无二。并且在移动互联网这股风潮之下，手机出货量水涨船高，其在2014年甚至短暂的坐上了全球第三的宝座，并且也同时开启了国际化征程，而在2015年更是有了8000万至一亿部智能手机的销量目标。从本质上来说，整个国产都在围绕小米而展开自家战略，小米都是国产需要跨越与遭遇的一座大山。

相比于高歌猛进的估值和出货量，专利积累不足则是小米曝露得最为明显的软肋。根据专注于知识产权研究的李俊慧研究员的文章，我们从中可以知晓：截止2015年5月25日，小米公司专利家底（已获授权）的真实情况是――其拥有42件发明专利、96件实用新型专利和102件外观设计专利。其中，在99件已获得授权的实用新型专利还有44件与水处理相关。未获授权专利数量为2193项。

专利积累不足，已经让小米在国际市场上尝到了苦头，其在2014年，在印度市场就遭遇了来自爱立信的专利诉讼，而在强势的爱立信专利面前，小米几无还手之力。在专利保护机制完善的欧美市场，小米核心产品小米手机等至今不敢进入，小米只能在这些市场开卖充电器等手机低端配件，专利短板，让小米的国际化进程受阻。而若当国内手机厂商之间的专利大战打响之时。作为”中华酷联“当下最大竞争对手，也是最为“好欺负”的小米这块大肥肉自然不会被其所错过。

　　结语：

虽然这里主要列举了小米，但是纵观整个国产，虽然许多厂商凭借着中国市场庞大的人口红利、超强的性价比、高超的互联网营销技巧、免费开放的安卓操作系统以及产业链的高度集中与成熟，在移动互联网时代，迎来了发展的第二春；但是真正能够在专利上有底气的，依旧只有老牌的“中华酷联”。而当下被人们讨论最多的小米、魅族、OPPO、vivo，锤子、一加等等在专利上依旧捉襟见肘，有着时刻别人宰割的危险。专利积累不足始终让多数国产厂商时刻有着重蹈HTC覆辙的危机。而如何化解、在当下看来，唯有加速投入，合理规避，与专利大厂协商解决，切勿硬碰硬。

2015年6月28日浏览：761次

联想移动大调整：赵科林离职摩托高管上位

现任摩托罗拉副总裁、全球销售负责人赵科林离职

联想官方微博今日对外宣布，联想移动业务集团全球销售团队将进行整合，Lenovo与Motorola的两个销售团队以及销售体系合并，并公布了一系列高管变动任命。

据了解，现任摩托罗拉副总裁，北美区域销售负责人Jeff Miller，将负责北美区域的手机销售任务；现任摩托罗拉副总裁，拉美区域销售负责人Sergio Buniac，将负责拉美区域的手机销售任务；现任联想移动集团中国区产品运营和互联网业务总经理杨峻，即日起升任联想集团副总裁，并接替张晖负责中国区的手机销售任务。

现任摩托罗拉副总裁，全球销售负责人赵科林，则将离开公司追求其他发展机会。

以下是联想官方微博全文：

在全球移动市场飞速增长的环境下，每个区域市场的竞争环境都千差万别。尽管在中国移动(微博)市场联想面临着白热化竞争，但是放眼欧美成熟市场和部分新兴市场，仍看到巨大增长潜力。联想将着力把Lenovo和Motorola的双品牌产品家族推向这些蓬勃发展中的市场，将Lenovo与Motorola的两个销售团队以及销售体系形成1+1>2的双品牌销售合力，达成资源协同，实现最具优势的战略布局，从竞争中脱颖而出！

陈旭东在对联想移动集团和摩托罗拉全球员工的邮件中宣布如下任命通告即刻生效：

现任摩托罗拉副总裁，北美区域销售负责人Jeff Miller，将负责北美区域的手机销售任务。

现任摩托罗拉副总裁，拉美区域销售负责人Sergio Buniac，将负责拉美区域的手机销售任务。

现任联想移动集团中国区产品运营和互联网业务总经理杨峻，即日起升任联想集团副总裁，并接替张晖负责中国区的手机销售任务。张晖将另有任命。杨峻成功推动了联想乐檬系列手机上市，使联想在中国智能手机线上市场份额六个月内从2.8%跃升至5.3%。杨峻的履新将为中国区移动业务成功转型贡献巨大价值。

叶祝良, 现任联想移动集团海外销售负责人，即日起升任联想集团副总裁，并负责亚太区域手机销售。摩托罗拉印度销售团队并入亚太区。自从2012年加入移动集团，叶祝良成功开创了海外市场手机业务。从2012年开始的过去三年里，联想移动海外业务的年复合增长率超过400%。在他的带领下，相信亚太区域的产品销售会再攀新高。

Michelle Gattuso, 现任摩托罗拉全球产品运营负责人, 岗位不变，直接向陈旭东汇报。

现任摩托罗拉副总裁，全球销售负责人赵科林，将离开公司追求其他发展机会。摩托罗拉欧洲、中东和非洲区域销售负责人Magnus Ahlqvist由于个人原因决定离开公司。他的岗位将由联想集团副总裁，现任战略与运营负责人顾涛兼任，直到正式宣布新的任命。同时，顾涛还将负责全球手机销售的运营管理工作。全球销售运营高级总监Carlo Frondaroli和他的团队将向顾涛汇报。

以上所有销售负责人都将同时负责Lenovo和Motorola双品牌在该区域市场的销售，并直接向陈旭东汇报，同时虚线汇报给联想集团各大区的总裁。

通告的最后，陈旭东向赵科林、张晖和Magnus对业务所做出的贡献表示感谢，并为他们即将开启的工作生活新篇章表示祝福。

2015年6月28日浏览：739次

O2O护城十诀，你的护城河在哪里！

六月初，网络曝出“华东地区O2O项目死亡名单”，更有雕爷在演讲中预言很多O2O产品会从今年下半年开始死掉，死亡率将超过90%，O2O的每个领域都拥斥着近百家参与者，谁会胜出谁会死亡。

