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2015年3月24日浏览：540次

都不能带好“自家孩子”的周永明和鲍尔默

　　3月20日下午，“为了确保HTC成功进入下一个10年成长阶段”。在HTC认为对的时间里做出了更换CEO的战略性决定。HTC宣布：HTC创始人、董事长王雪红将替代原CEO周永明亲任公司CEO;而原CEO周永明将退居二线，专注于面向未来的产品和技术研发。曾在多个场合公开表示：“周永明做得很棒，CEO人选不会有其他考量。”的王雪红还是换下了周永明，改由自己出山。而此刻换帅，更说明HTC的困境已愈发强烈，已到了不得已而为之的时刻。　　消息一出，业界哗然。而此时又让我想起了另一位行业大佬――史蒂夫・鲍尔默。2013年8月，为了使微软摆脱”旧时代象征，重新快速的驶入新航道“。掌舵微软14年的史蒂夫・鲍尔默宣布他将在12个月内辞职。微软也在2014年2月4日迎来了新任CEO――萨提亚・纳德拉。

周永明和鲍尔默这两位生于相同年代而又性格迥异的行业佼佼者有着太多相似的轨迹。

　　一、周永明

生于1954年的周永明，在完成学业后初始加入了迪吉多电脑，担任资深工程师;随后在1997年与王雪红、卓火土共同在台湾桃园县创立HTC，并担任HTC首席执行长至今换帅。

周永明作为HTC的执行长，在他的带领下，HTC曾凭借敏锐的嗅觉，在塞班与微软Windows Mobile争霸时期，HTC选择与微软合作，垄断了Windows Mobile手机80%左右的市场份额。而在安卓刚刚崭露头角之时，HTC又敏锐的与谷歌合作，推出全世界首款安卓智能手机。通过在不同时期选择合适的队友。HTC迅速成为安卓阵营前期的领头羊，确立了高端品牌形象，在美国市场超越苹果的市场份额，并在2011年一度达到了市值超335亿美元的巅峰。

但好景不长，HTC在在达到市值巅峰之后，情况急转直下，不仅吃了苹果谷歌和三星的闷棍，更自恃过高，错估市场形势，错失了中国市场这块大肥肉，并且在产品上又上演了创新不足，迷茫而又混乱的戏码。一次次的混乱与失误，一次次的错失机遇，让安卓头把交椅易主。HTC痛定思痛，欲要做出改变，想重回巅峰，合纵连横但均收效甚微。与微软合作，推出WP手机，但由于WP生态单板和诺基亚的存在，让HTC在WP阵营总是处于可以忽略不计的万年老二位置。与Facebook合作推出HTC Firs也无疾而终。自2013年推出的全新旗舰HTC ONE M7，以及随后的M8，虽在诸多方面备受好评，获奖无数，但却落入了叫好不叫座的境地。在高中低端全面出击，也没能为HTC带来能够使之再次崛起的关键销量。这一切的转变，都没能给THC带来他所希望的回归，而一步步的混乱，让HTC在衰退的泥潭不能自拔而至今日艰难求生。

　　二、鲍尔默

生于1956年的史蒂夫・鲍尔默，在完成学业后初始加入宝洁公司担任了两年的产品助理经理，随后于1980年开始为好友比尔・盖茨的微软公司效力，从销售到微软公司销售支持执行副总裁在到接替盖茨担任微软公司CEO，直到最后的2014微软找到新任CEO。

在鲍尔默执掌微软的十多年里。他不仅微软妥善解决了当时的多达20个国家的反垄断调查，40个州的206项集体诉讼以及12家竞争企业的申诉，成功的维护了微软的公众形象，避免了微软可能被分拆的命运;而其在他的带领下，微软成为了企业市场中最大的技术提供商之一，他主导下的”Exchange、Windows Server、SQL Server、SharePoint、System Center 和 Dynamics CRM、Office365、Windows Azure云服务”这些产品如今成为某个领域有力的竞争者或者主导者，而正是这些产品奠定了微软成为企业市场巨人的基础。并且他带领下Xbox也成功的闯入了消费者的客厅，成功挤掉了任天堂，与索尼分庭抗礼，结束了日本统治游戏主机市场的格局。而且在鲍尔默掌舵期间，虽然经历了Windows Vista操作系统的失败，但微软在PC操作系统的王者地位依然无人能够撼动，Windows和Office这两头吸金巨兽也源源不断的为微软贡献营收。鲍尔默执政期间，使得微软收入增加了3倍，利润也增加了一倍。

但人们更容易记住的是别人犯下的错误，一切的功劳都比上错误那么刻骨铭心。在鲍尔默治下，过度关注微软自身，保护Windows和Office，忽视外界而错失网络搜索和移动互联网，让谷歌和苹果迅速崛起并抢去微软光环;虽然随后在搜索领域推出Bing搜索对抗谷歌，在移动操作系统上先后推出Windows Mobile操作系统以及后续的Windows Phone 7、8操作系统对抗苹果的iOS和谷歌的安卓操作系统。但时至今日，微软在搜索领域和移动操作系统上仍是举步维艰，而其任期期间的Windows Vista和Windows8以及Windows Phone操作系统的失败、Kin系列手机和Surface电脑的表现糟糕。让鲍尔默和微软在移动互联网时代陷入了空前的被动。而鲍尔默也由此被贴上了旧时代的标签。

　　回溯HTC从代工厂的成长重生，到市值一度超越诺基亚的达到超335亿美元的巅峰，再到兵败苹果三星与国产小伙伴的今朝衰落和未来的渺渺无期的这段历史。HTC的辉煌与衰落都离不开王雪红的亲密战友周永明。回溯微软在鲍尔默治下一路的坎坎坷坷，PC端的王者，移动端的落后者，虽仍是业界巨无霸，但光环不再，未来艰难。微软的辉煌与迷茫也都离不开盖茨的亲密战友鲍尔默。

　　三、结语

周永明和鲍尔默，他们都在创始人的极度信任下带领公司走上巅峰，但也同时让公司陷入新时代的困局之中。功过几分，实难讨论。但我们唯一能确认的是他们对于自己公司始终如一的爱，也许在他们眼中，公司就是他们的孩子。但残酷的是：他们已经不能够继续带“自家的孩子”了。

在离职演说上，一向风风火火的鲍尔默在告别他所热爱的微软时潸然泪下，失声痛哭;而周永明，虽然消息不多，但我们可以想象他的心酸。好在，微软在新任CEO纳德拉的带领下，已经重新起航;但HTC有能否在王雪红的带领下再次扬帆呢?

最后送上一首《临江仙》来告别这两位对公司有着狂热爱的前任CEO：

滚滚长江东逝水，

浪花淘尽英雄。

是非成败转头空。

青山依旧在，几度夕阳红。

白发渔樵江渚上，

惯看秋月春风。

一壶浊酒喜相逢。

古今多少事，都付笑谈中。

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2015年3月24日浏览：681次

[O2O开发] 探例O2O的前生今世那些事儿

[ O2O研究 ] 探例O2O的前生今世那些事儿

o2o营销模式又称离线商务模式，是线上营销线上购买带动线下经营和线下消费，特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、看电影和演出、美容美发等。随着互联网的快速发展，电子商务模式除了原有的B2B，B2C，C2C商业模式之外，020消费模式已快速在市场上发展起来。

2013年O2P营销模式出现，即本地化的O2O营销模式，正式将O2O营销模式带入了本地化进程当中。究其本质，O2O营销模式的核心O2是在线预付。

[O2O开发] 探例O2O的前生今世那些事儿

O2O营销模式的优点

用户层面

1、用户可以获取更丰富、全面的商家及其服务的内容信息。

2、同时，能更加便捷的向商家在线咨询并进行预售。

3、节省支出，用户可以获得相比线下直接消费较为便宜的价格。

商家层面

相对用户群体，对于商家来说O2O更是长久发展之路：

1、商家能够获得更多的宣传、展示机会吸引更多新客户到店消费。

2、推广效果可查、每笔交易可跟踪，更加透明。

3、商家掌握了大量用户数据，可以大幅度提升对老客户的维护与营销效果。

4、通过与用户的沟通、释疑更好了解用户心理。

5、通过在线有效预订等方式、合理安排经营节约成本。

6、新模式对于拉动新品、新店的消费更加快捷。

7、降低线下实体对黄金地段旺铺的依赖，大大减少租金成本。

O2O平台本身而言

1、与用户日常生活息息相关，并能给用户带来便捷、优惠、消费保障等作用，能吸引大量高粘性用户。

2、对商家有强大的推广作用及其可衡量的推广效果，可吸引大量线下生活服务商家加入。

3、 O2O数倍于C2C、B2C的现金流。

4、巨大的广告收入空间及形成规模后更多的盈利模式。

另外，020电子商务模式的优势主要还体现在以下几个方面：

(1)对于实体供应商而言：以互联网为媒介，利用其传输速度快，用户众多的特性，通过在线营销，增加了实体商家宣传的形式与机会，为线下实体店面降低了营销成本，大大提高营销的效率，而且减少它对店面地理位置的依赖性；同时，实体店面增加了争取客源的渠道，有利于实体店面经营优化，提高自身的竞争。在线预付的方式，方便实体商家直接统计在线推广效果及销售额，有利于实体商家合理规划经营。

（2)对于用户而言：不用出门，可以在线便捷的了解商家的信息及所提供服务的全面介绍，还有已消费客户的评价可以借鉴；能够通过网络直接在线咨询交流，减少客户的销售成本；还有在线购买服务，客户能获得比线下消费更便宜的价格。

(3)对于020电子商务网站经营者而言：一方面利用网络快速、便捷的特性，而且能为用户带日常生活实际所需的优惠信息，因此可以快速聚集大量的线上用户；能为商家提供有效的宣传效应，以及可以定量统计的营销效果，因而可以吸引大量线下实体商家，巨大的广告收入及规模经济为网站运营商带来更多盈利模式。

O2O模式的多元化

创新工场CEO李开复在提及O2O模式时指出，“你如果不知道O2O至少知道团购，但团购只是冰山一角，只是第一步。” 眼下仍旧风靡的团购，便是让消费者在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。

然而，团购其实只是O2O模式中的初级商业方法，二者区别在于，O2O是网上商城，而团购是低折扣的临时性促销，对于商家来说，团购这种营销方法没有可持续性，很难变成长期的经营方法。不过，也正是团购的如火如荼，方才拉开了O2O商业模式的序幕。

据易观国际发布的数据显示，到2010四季度，中国网上零售市场销售规模达到1728亿元，但其占中国社会消费品零售总额的份额仅为4.5%。因此，实现线上虚拟经济与线下实体经济的融合，具有广阔的市场空间，与此同时，020模式的发展也正在逐步展现其多元化的一面来。

在O2O模式多元化上也出现了很多应用的误区：

1、O2O为了闭环而闭环

2、O2O平台越多越好

3、O2O可以托管代运营

4、O2O平台可以解决所有问题

O2O三大派系

百度度系

百度凭借流量入口的优势，其很多业务进展都相当顺利。让商户自主通过百度的平台开展O2O业务是百度更愿意接受的方式。

1、由百度和新京报共同投资的京探网于2009年6月上线，定位于区域性生活服务平台，百度和新京报各占一半股份，具体内容由新京报提供和运营，百度提供的是则是资源和流量支持。

2、2010年11月，百度的LBS产品“百度身边”正式上线，以美食、购物、休闲娱乐、酒店、健身、丽人、旅游等类目为主，整体属于信息点评模式，并整合了各种优惠活动信息。

3、百度的C2C平台百度有望于2010年10月推出生活频道测试版，2011年4月正式转型生活服务平台，同年11月改名爱乐活，并分拆独立运营，百度联合IDG和启明创投向爱乐活注资5000万美元。

4、2010年6月，百度旗下的Hao123上线了团购导航，2011年6月，“hao123团购导航”被升级为“百度团购导航”，百度团购开始由单纯的导航向O2O的方向进化。

5、百度于2013年2月开始上线自营团购业务，2013年8月以1.6亿美元战略控股糯米网。

6、百度地图2008年上线，2010年4月开放API，开始引入第三方网站增加POI信息。百度的O2O战略以百度地图为中心，百度团购和百度旅游（包括去哪儿）作为两翼，打造大平台和自营相结合的模式。

7、2014年12月17日下午，百度与Uber正式在北京的百度大厦签署战略合作及投资协议。Uber宣布接受百度投资，包含围绕技术创业，开拓国际市场及拓展中国O2O服务等多个方面。

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2015年3月24日浏览：670次

[O2O开发] 不重视这6大命门，做电商O2O就是找死！

[ O2O研究 ] 不重视这6大命门，做电商O2O就是找死！

在共享经济势不可挡的市场环境下，传统电商与传统零售业一样都面临着新一轮的转型。o2o作为一种“老”模式给电商破局带来了“新”路子。

[O2O开发] 不重视这6大命门，做电商O2O就是找死！

电商O2O要破局，这6大命门不可不知。1、移动支付，决定O2O的融合；2、用户体验，决定O2O的落地；3、互动与转化，决定O2O的盈利；4、监管和政策是医药行业O2O的命门；5、完善的供应链是生鲜电商O2O的命门；6、服务标准化是服务类电商O2O的命门。

在共享经济势不可挡的市场环境下，传统电商与传统零售业一样都面临着新一轮的转型。O2O作为一种“老”模式给电商破局带来了“新”路子。但是如何做好O2O？想必所有电商人都想要获得这个问题的答案。在答案的摸索过程中，找寻到问题的关键点也就是把握住破局的命门则将使我们离最终的答案更近一步。

命门一：移动支付，O2O的融合命门

就目前来讲，移动互联网是消费者能够最迅速地获取到信息的地方，所以我们大谈O2O是未来，但是在O2O的整个流程中，不管是从线上到线下还是线下到线上，支付都是决定交易成败的重要环节，并且在共享经济时代，在大数据时代，支付的意义远不止以“钱”换“物”这么简单。其背后所隐藏的商业契机十分可观。也正是因此，想要做成电商O2O，支付所扮演的是使线上与线下能够成功融合的重要角色。