第一道护城河是“命”，指领袖的理想。

你这一生中有没有一天突然被一道闪电击中，然后如梦方醒的说“我此生一定要完成某一件事情”，这就叫天命所归。汉高祖刘邦见秦始皇出巡，立誓“大丈夫当如是也”，这一远大理想一直伴随他建立大汉王朝。孙中山先生立志救人，开始以医术救人于病患，后来发现社会黑暗无数民众处于水深火热之中，性命朝夕不保，毅然弃医从戎，推行革命，最终推翻了清政府建立民国。所以，做任何事，理想决定了最终的结果，企业有理想不一定最后能存在，但没有理想是绝对不会存在。理想还有个要素是其正义性，就是说他是不是以造福于人为最终目的的，如果是逆人性的理想，基本上也走不下去。

第二道护城河是“信”，指领袖的信念。

无数人立下志愿，可真正走到终点的人万中选一，左右这个结果的就是信念。信念是对价值观的坚持，马云说“我从来没有想过我比别人幸运，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟二秒钟”；唐玄奘历经九九八十一难方取得真经修成正果；毛泽东带领红军长征三十万部队历经二万五千里险阻围剿只有二万五千人到达终点；王卫九次抵押家产东山再起终铸就顺丰神话。这些真不是励志小说，而是大概率的活生生的现实。每一个走上今日神坛的领袖无一不是在无数次放弃和坚守抉择中经历了信念拷问的人。对一个企业而言，领袖的信念、团队的集体信念是立身之本，信念一旦丧失，企业立即崩塌。

第三道护城河是“众”，指强大的团队。

从来没有任何一个组织的成功不是依靠团队的力量取得，阿里十八罗汉、腾讯五虎、小米七侠都是团队集体成功的范例。而命运多桀的企业例如盛大、李宁，多有团队崩离在前，企业重挫于后。最著名的团队故事是，1945年，为与蒋介石争夺东北，毛泽东出险招，在一架飞机里塞进了日后建国的三位元帅和十五位中将运送至东北，所以毛才得以“决胜千里之外”最终赢得东北战局。每个领袖都深知与团队共存亡荣辱的道理，团队盛则企业盛，团队灭则企业灭，最近的一个关于柳青和嘀嘀七人团队去西藏，被深深打动决定加入的故事，也深刻的讲述了团队在战役中的决定性作用。

第四道护城河是“利”，指制度和分配。

企业的基础在于制度，动力在于分配，不同的分“利”方式决定了企业的发展。华为1990年率先试点员工持股方案，时至今日造就了无数千万富翁，也缔造了华为世界五百强的辉煌。而阿里特色的合伙人制度，无疑也是马云精心设计通向102年伟大企业梦想的重要保障。不同的制度典范还有小米的极度扁平化制度;新加坡亚洲价值观下的独特民主制度;以及习李政府一系列推动中国进入世界主导者的制度创新。对于企业而言，由于领袖运作企业的艺术有所不同，所以会存在各种不同的制度创新，可以评判的是，能推动内外力量完成企业使命的制度就是好制度。

第五道护城河是“同”，指外部联盟。

历史上，能成就霸业者，无不是深谙联盟之道。刘邦之所以在垓下之战让项羽陷入十面埋伏，是联盟韩信、彭越、英布的结果;清末孙中山为推翻清政府设计的九角十八星旗，兼顾了当时18个省的反清力量的政治诉求，也是孙中山联盟精神的体现。企业壮大的过程是不断交朋友发展友邦的过程，而不是不停的结怨攻伐，类似360发动的3Q、3B、小3大战等，使360建立了独夫黩武的圈内印象，显然对其调动社会资源时会起到负面作用。同样，腾讯和阿里在电商和社交领域也交手多次，但他们也会联盟投资众安保险和华谊兄弟，充分说明了马云马化腾在政治上的成熟。联盟的最高境界是：帮他人实现梦想，我顺带实现。

第六道护城河是“异”，指独特的商业模式。

商业模式是企业盈利和快速壮大的方法，最首要的是定位，即做什么服务谁。以汽车后服务市场O2O为例，拿到风投支持的上门保养品牌就有弼马温、卡拉丁、E保养、易快修、摩卡i车、博湃养车等十多家，如果再多一家同类型的，风投还会感兴趣么?一桌菜都是雕爷牛腩再好吃也腻了。那我们做个“中国最大的公允第三方汽车故障检测以及维修方案提供者”如何，就跳进了蓝海，在风险投资这一役就有更高的胜算。对商业模式设计有两个思维和大家交流，其一是建立围棋思维，棋艺之精在围不在杀，不战而胜为至胜;其二蓝海思维，如果太拥挤，换个维次，就不拥挤。

凡做APP平台工具的，必须要下沉与内容同盟，你不下沉，竞争对手会掏空你，要向上下产业渗透，反过来支撑工具的存在。

研究美国新加坡的国家模式、基督教佛教的宗教模式也能有启发，他们都是最大的“企业”。

第七道护城河是“相”，指独一无二的印象。

任何一个企业的经营都是在建立印象，诺贝尔、奥斯卡、米其林因为建立了不可替代的印象所以经久不衰，奔驰、宝马、香奈儿、巴宝莉也是如此。京东正是建立了能始终对所售商品负责的印象，所以能不断侵蚀阿里的份额；而小米建立了优质发烧低价的印象，从无数手机竞争的红海中脱颖而出。陌陌建立了“约炮”的印象而胜出，现在转为兴趣社交，或许面临惊险一跃，他能否成功亦未可知。网易用丁磊代言考拉海购或许反而模糊了印象。