移动支付依托于智能手机庞大的用户基数以及用户支付需求的改变而产生。但是不管在国内还是国外，移动支付手段并未被大范围使用，这其中有主要几个因素左右着移动支付的发展。

其一就是不管是以什么形式出现的移动支付都没有成体系的可被广泛应用的标准。大部分由第三方支付平台主导的移动支付，因涉及多个利益环节之间的利益平衡，很难达成共识，支付标准的制定存在一定难度。并且涉及金融的支付业务，本就是企业最为在意的。所以在没有上层层面上的保障时，线下环节的商家也是很难做出大规模的进行设备的更新这种决定来支持这种新兴支付手段。

其二是支付产品市场混乱，大部分支付产品本身还未达到比较成熟的阶段，在风控、支付安全等方面的考量还不够。跟风亮相的各类支付产品，也很难形成用户信任。支付市场前景不明朗，交易门槛降低不下来，自然线下与线上的融合则受到影响。

命门二：用户体验，O2O的落地命门

电商的出现源于买与卖的信息的不对称以及消费者对于高性价比的追求。在电子商务的2.0时代，原有的这些优势将逐渐地位不保甚至可能会变得逐渐弱势。不管是价格还是物流等方面都会达到可预见的顶点，而只有用户的线下体验上还有很大提升空间。对于电商来说，online自不必说，Offline是决定O2O成功的关键，但是怎么做好线下体验，这是个大课题。

目前有很多电商平台做了一些尝试，像淘宝的家居体验店、顺丰的嘿客，聚美优品的线下旗舰店，虽然线上做的漂亮，但到了线下都难逃少人问津之困境。问题出在哪里？显然这不是发展策略上的问题。

问题在于，线上与线下其实还是割裂的。线上没有给线下的落地提供更为精确的指导，把线上照搬到线下，结果已经证明线下作为一个线上平台的附属品是没有未来的。在移动互联网时代，在共享经济浪潮下，O2O落地能否成功，追根究底是要依靠大数据。如果把线下店看作是一个据点的话，那么这个据点的设立就要依托于对这一地区的人员分布、年龄结构、消费习惯甚至风土人情的深入的了解，打有准备之仗，才有成功的筹码。

不过对于正在或即将布局O2O的电商平台来说，这一过程都需要一个比较长期的积累过程。而正是在这个积累的过程中，用户体验不断被优化。

命门三：互动与转化，O2O的盈利命门

与用户的互动产生流量，而转化这些流量则带来利润。线上线下的互动，无外乎是从线上互动引到线下体验或者把线下体验分享至线上，所以互动这道题考的是电商们如何做“创意”。在互动方面，试水较早的就是团购网站了。但是为什么千团大战之后，众多团购网站迅速消失，最终只留下那么一两家，这其中很大一部分原因就是，线上承诺的体验与线下真实的体验不对称，而团购网站作为一个信息平台对于线下无法实现掌控，用户越做越少，商家也逐渐流失，这样的恶性循环导致了大多数团购网站被市场淘汰。所以现在做体验还靠“忽悠”的话，那只能是自寻死路。简而言之，“说真话”、“做真事”引来流量。

那么如何将这些流量转化成最终的盈利？线下商家通常采用的方法就是将店铺相关信息分享至社交平台类似微信朋友圈，随后赠送用户相应的折扣或者礼品、购物券等附加礼品，以期获得流量的转化。但是大部分的用户可能只在你的线下店里体验过一次就不会再来了，那么他在流量转化中所做的贡献几乎没有。所以这种口碑式的流量转化的方法，收效甚微，并且费时费力。所以要寻求高转化率，则需要“舍短取长”，把造成流量流失的环节排除，更多的采用技术手段来提高流量转化率。

命门四：医药行业O2O，监管和政策是命门

O2O作为一种离用户最近的服务模式，看病吃药决不会落下。年中时，处方药网络禁售政策的松动使得医药电商迎来了一轮发展的曙光。各家医药电商平台也纷纷加速布局医药O2O，如九州通好药师推出的药急送，海王星辰与支付宝合作支持支付宝钱包支付，并且提供全国1小时快速配送等等。

鉴于医药产品的特殊性，医药电商在产品监管以及国家政策上面都面临着更多的限制，但是医药O2O有着非常大的市场空间。试想一下你独自居住，生病在家无法下楼去药店拿药，此时打开微信下单就有人送药上门，便利到家。

但由于医药电商处在发展初期，相关监管政策还待完善。例如医药电商的药品消费，并未纳入医保报销范畴以及药品渠道来源的监管等等，这在一定程度上限制了用户群体的扩充。所以对于医药电商来说，建立线下实体店并获得资质认证是现阶段医药电商十分必要的布局。

命门五：生鲜电商O2O，完善供应链是命门

随着移动互联网的发展以及O2O模式逐渐深入人心，各种新兴的服务模式不断涌现，生鲜电商就是其中非常被看好的领域。民以食为天，这是人类的刚需。因此生鲜电商的确很有发展的价值，但是想做好，也更难。

产地跟踪、食品安全及保鲜、配送及时、品类齐全，配送途中会存在一定的品质以及质量损耗，还有退换货问题的处理等等都考验着生鲜电商对供应链各环节的把控能力。虽然大家都想进入这一领域，但真正能坚持下来的必将是经历过以上问题的考验并且成功应对的生鲜电商。

命门六：服务类电商O2O，服务标准化是命门

生活服务类的电商做O2O，主要模式就是线上预订，线下体验。不过与传统团购类的网站不同，目前市场上存在的服务类电商对于用户的线下体验有一定的控制权。比如在平台建设初期，建立对商户或者是提供服务的人员的审核以及奖惩机制，这一制度有利于吸引更多的服务人员参与到平台中，但如何培育这些商户同时保证服务的质量则是这类服务性O2O企业的命门所在。

商户的培育依托于用户基础，简单来讲就是可以为商户带来单子，这部分压力主要就集中在流量的吸引上。当然大部分优质的流量都掌握在大型平台的手中，但是移动互联网的高速发展的市场环境下，碎片化的流量让这些生活服务类电商在流量的获取上的成本消耗有所减少。

而服务的质量的保障则依赖于服务标准的制定。以河狸家为例，美甲所需要的原料、美甲师的认证与培训等等流程的标准化，使得用户形成了初步认可。当服务进行到下一阶段—服务的实际提供阶段时，这里面就包含了很多不可控的因素，如上门服务的时间、时长、美甲师以及用户的安全等等。而服务结束后还有用户的评价、售后体系的建立。在这整个服务流程中，线上阶段基本都可控，当走入线下时，因为不可控因素增多，则会对服务的质量产生较大影响，而这也将进一步影响到线上的服务开展，所以说在这个服务闭环当中，必须依托标准化的服务流程来实现商户与用户两方权益的保障。