第八道护城河是“融”，指源源不断的资源供给。

雷军说“先融到用不完的钱再出发”，道出了融资对企业成败的决定性作用，嘀嘀快的数十亿的烧钱大战也是惊心动魄。企业不仅要有融资的能力，还要有融人才融渠道融伙伴融智慧的能力。

用愿景和战略来融资源是融的最高境界，阿里率先发布“大汽车平台”计划和“汽车生活APP”立即调动无数资源向他聚集;阿里和腾讯为什么短期内先后推出同名书籍《互联网+》，也是借此影响省市政府和创业者，为战略落地整合资源。

第九道护城河是“变”，指权变和创新。

内外环境每时每刻都在发生变化，尤其是互联网行业更是以传统行业五至十倍的速度巨变。

企业的学习、代谢和改变的能力成为基本要求，这就不难理解小米一周六天早十晚十的工作状态了。

企业应对竞争变化应习兵法之要，顺势而为，以正兵作正面交战，以奇兵出奇制胜，那战法变化就会像天地运行一样无穷无尽，这也是马云痴迷于太极的原因。

企业变化要把握“风林山火海”节奏。风，像感知风一样感知形势的变化，听风辩器;林，在引爆点要蕴藏，不能太早暴露目标，所以获得投资不要张扬宣布;山，创造自己不可战胜的条件，巍然不动，企业的核心竞争力发展藏在对方看不到的地下;火，一旦对方暴露可乘之机，立即如大火蔓延，速胜;海，战争过后要一切予以抚平，包容，海纳百川。

“变”还有两个重要思维：第一是永远聚焦于顾客之心;第二是永远有三代产品在手，你抄袭我第一代，我立马出第二代直接灭掉你。

第十道护城河是“约”，指内外同盟的契约。

婚约，是婚姻的护城河。新约旧约，是基督教信徒间长久维系忠诚关系的心灵护城河。所有的关系都要约定才能长久，企业对内约定使命、约定组织、约定分配、约定文化使组织稳定，然后可以同心同德、荣辱与共，战必胜攻必取。企业对外约定和顾客的长期承诺、和供应链的利益共存、和投资人一起成就梦想上市敲钟。约定是一切关系落地的保障，是最重要的护城河。

巴菲特在他的护城河理论里提出了无形资产、转换成本、网络经济、成本优势四个方面，指出了形成护城河的企业所呈现出来的“相”，基本的核心都在如何构建垄断上。而对于当下的O2O创业者而言，达成垄断需要漫长的征伐和累积过程，当下最切实际的护城河核心是”更快更好更强”，在运动中建立相对差距，今提出的护城河十诀“命信众利同，异相融变约”立足于道，领悟者自可生出万千法。

2015年6月28日浏览：650次

分众与360 回归之得失

随着奇虎360和陌陌先后收到要约，6月份宣布私有化的中概公司达到7家。另外5家是博纳影业、易居中国、乐逗游戏、世纪互联和人人网。2015年初至今已有24家公司披露私有化意向，涉及金额230亿美元。

私有化成风令人产生错觉：在美国资本市场只会被误解、被低估、被做空，纳斯达克和纽交所是人间地狱；私有化才能逃出生天；回到A股就可升入天堂。

其实，去美国不一定就是资本“孤儿”，这些中国公司远渡重洋赴美上市曾克服无数艰难险阻，创业团队和投资人在敲钟时也曾满脸幸福。它们都实现了“美国梦”，只是程度有所不同，大洋彼岸的日子有血泪也有欢笑。

同样，回到中国来不一定就一定能成为“宠儿”，回归是新的冒险，A股能否哺育健壮的互联网巨头还未经验证。

本文以分众传媒和奇虎360为样本，看看中概公司赴美上市的荣辱与回归A股的得失。

大赢家分众

1)皆大欢喜的IPO

2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克上市，以单价17美元发行1010万份ADS(美国存托股，每份代表10股普通股)，募集1.72亿美元。与发行价对应的市值为12.6亿美元。

分众传媒上市前进行了三轮私募，融资总额为5000万美元，IPO中旧股东出售310万份ADS已经收回全部投资。2005年9月，旧股东再次按IPO发行价抛售151.5万份ADS，套现2567万美元。

当年1.72亿美元的募集金额已不算少，更重要的是先于聚众传媒登陆资本市场，严重挫伤竞争对手及其投资人的信心。在双方投资人的撮合下（软银、IDG、凯雷、鼎辉等），聚众委委屈屈被分众吞并。2006年1月9日，分众传媒宣布收购聚众传媒100%的股权，代价为4400万美元现金及770万份ADS（30美元/份）。若干年后，58同城领先上市，赶集网百般挣扎仍不免被收购。如果当年分众没能领先上市，它的命运将与赶集网一般无二。什么私有化、回归Ａ股、1000亿市值，统统谈不上。仅此一项，分众传媒在纳斯达克上市就值了。

2006年1月底，分众传媒以43.5美元的单价发售678.8万份ADS（其中529万份为旧股东套现）涉及资2.95亿美元，分众传媒获得其中的6242万美元。分众、聚众的投资者赚了个盆满钵满。

上市融资、投资机构套现退出、吞并强劲竞争对手。除了对聚众，当年分众完成的是一次皆大欢喜的IPO。

2)资本市场为试错买单

鉴于楼宇广告存在“天花板”，江南春试图通过并购扩大广告营收规模。继收购框架、吞并聚众之后，江南春又先后收购了好耶、玺诚等媒体，成为中国科技界第一收购狂人。到了2007年，江南春在多个场合宣称“分众已是仅次于央视的中国第二传媒集团”。而且，分众已着手收购新浪，把“仅次于”改写为“超越”。