一站式O2O APP开发

2015年3月24日浏览：734次

[O2O开发] 餐饮O2O四点建议：会员营销将是其长久经营重点

[ O2O研究 ] 餐饮O2O四点建议：会员营销将是其长久经营重点

餐饮业将面对一个机遇，抓住它并且利用好它，现在正是最好的时机，但也是最考验的时期。考验的不止是餐饮企业，还有给餐饮企业提供服务的各种o2o互联网平台，以及给餐厅提供智慧管理的信息化公司等等。

[O2O开发] 餐饮O2O四点建议：会员营销将是其长久经营重点

由餐饮标杆商户带动的思变风潮

　　餐饮行业内部的情况，互联网给餐饮业带来了怎样的变化？其实今天“O2O”这个概念已经有点狭窄，在国外不这么叫，在国外叫“全渠道”。这种称呼似乎更容易懂，也更说明问题。我接触到的餐饮商户大致分成这样几类：

　　一类是大型的知名的餐饮企业，要扩展又要控制成本，不得不变

　　这种驱动首先来自餐饮内部的管理，在整个传统餐饮行业不景气的情况下，他们想利用互联网的技术来提升其管理。而并不是我们理解的那样，以为互联网给了传统餐饮怎样的冲击，而不得不思变一样。餐饮行业本身就是一个线下行业，它们最大的驱动来自其内部，比如现有管理不能满足其日益发展的需求，以及当下餐饮业的现状等。

　　我们曾接触到一个在全国有2000个门店的大型连锁餐饮公司，因为要继续扩张，碰到了成本居高的问题，所以就想通过互联网技术来降低其成本。他们对未来的设想是每家店面积不超过50平方，用户到店里后能够自助完成所有的一切动作，包括点餐和付款。用他们自己的话讲：店的面积这么小，再雇几个服务员，站都站不下。这样的餐饮企业一般都有较严格的管理。

　　我还碰到过一个杭州本地的著名老品牌连锁餐饮企业，它在今年最大的变化是，一个从阿里巴巴出来的投资商入股了他们，成为其董事长。而这位投资商同时投资了一款和淘点点类似的点餐软件。这种变化让人猜想，颇具想象力。

　　再比如外婆家也在思变，推出一些适合年轻消费群体的品牌“动手吧”等等。还有俏江南、海底捞等等餐饮标杆企业的种种尝试，都在带动整个餐饮行业进行探索和往前发展。

　 第二类是一般的餐饮企业，虽然想变，但不知道从何入手

　　其实可以说90%以上的餐饮类商户都是这种情况。虽然O2O的概念已经不再陌生，但具体要怎么应对并不清楚。做的比较好是开通了微信号，做一些营销。或者就是被动的跟在点餐平台后面，比如美团、淘点点等平台的客户。

　　第三类就是因为互联网而出现的外卖公司

　　他们对品牌的推广和流量都有强烈的需求，也有强烈的意识。但是问题是互联网平台并没有能帮到他们太多，最后他们还是意识到做好产品质量，做好配送，做好管理才是根本，而平台流量营销似乎是其次。

　　第四类属于小众，有很强的互联网意识

　　比如有某些餐厅甚至自己开发点餐或者外卖app的，但不成气候，和海底捞什么的不能比。因为其大多还未建立自己的品牌，所以消费者对其并不买账。

　　我并不是实体餐饮业从业者，对开餐馆我并没有经验。在现在O2O的环境下，我只是依据自己的互联网经验，分析餐饮业将面临的几个变化或者预见。

　　一.支持手机点餐，将成为餐厅管理的一个基本配备

　　这个有点像社交软件的发展历史。几年前开始出现社交应用，发展到今天，社交功能已经成为各种APP的一个基本功能。因为每个APP总有一群人在使用，于是就自然形成了社交的需求和条件。现在我们能看清楚社交应用的趋势，就是它由一个新生事物而变成了一个基本配备。

　　手机点餐、外卖、预定，也将成为餐饮管理中一个基础的应用模块。原因其实也很简单，因为手机点餐为餐厅增加了一种点餐方式，很多人会去选择手机点餐，如果你的餐厅不具备接收手机订单，那就意味着你减少了这部分客户。手机点餐也意味着多了一种支付方式。餐厅最早只接受现金，后来出现了信用卡，增加了信用卡用户，到现在，又将增加手机支付的用户，何乐而不为呢？

　　不管餐厅的老板对互联网的接受度怎么样，但是他们都会明白这个道理，餐厅将多了一部分用手机付款的用户。况且这类用户在逐年，不，应该说逐日增加中。

　　所以做餐饮O2O的公司，需要给餐厅解决这个问题，让其进入的门槛尽量的低。让其日常的收银管理可以接收手机订单，而不需要去一些流量平台上辛苦开个店才能实现这个功能。

　　至于说消费者为什么会选择手机点餐，原因有很多，有消费习惯的原因，也有利益驱动的原因，但是最重要的是，通过手机可以获取更多餐厅信息，比如电子菜单，菜品热门程度，评价等等。

　　二.餐饮回归理性，会员管理和营销将是其长久经营的重点

　　我一直很佩服那些餐厅，就是老板很拽，一副爱理不理的样子，但是端上来的食物好吃到爆。这些餐馆往往环境一般，但人气很旺，就像万峰老师一样让人欲罢不能，让人们有自动找上门挨骂的冲动一样。他们从来不去担心会员营销的问题，口碑传四方，管你是哪路神仙来就餐，老板娘都一样嗑着瓜子冷眼看你。但是这毕竟是少数，而且很难发展成规模，很难高大上。

　　菜品固然重要，但是现在已经不是那个只靠菜好吃就能做好餐厅的年代了。特别是对大餐饮企业来说，国八条禁止利用公费大吃大喝之后，餐饮业明显萧条了很多。2013年餐饮增长率为9%，而2014年的数据只比2013年提高了0.7个百分点。餐饮业要回到理性，做好顾客的精细化营销了。

　　但是今天假设你问餐厅老板一个问题：你们有多少老用户？相信99%的餐厅老板回答不上来。因为根本就没有顾客记录。那些会员营销做的好的餐厅，比如像一茶一坐这样的，可以说凤毛麟角。况且即使是像一茶一坐，也是靠线下发会员卡，记录会员资料的。相信这部分有会员卡的用户只占了一茶一坐总用户数中的少数。

　　所以想办法留下用户数据，利用互联网的技术达到用户信息的搜集和归类管理，方便日后的营销，这是餐饮从业者要思考的问题。鼓励餐厅消费者通过移动端下订单，最后和餐厅的收银管理系统对接，这是一个好方向。大众点评收购天才商龙等三家餐饮信息化公司，以及阿里巴巴收购石基，还有二维火智能收银的做法，背后可能都考虑到了这点。

　　三.线上营销必须自己做，而不是靠平台倒流量给你

　　平台倒流都有代价，比如餐饮商户必须让利，必须给出一定折扣给消费者。平台的目的是通过餐厅消费者来抓住餐饮商户，培养其对平台的依赖性。但是我一直想问一个问题：哪家餐厅是靠打折成功的？我一直觉得没有餐厅是靠优惠券，靠打折来赢得消费者长期眷顾的。