2008年初，分众传媒被央视“315”了，市值在一周之内跌掉26.6%。许多人认为这是江南春过于张扬惹的祸。从此，分众传媒“时来运转”了：金融危机在全球蔓延，2008年5月份发生地震，不合时宜的“升息提准”、奥运会过分地“如临大敌”，房地产熄火、股市暴跌、三聚氰胺重创乳品企业……分众传媒业绩大幅回落，连续低于分析师预期，股价一度跌至10美元以下。

江南春被迫开始做减法：剥离被315的分众无线、出售玺诚传媒、贱卖好耶。甚至赖以起家的楼宇广告业务也在出售之列！2008年12月22日，新浪发布公告称将增发4700万股以10亿美元购买分众传媒旗下的分众楼宇电视、框架广告以及卖场广告等业务相关的资产。只因未通过商务部反垄断审批，才没有最终成交。

回过头来看，为江南春一系列高买、低卖的“折腾”买单的其实是资本市场。如果没有在美国上市，江南春连试错的机会也没有。

3)被做空、退市

2011年，分众传媒的业绩重现升势，当年三季度营收、净利润同比增幅分别为53%和45%。股价亦回复到25美元一线。

就在此时，分众传媒成为做空机构的“猎物”。2011年11月21日，浑水对分众传媒提出多项指责和质疑：虚报LCD显示屏数、高溢价收购导致高额亏损、资产减值不合理。分众传媒盘应声跌落50%，市值蒸发超过13亿美元。

分众传媒据理力争，才算逃出虎口，股价逐步回升。但纳斯达克的凶险让江南春心寒，况且这里也没有什么梦想可以实现了。

2012年8月13日，分众传媒发布公告称收到私有化要约。由江南春牵头，凯雷亚洲、中信资本、光大控股、复兴国际、鼎辉投资、方源资本等机构参与，拟以每份ADS27美元的价格收购全部流通股（最终，收购价上调至27.5美元）。按总共发行1.293亿份ADS计算，私有化时分众传媒市值为36亿美元。江南春以股权为抵押从多家金融机构获得逾15亿美元贷款，分众传媒私有化是迄今为止中概股最大的一次杠杆收购。

2013年5月23日，分众传媒完成私有化，江南春及复兴透过Parent持有分众传媒35.5%股权。

后面的故事大家都知道了，分众退市后将借宏达新材之壳在A股上市，保守估值在1200亿以上。

总之，分众传媒在美国上市、退市都是明智的选择。纳斯达克给了江南春和投资人想要的，给不了的只有到A股市场淘。

奇虎360，坐过山车不怨投资者

1)鲤鱼跃龙门

2011年3月31日，奇虎360在纽交所挂牌，开盘价为27美元，较发行价高86.2%。奇虎360共发行了1211万份ADS（每2份代表3股普通股），发行价为14.5美元，募集1.76亿美元（没有旧股东套现）。以上市当日开盘价27美元计算，奇虎360市值达31亿美元。

奇虎360的上市有三个引人注目之处：

一是用美国投资者没见过的“奇葩”盈利模式来讲故事：作为一家杀毒软件提供商，奇虎360免费为用户提供服务，却从广告中取得收入（2010年67.3%的营收来自于此）。可以说奇虎360是冒险上市，而周鸿t居然成功了。

二是上市后，管理层持有71.68%的股权，其中周鸿t个人持有24.4%。相比之下，阿里、京东上市时，马云、刘强东个人持股比例分别低于10%和20%。说明奇虎360私募融资的效率相当高，以较少的股权为代价，到达了上市的彼岸。

三是上市时机的把握。奇虎360上市后两三个月，中概股就陷入低潮。2011年有14家中国公司在美国上市（其中13家在上半年），融资22亿美元；全年却有27家中国公司私有化或被管理层收购，涉资78亿美元。到2011年下半年，股价低于1美元、市值低于3500万美元的“双低”公司有数十家之多。尽管奇虎360也曾跌破发行价（2011年10月），但如果周鸿t没把握住“股灾”前的上市窗口，局面会非常被动，有可能要拖到2014年与京东、阿里争夺投资人了。

在通报私有化的内部邮件中，周鸿t肯定了海外上市的积极意义：“2011年在美国纽交所上市后，360更是借助国际资本市场的力量，保持了高速增长，年复合增长率超过100%。”

2)坐过山车不应抱怨投资者

奇虎360早年营收的相当一部分来自谷歌，即将360安全浏览器和网址导航页的搜索流量导给谷歌。根据艾瑞数据，2010年Q1谷歌在中国搜索市场按收入计算的份额为29.5%（百度份额为67.8%）。谷歌退出中国搜索市场后，大多数份额落入百度手中。按收入计算，2012年百度的市场份额达到79.5%。随着收入的扶摇直上，百度市值一度相当于腾讯的90%（当时阿里巴巴已从香港退市）。

但周鸿t本就是做搜索出身的，只是早早地把3721卖给了雅虎。没有了谷歌这个大客户，周鸿t当然不甘心把流量导给百度。经过一番准备，360搜索于2012年8月“低调上线”。通过浏览器、网导航页导流，在5天内拿下10%的搜索流量份额。尽管货币化尚需时日，但360搜索的势头着实惊人。当时百度市值在450亿美元一线，奇虎360仅为百度的十五分之一，上升空间巨大。

分众与360 回归之得失

从2012年8月开始，贯穿整个2013年，奇虎360一直是投资人眼里的黑马。2013年8月末，也就是搜索业务上线一年之际，奇虎360市值达到101亿美元，涨幅超过200%；2014年8月末，奇虎360市值为113亿美元，一年的涨幅还不到12%；2014年9月起，奇虎360市值开始回落，于2015年2月跌破60亿美元。

奇虎360估值下行的根本原因是：百度完成移动转型、保住搜索份额后，开始从收信息展示费到赚交易成功费的第二次转型；奇虎360失去在搜索领域逆袭的机会，而在BAT的打压和搜狗、猎豹的牵制下，想在移动安全、移动分发领域维持现状态都有些吃力。

可见，奇虎360市值坐过山车不应抱怨投资者。

3）回归是新的冒险

拿美国人看不懂的模式和区区5766.5万美元营收（2010年）去敲纽交所的大门，周鸿t当年的这次冒险成功了。启动私有化、带奇虎360踏上回归之路，周鸿t正在进行新的冒险。

首先，是放弃纽交所上市的机会成本过高。

以纽交所上市公司的身份，股权融资、债权融资都非常便捷（估值高时增发新股、估值不理想就发债），资金几乎可以随用随取（2014年奇虎360完成一轮10亿美元的债权融资）。而从私有化到在A股上市，即便一切顺利，耗时也要将近两年。上市后能否融到资、融多少完全没有把握。

这正是奇虎360与众多“强敌”决斗见分晓的两年。奇虎360面临的是决战、大战和持久战，说到底打的是补给，放弃纽交所上市公司地位的机会成本相当高。

其次，是未必能获得理想的估值。

奇虎360回归，纯粹是为了更高的估值。周鸿t在内部邮件中直言“80亿美元的市值，并未充分体现360的公司价值。”有好事者比照创业板“妖股”的市盈率，为奇虎360算出3000亿甚至6000亿的估值。

但A股市场的妖股都是小盘，总市值不超过500亿，流通市值更小：暴风科技市盈率超过800倍、流通市值不到90亿；全通教育市盈率500多倍、流通市值80亿；乐视网市盈率230倍、流通市值500亿（这已经到了极限）。大盘股估值则完全是另一番景象：中国平安流通市值4000亿，市盈率不到15倍；流通市值1700亿的海通证券，市盈率23倍；号称“科技型投行”的张江高科流通市值450亿，市盈率也才76倍。这是大盘股在“牛市”里的行情，熊市里跌破净资产（破净）的比比皆是。

2014年奇虎360净利润为2.16亿美元，86.6亿美元市值对应静态市盈率达40倍（按6月26日收盘价计算）。按奇虎360的体量，在A股市场靠谱的估值水平应在80倍左右。则根据2014年净利润算出的市值不过170多亿美元，折合人民币1070亿元。

最后，是A股的大环境会束缚周鸿t的手脚。

维持在A股的上市地位需要盈利，乐视采取手机按成本销售、服务费按年收取的方式（1499/2499元+490元/年）来确保上市公司账面不出现亏损。

周鸿t是商业上的冒险家，曾用免费杀毒颠覆掉一大批杀毒软件公司。杀入手机行业后拿出的大神F1（采用高通MSM8916四核64位处理器，2GB运行内存，8GB存储空间，5寸720P屏）只售499元。

根据奇虎360晒出的BOM物业清单，大神F1每台亏45.58元，F2每台亏26.72元。这还不算，奇虎360还搞起“退小米手机补偿100代金券”的活动。打起价格战不要命的公司（如去哪儿网）最好还是在纳斯达克上市（绩优的话首选纽交所）。

奇虎360已经与小米“接火”。小米可以亏几十亿、保住市场份额就会有投资人追捧。而按照现行规定，申请A股上市须要连续三年盈利（而且要呈逐年增长态势）。不能放手打价格战，好比绑住周鸿t的手脚，怎么能战胜雷军呢？奇虎360期盼的多半是传说今年将推出的，淡化了盈利要求的“战略新兴板”。

账上有100亿元人民币的现金，就敢放弃纽交所上市、自断便捷的融资渠道，为了一个“望山跑死马”的估值踏上漫长的回归之路，奇虎360这次冒的险够大的。

小结：分众传媒在A股的前景更乐观

首先，分众传媒借壳上市已经胜利在望，还能赶上牛市的尾巴。奇虎360私有化八字还没有一撇，回归A股之路漫长，充满变数。

其次，分众传媒行业地牢固，盈利预期明确：在楼宇视频广告、电梯框架广告及影院广告三大市场的份额分别为95%、70%和55%；2015年、2016年、2017年净利润分别不低于29.6亿、34.2亿和39.3亿。奇虎360无法从百度抢到更多的份额，只好杀入手机领域挑战小米、乐视，不仅要打价格战，还得组织内容、建生态圈，盈利前景相当不妙。

根据2014年净利润，分众传媒只要获得50倍净态市盈率市值就能超过1200亿。奇虎360在获得80倍净态市盈率市值才能达到1000亿，难度要大得多。

2015年6月28日浏览：796次

解决创新者困境，互联网公司应该向宝洁和苹果(ios app开发)学习

　　消费品的生命周期总是很容易预测：一件产品大受欢迎因为它迎合了一代人的需求，随着时间的推移，这代人逐渐成熟并且不可避免地被新鲜血液取代，新的一代人又有他们自己的品味和偏好，盛极必衰，这件产品就成为了自己成功的受害者，最终走向衰落。

在科技行业，这种周期就交替得更为频繁。一旦一件消费品开始吸引大量的受众，它就面临着被新事物淘汰的风险，后来居上的篡位者抬高了创新的成本，然后它们继续发展直至自己也被取代。这就是淘汰的经典模式，即Clay Chrisrensen所说的创新者的窘境。