　　而且通过平台带来的用户数据，餐厅这方并不能完全利用，说白了那是平台的数据。

　　现在已经有很多餐厅老板懂得用微信公众号去进行营销，培养粉丝，定期推送新菜信息，活动信息等。杭州有一家由互联网从业者经营的餐厅，还专门开发了只针对自己餐厅的APP软件，支持用户到店点餐和离店预定，这个其实就是搜集用户信息的做法，比传统的发会员卡似乎又往前了一步。再比如众所周知的海底捞，通过自己的公众号实现预定和点餐，这在行业内早已传为佳话，虽然我们对它的可用性和用户体验没有进行深度研究，但是餐厅龙头企业的做法可以说代表了行业的趋向。

四.餐饮业是否能倒逼互联网，这一点挺有意思，但是也存疑

　　最懂餐饮业的，无疑是餐饮业本身。餐饮O2O经历了这么多年，从最早的信息查询（类似点评），再到实现线上下单线下交易（比如订餐和外卖），最后到现在的移动端和餐饮管理系统的无缝对接和交互（手机点餐，餐厅收银系统接单）可以说历经了三代，但是真正能称得上是餐饮O2O大鳄的，至今还未出现，虽然我们也觉得不远了。这其中的原因，恐怕也和餐饮行业的复杂度有关，互联网从业者往往一开始的想法是去占领餐饮这个市场，而不是去先了解他们，了解这个行业。

　　很明显的一个现象是：现在排前几位的互联网餐饮O2O公司，都未曾开发出适应餐饮业管理的软件，还是停留在平台流量层面。但是现在它们也意识到了这点，随之采取的措施只能是入股或者收购一批公司，前面提到过大众收购天财，阿里收购石基，都是如此。

　　我最近接触到三个餐饮大企业，其共同的特点就是开始在自己开发和维护餐厅管理系统。杭州一家知名的餐饮龙头企业，以及全国范围内的两个连锁快餐业，都在干这事。虽然目前还未见成功与否，但是至少作为餐饮企业来讲，它们应该更了解自己的行业需求。如果它们恰好又有些互联网意识，或者招募一帮互联网的人才，让餐饮管理系统和互联网对接，也未尝不是不可能的事。就像本文最早说到的阿里巴巴投资者那个案例一样。

　　2014年的餐饮业报告已经出来了，有一点是不争的事实：和传统餐饮业的低迷局面相反，线上餐饮业正在以每年超过25%的增幅往上增长。外卖平台已经要到洗牌的阶段，而真正打通消费者和餐饮商户以及第三方（平台、餐饮软件服务商）的O2O模式也已经在紧锣密鼓地布局。

　　我相信在未来的两年内将可以让我们看清迷局，看清潮水退下后谁在裸泳，谁是穿了泳裤有准备的人。也希望广大的餐饮企业能够抓住这个机遇，迎来一个线上线下融合的崭新局面。

一站式O2O APP开发

2015年3月23日浏览：648次

库克时代的苹果(ios app开发)：放弃坚持不代表不成功

2011年8月，时任苹果CEO的乔布斯宣布辞职，并点名蒂姆・库克出任下一任CEO。如今三年半过去了，经历过外界初期的不信任，竞争对手的崛起，再到步入正轨，库克慢慢将苹果推上了全球市值第一科技企业的宝座。三年半来，苹果发生的事情，看似风平浪静，实则每件事情，都开始慢慢给苹果打上新的烙印。

　　高层变迁

说起苹果，你会想起乔布斯、库克，甚至乔纳森・艾弗，但很少人会想起苹果原高级副总裁斯科特・福斯特尔(Scott Forstall)，更少人知道他是iOS之父。他毕业后于1992年加入了乔布斯离开苹果后创办的NeXT，参与了Mac OS X的早期开发，后因苹果收购NeXT而加入苹果。2005年带队将Mac OS X简化开发为如今的iOS，后来供开发者使用的iOS SDK也是他负责开发。是乔布斯最信任的人之一。

　　2012年iOS 6发布后，苹果遇到了不少麻烦，首先，自家开发出来替代原先谷歌地图的苹果地图经常出错导致许多用户遭遇错误导航。其后，由于iOS 6中的时钟应用使用瑞士铁路公司的钟表设计，未能及时取得官方授权，苹果后期花了2000万美金给瑞士铁路公司作为补偿。当季苹果财报显示苹果营收和利润均低于预期，这也是苹果连续两季未能达到分析师预期。而同期的三星则在移动市场发力，一举成为全球智能手机出货量最多的品牌。

2012年10月29日，苹果官方发布公开信，宣布福斯特尔将于2012年底离职，离职后将暂任苹果CEO库克的顾问。其职责被拆分成几大部分分由其它几位副总裁承担：其中iOS的软件界面设计工作交由设计高级副总裁乔纳森・艾弗负责，开发工程则交由格雷格・费德里奇管理。

　　关于福斯特尔离职，有人认为不合群的他离开会让苹果更加流畅地运转，也有人在偶尔遇到iOS出问题的时候怀念当年福斯特尔严格要求下稳定易用的系统质量。

福斯特尔的职权分拆后，费德里奇同时掌管iOS和OS X两大系统之后，两者间的同步互联也由他进行更为一致的规划。从最近两年iOS和OS X的视觉风格(OS X也扁平化了)、同步功能(你能在你的Mac电脑上接听iPhone的电话)等更新来看，也能看出这两个系统之间的关联越来越紧密。

艾弗全盘接管苹果硬件及软件的设计，可以从整体考虑手机由内而外的观感。iOS 7的扁平化风格正是对拟物化无感的他的上任宣言。更深一层地讲，乔布斯时代的苹果，产品经理是乔布斯，库克时代的苹果，产品经理是艾弗。如今统领手机、平板、电脑、手表、系统设计的他是库克时代的苹果最重要的人之一。

　　不仅如此，苹果还挖来了巴宝瑞的CEO安吉拉・阿伦茨(Angela Ahrendts)及交互设计副总裁切斯特・奇珀菲尔德(Chester Chipperfield)，为下一个全新产品的发力做准备。

　　现有产品改革

从iPhone诞生那天开始，一直到创造历史的iPhone 4，再到引发抢购狂潮的iPhone 5s，不论别的品牌是5英寸还是7英寸，苹果的前七代手机屏幕大小从没超过4英寸，他们在各种宣传片里也宣扬小屏手机能单手操控，使用起来更方便。但是市场对大屏手机的需求一直很旺盛，Android阵营凭借各式大屏手机抢走了许多iPhone的潜在客户。

直到2014年，4.7英寸的 iPhone 6和5.5英寸的iPhone 6 Plus终于跻身大屏手机的行列。公众对于大屏iPhone的渴望如此强烈，以至于当iPhone 6和iPhone 6 Plus推出后，市场反应就像被强行封盖已久最终冲破阻力喷涌而出的火山一样势不可挡，加上购物季的助力，上市第一季度就卖出了7450万台，打破了单一季度手机销量的历史纪录。