我有幸见证了上千次这种周期。在开发并推广了很多Facebook应用、游戏和手机应用之后，我发现一旦一件产品获得了大批的初始用户，它想要大规模地发展只有两个选择：

1.将产品进化成为一个可以让其他公司整合进来的平台，为用户提供更个性化的服务。Facebook在2007年发布了自己的平台，每月活跃用户数量从5000万增长到4亿，增长了差不多30倍。

2.公司淘汰自己的产品。主动淘汰产品可以帮助你击退只会跟在用户后面的竞争对手(通常也是一些初创公司)。苹果就开发了iPad这样的创新产品来推动自己的发展，有人认为iPad具有从苹果其他产品(比如Macbook)那里抢夺市场的潜力。

大部分时候这两种情况都在发生。结果就是消费者习惯了产品的特性，不会再被其光鲜的外表吸引，直到更新奇的东西出现，重新开始那个循环。一家公司要想长期运行下去，就必须随时准备好具有破坏性的新产品。

　　淘汰是唯一的选择

最近，设计师Ben Barry分享了Facebook小红书里的几页，其中解释了消费公司是怎样通过创新来紧跟潮流的。

这份声明用简单的语言解释了在已经拥有大批用户的情况下进行创新和发展需要哪些东西。要想可持续地发展，就要勇敢地在其他人之前推倒自己的摇钱树。公司往往更愿意保护自己已有的产品而不是通过创新来摧毁他们，但只有那些敢于蚕食自己现有用户的公司才能长久存活下去。

乔布斯就知道这一点，苹果的持续发展都要归功于蚕食现有用户的策略。

　　为什么成功的公司不能处理好创新问题

不可避免地，公司一旦有了大量用户，就不得不打断自己创新的过程，否则反而会被自己的成功所累。

这就是典型的创新者的窘境。

Clay Christensen的理论并不是秘密，可消费品公司依然一次次地被成功麻痹停止了创新。在这种麻痹的状态中，他们往往会产生这三种想法：

1.公司出了新产品，现有的用户都会来买的。

2.很容易让用户爱上新产品而改变。

3.现有的商业模式已经足够我们赚钱了。

简单一看这三种想法都没什么问题，但实际却暗藏杀机。这些想法诱使公司以为自己的目的是维持现有的用户，而这是一个致命的错误。用户购买这件产品是因为这件产品能满足他们的需求，想要让这些用户去买一件完全不同的产品或服务完全不是那么理所当然的。

　　很多成长期的公司不重视创新

随着公司的发展，他们要雇用更多的人来应付随之而来的事务，做好内部管理，这就使得公司注重扩大规模甚于创新。经常会出现这些情况：

整个组织分散成许多功能区，产品、销售、市场、用户支持、金融等部门各行其是。有些公司尝试用一些独特的工作方式来避免这种情况。

想法、人和物体被分散在不同的楼层不同的屋子甚至是不同的城市，人们都坐得很远，人与人之间的互动变得支离破碎。

每个独立团队的成员格外关注自己部门出现的问题，公司在为现有用户改进现有产品方面做得越来越好。

每个团队开始研究产品中自己负责的那一块，原本一整个公司拥有这一个应用，现在变成一个团队拥有应用的一小块。这种现象诚然能让公司更好地处理现有用户的要求，也能给公司带来暂时的好处，但必将造成一个没有创造力的氛围。

　　1号方案：创立系列品牌

的产品进行创新是很难的。所以，成功的消费品公司经常会在招牌产品之外推出新产品。这种从单件产品到系列产品的转变通常发生在该产品已经达到市场饱和点的时候。对于大部分免费的消费品，这种转变会在最初的核心用户达到亿级的时候发生，拿Facebook来说，2015年3月的月活跃用户数量就有14.4亿。连锁品牌的成员可能来自收购(有时候是处于防守的目的，在潜在的威胁发生之前消灭它)或内部产品。消费品公司一般都会推出连锁品牌，每一个品牌针对不同人群的不同需求。

这种策略就是宝洁公司(P&G)177年不倒的法宝，并且这个策略还让它2014年的收入达到了830.6亿美元。

　　“宝洁有23个品牌年销售额从1亿到10亿多美元不等，还有14个品牌的销售额在5亿到10亿美元，其中很多都有冲破10亿的潜力。”

这些产品之间也会相互竞争，这没关系，用自己的新品牌代替旧产品总比被其他来势汹汹的公司挤下去好。

宝洁的品牌大爆炸并不出人意料，因为它要和竞争对手在货架上争夺空间。更意外的是Facebook的做法，和它有点相似。Facebook有大量的用户，而公司还是意识到不可能轻易就把现有用户吸引到新产品上去。

因此，在2012年收购Instagram之后，Facebook并没有把它整合进来，同样的，WhatsApp也是独立运行的。早前Facebook将Messenger变为独立应用，而之后不久又通过从主应用中取消信息功能来迫使手机用户安装这个应用。现在时间过去三年多，Messenger可能要有自己的系列产品了。在今年的F8年度开发者大会上，扎克伯格正式宣布了Facebook系列应用的战略计划。

　　这个系列的每一个成员都有月活跃用户数量超过10亿的潜力，这样一来Facebook就有五个平台时刻处于危险之中，而且每一个都还在创新。

他们甚至还发布了至少7个应用作为Facebook Creative Labs(创造实验室)的一部分，大部分都是新品牌。这些新产品代表着公司开拓新领域的积极尝试。

　　并不是所有这些应用都成功了，也并不需要都成功。Facebook用他们来测试新点子以便为未来的大动作铺平道路，而且光是开发这些应用就足够保持Facebook总部的创新性了。

并不只有宝洁和Facebook在用自己的新品牌蚕食旧产品，亚马逊、苹果、Netflix也在这么做。

　　2号方案：别怕摧毁自己的产品

乔布斯在自己的传记中开门见山地说：“你不蚕食你自己，别人也会来蚕食你。”

在苹果2013年的收益报表中，CEO库克做出了详细的说明：“我们的核心观念是，不要害怕蚕食。你不蚕食自己，别人会来蚕食你。我们知道iPhone蚕食了iPod的一些市场，这没什么好担心的。我们也知道iPad会蚕食MacBook，但这也不是问题。特别是iPad，我们反而会从中受益，因为Windows的市场份额比远比MacBook大得多，现在已经明显看出它蚕食了一些市场。我仍然相信平板市场迟早会比PC大，你可以从平板的成长和PC面临的压力看出这两者的曲线已经开始相交了。”

　　苹果还有一个优势：拥有不止一台苹果设备的人越来越多了。苹果通过开发能与你其他苹果设备共同运作的创新产品的方法来扩展业务。这个策略就是用自己的新产品蚕食旧产品来满足更多其他顾客以及现有用户的需求。

　　另一个科技巨头亚马逊也一直在蚕食自己的用户，将自己从一家主营实物的公司变为一家数码公司。想想看Kindle，它能装下那么多书，有了它人们就很少再去买实体书了，如果亚马逊没推出这种产品，别的什么公司也会推出。Kindle的成功之处在于亚马逊近乎疯狂地降低成本并加快送货速度。对亚马逊来说这是一种保持创新性的好方法，因为开发新的产品目录也必须要创新。

亚马逊也是连锁品牌的拥护者，它旗下的40多家子公司中有很多都尽量消除了“亚马逊”这个品牌的影子，比如Zappos.com、Diapers.cm、audible.com、IMDb.com、Woot.com、Fabric.com、Soap.com、Pets.com等等。

亚马逊蚕食用户和创立连锁品牌的策略确实有用，2014年它的收入达到889.9亿美元，比宝洁还多几十亿，对一家只有21岁的公司来说已经是很不错的成绩了。

当然，这些策略也是有风险的。Netflix大概是把风险和回报平衡得最好的公司了。首先，Netflix成功地从送货上门的DVD公司转型为能在你所有设备上使用的流媒体服务，从而导致了Blockbuster这类传统DVD公司的破产。

到2011年9月这种转型彻底完成，Netflix开始创立连锁品牌。Netflix试图分拆DVD邮寄业务和流媒体业务，分拆业务重命名为Qwikster。

　　然而这并没有什么卵用，一部分问题出在定价，另一部分大概就是顾客不吃这一套。Netflix的CEO Reed Hastings及时改变了策略，他不仅收回了这个决定，还对顾客做了公开道歉。

Netf的问题主要出在它推出的新品牌并没有进步，它和老品牌一样都是“递送”内容，而Netflix想要成为娱乐产业中的一员的话，就要更注重内容本身。好莱坞工作室和电视网络都把递送机制看做一种商品，而Netflix认为只要你有大热的产品，你就有了垄断权，人们必须要来你这里。Netflix通过提供最方便的在线观看电视剧和电影的服务摧毁了自己原有的产业，同时也夺走了娱乐行业其他公司建立新品牌、与特定观众交流的机会。从这个层面来看，连锁品牌策略一直就更看重内容，这种策略将递送机制(无论是DVD送货上门还是在线流媒体)看做一种商品。

一开始，Netflix不拥有它所传播的这些内容。它成功建立平台的策略借鉴了一些电视网。像HBO这样的电视网一直在用新内容替换旧内容，它们擅长这个套路并且在娱乐行业这一套确实有效。就像做游戏的始终想要推出新的畅销游戏，电视网也一样需要新的热播剧集，这样每一部剧都会成为频道系列的一员。

通过这种方法，2013年1月Netflix以《纸牌屋》起步，随后的发展一发不可收拾。它已经播出了大约一百个原创节目，发展策略起了作用。《纸牌屋》第一季的播出使得Netflix的股价从160美元增长到600美元。在通过产品生命周期的导入期之后，Netflix现在正处于成长期，需要巩固原有的用户并吸引更多顾客。冒着惹恼内容合作伙伴的风险，Netflix将业务集中在自己制作内容上，并采取了蚕食自己观众的策略。

　　由于Netflix的成功，消费者观看视频的方式最终都会演变成“一看看一季”的模式。从Netflix的演变过程中我们可以看出，连锁品牌的策略既要迎合顾客，还要符合自身条件。

　　下一个发展系列品牌的会是谁呢?

聪明的创始人和CEO肯定不会错过这些例子里的教训。用蚕食和连锁品牌的方法来摆脱创新者的窘境是很常见的策略。下面这张图表里有26家大公司，其中大部分都有自己的连锁品牌。逻辑证明其他公司很快就会效仿它们。

在这些互联网中坚力量中，有18家(用蓝点表示的)已经创立了连锁品牌，其它8家(粉色点表示的)还没有。而在这8家中，Kik、Shazam和Telegram还处于导入阶段，这些公司应该更注重自己核心价值的确定同时持续继续扩张，可一旦一件产品达到成长期，就要花点时间考虑一下怎样长久存活下去了。剩下的Dropbox、KakaoTalk、Line、Snapchat和Spotify这5家公司已经进入了成长期。

在这些公司中，Dropbox是在发展道路上走得最远的，它正在发展连锁品牌，创建了Dropbox Platform(Dropbox平台)和Dropbox for Business(商用Dropbox)。它还收购了Mailbox，并开发了一个叫做Carousel的照片应用，另外还有一个叫Notes的产品正在测试中。Dropbox团队现在思考的方向是正确的，他们将产品进化为平台，获得更多顾客，收购其他产品并且开发新产品，这和乔布斯的蚕食策略有异曲同工之处。