　　而乔布斯时代的苹果一直坚持iPad大小为9.7英寸，不过库克时代的苹果却决定推出7.9英寸的iPad mini，同样一度引来市场热捧。

　　新产品：Apple Pay，Apple Watch

在2014年9月的iPhone 6发布会上，苹果还发布了两项新产品：Apple Pay和Apple Watch。

Apple Pay并不是一个具体的产品，而是一项服务。它被很多人忽略，但是它或许是当下最适合苹果去做的产品。要做好移动支付，有两种能力必不可少：品牌号召力和用户体验――前者用来吸引银行、商家等合作方，后者用来吸引用户。

　　发布Apple Pay三个月之后，苹果就宣布Apple Pay目前所支持的信用卡们已经占据了美国90%的信用卡交易量。当Apple Pay慢慢普及开来后，苹果也可以从信用卡支付环节获利良多。

根据调研公司Forrester Research的数据，由于Apple Pay带来的推动作用，到2019年美国移动支付规模将达到1420亿美元。其分析师德尼・卡灵顿(Denée Carrington)预计，届时Apple Pay在美国的电子商务总交易金额将占到340亿美元。

Apple Watch对库克时代的苹果来说，不仅仅是一款新产品，更是一款完全属于库克时代的新产品，即使iPhone在未来几年都还会是苹果重要的营收来源，苹果也需要自己去开辟疆野。Apple Watch的立项时间是2011年秋季，正处于乔布斯离职后即将辞世的时期，可以说是完全属于库克时代的新作品。库克已经证明他能够带领苹果走好乔布斯原来的道路，但是他更需要证明他还能够带领苹果找到下一条属于自己的道路。

　　所以在介绍Apple Watch的时候，库克用上了乔布斯的名言“One more thing.。。”来开场，在前后两场发布会上介绍Apple Watch，库克都罕见地亲自上阵长时间讲解。一切都在印证Apple Watch对于库克时代苹果的重要性。我们无法断言Apple Watch是否能给苹果带来下一个辉煌，但是正如约翰・格鲁伯所言：“我不知道Apple Watch是不是苹果该做的东西，但我知道苹果最不应该做的事情：什么都不做。”

　　战略：收购Beats，和IBM进行战略合作

2014年5月29日，苹果宣布以30亿美元的价格收购Beats，获得后者旗下的耳机生产线以及流媒体音乐订阅服务。2014年7月16日，苹果宣布和IBM达成排他性合作协议。苹果官方表示：“合作将整合两家公司的市场领先优势，创造全新商务应用程序，将 IBM 的大数据和分析能力引入iPhone和iPad，从而改造企业移动市场。”

　　(图片来自TechCrunch)

　　外界对于苹果收购Beats的解读并不统一，有人说以后iPhone都会附赠Beats耳机，有人说苹果想要整合Beats的流媒体音乐订阅服务，也有人说苹果此举是为了招安Beats创始人Jimmy Iovine。此人既是企业家，也是唱片和电影的制作人，有解读认为苹果希望借助他在娱乐圈的声望，为未来苹果于娱乐内容提供商的合作提供更为坚实的保障。

而苹果和IBM的合作则来得更简明易懂：两者合作开发用于iPhone和iPad的企业级移动办公软件，并由IBM负责向企业销售这些苹果iOS设备。两家公司虽然在30年前进行过激烈的竞争，但是如今共同的利益让他们又站到了一起。

　　库克时代的苹果，重新分配了高层职责，改革了现有产品，发布了全新产品线，涉足下一个大利润项目，并寻求合作扩张自己的领域。走好现有的路，找到下一条路。曾有不少人持这样一种观点：库克没有乔布斯对产品的执着，苹果即将没落。就目前的情况来看，这句话只说对了一半。iPhone 6摄像头突起这种事情，在乔布斯时代的确不会发生，但是相对应的库克时代的苹果对于市场的需求却变得更为重视，反应也更快。苹果放弃了之前乔布斯对产品的一部分坚持，但却是最赚钱的科技公司。

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模式之争：专车市场在走向两极分化

　　专车的问题，从诞生之日起，就保持了相当高的热度。去年年底，抵制专车的声音越来越大，进入2月，滴滴和快的合并，再一次引发了极高的关注，两会期间，交通部长的一席话，再一次把专车推上了风口浪尖。

交通部部长杨传堂在接受采访时阐述的态度可以概括为：专车有发展空间，但是要加强监管;私家车“永远”不能进入专车运营。

舆论几乎都关注在杨传堂“永远”的说法上，诚然，这种说法的确过于绝对，但话又说回来，市场需要稳步推进，一下子放开，会有很多难以预料到的问题。这可能是监管部门最大的疑虑。就目前的实际来说，监管部门不会一下子放开私家车进入营运市场。

对从事专车服务的企业来说，改变监管部门恐怕不太可能，因此，在接下来的一段时间内，这些企业最现实的做法是：在规则范围内，建立自己的竞争优势，最大化自己的利益。

就现有的市场模式来看，一种是互联网引以为傲的“轻资产”模式，代表企业是滴滴快的;一种是“重资产”模式，代表企业是神州专车。轻资产模式的典型特点是，低成本、平台化，车辆来源上，充斥着大量的私家车，在目前的大环境下，这种做法存在很大的政策风险。重资产模式是指，所有的车辆都来自于租赁公司，司机专业的第三方劳务公司集中过招聘培训上岗。这在政策上是合规的，服务可控、标准化，但是资产偏重，容易带来质疑。两种模式孰优孰劣?都大规模烧钱，如何盈利?针对这些相关问题，记者采访了神州专车副总裁臧中堂。

神州专车上线一个多月，目前的状况是什么样的呢?

臧中堂：目前订单量上升的很快，导致有用户抱怨高峰期有叫车难的问题，例如在北京前期投入了1000多辆专车，物美价廉的产品大家都喜欢，但随着订单量的急剧上升，在高峰时段和其它平台一样，都存在叫车难的问题。

　那么，咱们的车源足够吗?如何保证车辆供给?

臧中堂：神州专车的车辆全部来自神州租车，是专业租赁车辆，在北京，神州租车有充足的牌照支持专车发展，另外在资本上，神州租车是上市公司，不但可以不断再融资，本身现在还有充足的现金，因此，车辆不是问题，我们会不断的增加车辆供给，解决用户叫车难的问题，真正“专人专车，随叫随到”。

神州专车的车辆由三部分构成，一部分是长期租来使用的，一类是工作日租车低谷时期调给专车的，第三部分是客户取还车之间空挡时间使用。这是一个租车和专车动态、互补调配的过程。

拓展出专车业务出于什么考虑?

臧中堂：发展专车业务是神州租车的重要业务发展战略。主要有三个考虑：第一，产业链的延伸，神州租车上市时的招股书中就说了，神州租车的目标是做“移动出行入口”，短租、自驾只是这个战略的一部分，从自驾到带驾，这是产品的发展和产业链的自然延伸;第二，专车业务的发展有利于提高神州租车的车辆使用效率;第三，专车业务消费频次比较高，能增加神州租车与神州专车交叉销售的机会，增加客户黏性。

滴滴和快的的市场份额占据了90%以上，神州专车如何突围?