那些可能成为百年老字号的公司的领导者必须要明白，摧毁自己的产品才是生存与成功的关键，而且领导者的想法会反映在公司的文化中。

　　生存的法则

总的说来就这么几条，如果你没牢记在心还需要我现在重复一遍的话，可能你不足以运转一家互联网公司。不过我还是说一下：

吸引大量用户不是一件容易的事，不可一蹴而就，Facebook努力了8年才达到10亿的月活跃用户数量。

你要时刻准备好摧毁自己的产品，那些最成功的公司核心思想就包括蚕食自己。

最终你都会拥有一系列产品，也就是系列品牌。

这里有一些关于大量用户的建议：当你花了一定的时间获得足够的用户数量后，你的用户群体已经是上一代人了，你会发现一些新公司，它们的用户增长速度比你那时候更快，这时候你就需要创新并且摧毁自己的产品以求生存，不然你就完蛋了。

Facebook小红书里最后一段说得很对：“网络不是一个友好的地方，那些不能抓住潮流的事物甚至连残骸都不会有，而是完全消失了。”

不过只要你找对方法，你的公司也许会长命百岁的。

2015年6月28日浏览：847次

支付宝赴美独立上市传闻又起

　　阿里目前是当之无愧的国内互联网巨头，从用户体量看，仅比以社交为商业模式核心的腾讯稍逊一筹；从业务范围看，几乎涉及到互联网、娱乐乃至线下的方方面面；从营收和利润、市值来看，也是排在业内前列。但不管怎么说，阿里巴巴的大部分业务还是集中在国内，在国外即使有业务交集，也基本只是属于小打小闹，或者具有前瞻性的布局而已。

　　不过，近日阿里旗下重磅级产品支付宝有可能赴美独立上市，引起各方关注。之所以引人侧目，一是因为支付宝无可比拟的用户数量，在国内绝对是NO.1，赴美之后必然会大肆抢占市场，在美国搅起腥风血雨；二是因为支付宝是单一产品，与QQ类似，单独上市似乎不合常规，起码也得是蚂蚁金服上市，这凸显出支付宝的底气。支付宝赴美独立上市，到底是“争馒头”，还是“争口气”？

　　争馒头？阿里依然利益当先

　　阿里有太多理由让支付宝孤身前往美国上市，其中最大的理由就是为了抢占美国市场，攫取更多利益。在国内，虽然有微信支付、财付通、京东支付等在“死扛”，但无论从用户记体量、应用场景，还是服务数量、发展潜力来看，支付宝都当之无愧地在国内支付市场独占鳌头。虽然登顶的感觉很美好，但这也意味着支付宝的潜力即将被挖掘殆尽，必须开拓新的市场来巩固自身。

　　而全球经济核心的美国，自然成为支付宝新的目标。如果攻克美国市场，适应其中的生存规则，再向全球市场扩张就会易如反掌。因此，支付宝赴美独立上市，既是全球国际化战略的一部分，也是必须要先走出的第一步。

　　而支付宝在美国上市之后，杀入美国市场最强势的武器就是想购买美国商品，即海淘的国内消费者。要知道，几乎国内所有在线消费的买家，都是支付宝用户。面对支付宝3.5亿庞大用户体量可能带来的高额营收，美国商家不可能不动心，自然会不遗余力地推出支持支付宝的业务。

　　由此一来，支付宝便会快速渗入美国市场，携在美上市被人熟知的威名，加上商家的支持，进而就能够影响到美国消费者去接触并使用支付宝。可以看到，支付宝是在打一场没有成本的战争，支付宝到时候拿“馒头”都会拿到手软。

　　争口气？阿里欲席卷美国支付市场

　　从另一方面来看，支付宝赴美独立上市也是为了争口气。目前国内互联网企业虽然也被国外同行所承认，也被大众所认可，但依然是被认为只是在中国特殊环境下的奇迹而已，似乎没有全球竞争性。支付宝赴美上市之后，与阿里巴巴本身交相呼应，或将扭转这一看法。

　　从最简单的数字看，支付宝注册用户达到3.5亿，几乎是美国PayPal的3倍。但在美国，目前却没有人关心这一点。去年双11，支付宝创造创纪录的93亿美元交易额，举世无双，但也不被国外群体认可。换句话说，不在美国取得成功，支付宝始终只能算是偏安一隅的支付产品而言。

　　如果支付宝赴美上市成功，阿里将凭借它席卷美国支付市场，真正将支付宝推向国际舞台。到时候，阿里的商业帝国梦将越做越大。

　　无奈赴美！支付宝将面临强敌

　　还记得去年双11的时候，马云宣称支付宝会在国内上市，他强调，“支付宝有一天会在中国上市……上市的一个主要原因，是能够让公司治理更加透明化，让全世界的股民、全世界的用户来监督这家公司，共同参与建设这家公司。由于各种原因，阿里巴巴没有办法在A股上市，所以我们希望未来支付宝能够在中国A股上市。”而如今，才刚过去半年，支付宝就调整了策略。

　　这是因为2015年证监会发布年度新股发行计划，预计全年会有200只股票登陆A股，而目前有600只股票在排队。显然，支付宝等不起这三年，赴美上市几成定局。虽然看起来支付宝赴美上市之后，将在抢占美国市场的竞争中占据主动地位，但肯定会遇到强烈的阻击。PayPal、苹果支付、谷歌支付等都将成为支付宝强有力的对手。稍不注意，支付宝可能就会被压在身下。抢时间、快速进场，将成为支付宝制胜的唯一选择。

北京app开发公司