臧中堂：首先，这个数据我不知道哪里来的。神州专车在法律上是完全合规的，专业车辆和专业司机、以及神州专车全国范围内的线下网络资源，可以保证服务的标准化，有利于提高用户体验。这个是非常重要的，专车业务本身还是线下生意，不是单靠线上就可以的。其次，长期来看，神州专车不会靠车辆和牌照资源，最重要的是要靠成本结构和用户体验在竞争中取胜。

都在说神州专车的资产重，是重资产模式，你怎么看?

臧中堂：模式的轻重不重要，我们可以回头看看，当年被吹上天的轻资产模式有几个现在做的好的，PPG不知道大家是否还记得，网上卖衬衫的，现在还活着吗?过轻的模式意味着没有门槛，没有竞争壁垒，你能做为什么我不能做呢?竞争一定是惨烈的，包括当年的团购网站，也一样。轻重最重要的看效率，神州专车的模式，能有很高的效率，很好的用户体验，这才是最重要的。

　延伸阅读：

神州专车的模式跟神州租车的业务模式紧密相关，神州专车拥有有充足的车源，而这些是滴滴和快的等专车平台所不具备的，随着监管的收紧，专车之间的竞争势必要在法律的框架之内，如何转变原有的业务模式，找到差异化的点，是摆在滴滴专车面前的一道难题。

表面上的滴滴专车和神州专车之争，实际上是两种商业模式的博弈。新公司喜欢标榜软资产模式，从而获得一种更高的投资回报率。但是，高资本回报率对应的，往往是高风险。

以专车为例，滴滴专车实际上是游走在一种现行法规的边缘，赌的是监管政策的放宽，这种经营从某种程度上来说并不稳健，其风险比较高。不过，对于普通用户来说，求的是一种实惠和便利，滴滴专车也好，神州专车也好，用哪家都无所谓，但是，对于企业来说，一旦触及政策红线，遇到的可能是一个大坎。

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智能家居现状：缺乏标准品牌混战价格虚高

　　今年全国两会期间，“互联网+”的概念首次出现在政府工作报告中，而被互联网企业渗透的家电企业已把目光投向了智能家居，智能家居本月初在中国家电博览会上也成最大亮点。大型家电厂商拉着互联网企业结盟，中小家电厂商展示智能家居单品。但在这背后却是智能家居市场各品牌为了卡位各自混战的局面，行业没有统一的标准、产品体验不佳。

□行业现状

　　各大品牌争相卡位

当下，各大家电厂商都忙着拉互联网企业结盟，不过，据记者观察，这种同盟并不牢固。

海尔+阿里+魅族结构松散

2013年，阿里巴巴22亿元战略投资海尔;上个月，阿里5.9亿美元战略入股魅族。三家基于资本纽带结成联盟，并且宣布将共同打造智能生态圈涉足智能家居领域。看上去这是一个最靠谱的组合，海尔是中国最大的家电企业，负责制造和物流;阿里是最大的互联网企业，负责系统和后台数据;魅族手机则可作为智能家居的一个入口。

但就是这个最被外界看好的联盟，其结构也比较松散。海尔从去年开始一直在雕琢一个叫做U+的智能家居平台，已经先后与百度、京东、360等互联网企业达成了合作协议。同时海尔还加入了苹果主推的智能家居平台――Homekit，并且是该平台上唯一的中国家电企业。在今年的家博会期间，海尔一口气推出了U+平台上七个智能生态应用场景，包括洗护、用水、空气、美食、健康、安全、娱乐。这其中只有娱乐部分出现了阿里的身影，就是海尔阿里智能电视。而阿里这边也一样，在情定海尔之后，同时与美的空调以及创维、康佳、长虹等保持着暧昧，想要把它们拉入自己的智能家居体系。

　美的+小米各自为战

去年年底，小米12亿元入股美的，双方当时宣布的业务合作方向里包含了智能家居领域，但是语焉不详。

其实从去年年初开始，美的就大刀阔斧地向智能家居厂商转型，宣布要在三年内将生产的产品升级为智能家电，并且投入重金研发智能家居平台和系统。而小米对智能家居市场的热衷更是显而易见，从手机、电视到路由器产品，智能家居入口的布局可谓完善。不过在家博会上，美的宣布其研发的M-Smart智能家居平台将全面开放，并面向全行业推出单价仅为10元的智能模块，家电产品有了该模块之后就能互联互通。可问题是，智能模块和低价这两件事情，应该是小米更擅长的。

此外，美的和小米都有各自的智能家居APP，加上美的董事长方洪波和小米董事长雷军都甚少提及相互之间的业务合作，外界认为两家之间可能还需要磨合。美的拥有丰富的家电产品线，而小米拥有年轻用户群，两家应该加强在智能家电市场的协同。

360+格力潜在组合

这个组合目前还处于臆测阶段，属于潜在组合。

360在家博会期间单独参展，展示了与奥克斯合作的智能空调、与TCL合作的空气净化器、与老板电器合作的油烟机等智能产品，还有自己的智能家居解决方案。360方面还表示，今年将投入上百亿的资金联合有潜力的企业布局智能家居市场。而360的一个绯闻对象是空调行业老大格力。在去年年底小米投资美的期间，市场就有传闻格力有意联手360。格力董事长董明珠在今年两会期间现身360北京总部与周鸿t会谈，这更加引发了外界关于两家公司组成联盟的猜测。最新的消息是，董明珠已经对外展示了格力手机，格力方面称做手机是为了做智能家居入口。

京东商城独自玩耍

与上述的阵营以及潜在组合相比，京东决定在智能家居市场自己玩自己的。

在家博会上，京东也布置了自己的智能家居体验馆，并且拉上了Broadlink这样由京东平台培育并且投资的智能家居系统解决方案企业。京东在智能家居市场的玩法是利用销售渠道优势，把家电等硬件企业拉进自己的JD+智能平台，同时利用众筹平台培育智能硬件企业，比如红火一时的“三个爸爸”空气净化器。

□市场调查

　　产品问题多用户体验差

智能家居行业标准的缺乏导致智能单品不能互联互通，从而给用户带来较差的体验。同时，产品价格的虚高又把消费者挡在了门外。

缺乏统一标准

上述提及的几个阵营都有自己的智能家居平台以及接入标准，即使是宣称对外开放，各自为了卡位也都不会主动接入对方的平台。3月初，小米董事长雷军呼吁国家相关部门尽快制定智能家居行业的统一标准，因为标准的缺乏已成为该新兴行业发展的瓶颈，并造成资源浪费。

雷军说，由于消费者对智能家居的多样性、个性化和差异化的市场需求，导致了各厂商的技术路线、通信协议和使用标准非常之多且差别很大。在没有统一行业标准的情况下，不同领域、不同企业之间各自为战、各成体系，智能家居产品五花八门，很难实现系统兼容、信息共享以及互联互通，给消费者带来极大困扰。实际上，智能家居在国际市场也没有统一标准。

一位互联网技术人士表示，通常意义上讲，标准指的是技术标准，就是智能家居设备之间的通信协议，这个本身是为了实现多个设备的“串联”，技术标准在本质上并不存在好坏之分。但正是由于通信协议的多样性和不兼容性导致了不同协议间设备“碎片化”加剧，彼此能够独立工作却相互隔离，难以互联互通。即使设备之间能够靠WiFi模块互联互通，但是用户使用习惯所沉淀的数据信息不能归拢到一起加以分析，那么这样的智能家居生活还是“碎片化”的。用户可以与单个智能设备互动，但是与整体的家居环境互动不了，这就只能叫做智能家电而不能叫做智能家居。

用户体验不佳

标准不统一带来的一个必然后果就是用户体验不好。

在杭州工作的小郑平常对科技产品比较感兴趣，他准备尝试一下智能家居，但发现各家的智能单品都不能互联互通，智能产品线比较齐全的是海尔和美的，他又接受不了家里所有的家电都买同一个牌子，最后还是按自己的喜好配齐了各个品牌的智能家居产品。

烦恼也随之而来。比如某品牌的智能电视，只支持安卓系统的手机操控，苹果商店的APP一直没有上线。而小郑家里的智能空调和智能冰箱支持苹果手机，不过需要两个各自不同的APP去操控。小郑说，自己买多少件智能家居产品就需要下载多少个手机APP，还不够累的，要是能打通成一个APP就好了。

另外，小郑觉得，现在很多智能家居产品的APP只不过是把遥控器的功能搬到了手机上而已，还是开关、调温那几个功能按键，多出来的信息就是能够在手机上显示空调使用时长以及耗电量。

奥维咨询最近发布的一份调查报告显示，在其联合腾讯网做的问卷统计当中，有95.2%的消费者表示对智能家居产品很感兴趣，同时有87.5%的用户对智能家居现状不满，表示跟预期完全不符，主要的原因就在于用户体验不好。

产品价格虚高

除了体验不好之外，一些产品在贴上智能家居的标签后价格偏高也成为消费者冷眼旁观的一个原因。

上周六上午，记者在北京苏宁联想桥店、北京国美西坝河店看到，在智能家居体验区愿意坐下来体验的消费者很少。国美的一名店员告诉记者，成套的智能产品一个月卖出去的不到5套，难卖的原因之一就是价格确实贵了点。该店员指着一台双开门智能冰箱说，刚下架的老款跟这个一样，容量、耗电量、外形都差不多，下架前还搞活动卖4999元，现在的这个在冰箱门上装了一个9英寸的液晶屏，说是可以上网也可以看电视，就要卖13999元。

在今年的家博会上，一些厂商推出的智能家居产品售价也令人咂舌。海尔展示了一套包括热水器、智能镜子和洗衣机在内的智能卫浴，其售价不低于4万元。

科技自媒体人李先生认认真真评测了几款智能家居单品。他之前花1300元买了一套智能灯泡，一共三只。这些智能灯泡可以变幻出各种颜色，在设置之后可以用手机操控灯泡的明暗亮度，加载一些扩展应用之后，灯泡还能随着房间里的音乐变化色彩。虽然很好玩，但是新鲜感过去后，这种单品像鸡肋。李先生也觉得，现在一些品牌借着智能家居的噱头给产品定出了虚高的价格，“一个智能模块，很多还只是一个WiFi模块，最多不过50元，但是附加到产品上，产品价格马上成百上千地涨。”

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政府APP成为政绩工程，部分APP两年不更新

北京市科委推出的“北京电动汽车智能服务平台”APP，网友评分中以一星的居多。

北京市旅游委推出的“i游北京”，界面中特价门票、酒店栏目均显示“暂无”。

近年政府部门频频“试水”移动互联网，据新京报记者统计，仅近两年，全市至少有20多个政府部门推出官方APP。这些“政府APP”涉及各个生活领域，包括查地铁线路、发票真伪、社保缴费情况，还可以“赏玩”故宫文物，甚至是通过APP举报干部“四风”问题。

不过，记者昨日体验17款“政府APP”发现，这些APP的下载量“冷热不均”，有的仅有几十次下载量。同时，一些政府部门开发的APP下载不够方便，比如西城区开发的“西城服务APP”，必须先通过电脑下载文件，然后在电脑上安装手机助手，再将手机和电脑同步方可安装。此外，一些APP更新不及时，或者在手机系统升级之后无法使用，成为实际应用中的“僵尸APP”。

体验1

部分APP“下载难”

记者体验发现，不少公开报道中政府部门上线的APP下载时非常“难找”，或根本找不到。

据报道，2013年底，应用于安卓系统的“西城区历史文化资源手册”APP软件发布，其收录了文物的分布状况和地理空间位置。该APP可提供文保单位、保护区、街道三种查询模式。但昨日，记者通过西城区官网、IOS平台和安卓数个下载平台，均未搜索到该款APP。

北京市科委推出的“充电桩地图”APP，需要从“北京电动汽车智能服务平台”官网下载，要先注册才能登录，注册时还要提供车辆vin号（汽车识别码），以开通充电信息服务。记者用IOS8系统下载这款APP后，还出现了闪退、无法使用的情形。

此外，“北京社保”APP用苹果手机在北京市社保中心网站扫码下载时，多次出现下载失败的提示。

体验2

下载量“冷热不均”

记者昨日统计多款“政府APP”发现，下载量“冷热不均”现象非常明显。以安卓平台豌豆荚、安智市场、360平台3个软件市场总量统计，故宫APP下载量是最高的，超过35万次。

另外，几款交通类APP比较受认可。“北京实时公交”APP下载量超过了23万，“首都机场”下载量超过4万，“北京地铁”APP下载量超过了3万。

石景山区推出的行政投诉类APP“移动96160”，在安卓3个软件市场中仅有360平台可以按关键词搜索到，下载量仅显示为45次。

体验3

有APP两年未更新

“政府APP”长期不更新也是一个常见问题。记者体验发现，有的APP长达两年时间都没有进行过更新。

北京市环保监测中心发布的APP“北京空气质量”，包括35个监测子站的信息，但其信息显示，最近一次更新时间是2013年7月10日，已有近两年没有维护和升级。

该APP目前的10条评论中，用户总体不满意，反映较多的是：数据更新慢、刻度表盘数据与实际不符、刻度不全不实用、看不到天气等；也有用户表示“预报功能是亮点”。

首都之窗推出的“北京城市向导”APP，最近一次更新是2012年6月22日。首页显示“数据正在加载，请稍候”；“优惠”里显示的4个“优惠券”信息离现在最近的是2012年12月30日。

不过，也有一些政府APP更新非常“勤快”。像“首都机场”APP自2013年12月上线以来，已更新16次，几乎每月或隔一两月即有更新，功能不断优化提升。

体验4

部分便民信息不足

一些政府APP虽然创意较好，但由于信息不够齐全、用户体验不够人性化等原因，显得不够“亲民”，“不敌”市场同类软件。

“北京地铁”APP在安卓几大市场下载量超过3万次。记者看到，该软件设计较为精细实用，线路、公告、出行指南、车站设施、充值网点等数据均齐全，并保持更新。

但是，在同类应用中，有的APP体验更佳，比如出行路线包含了地铁和公交的换乘，相比之下更加便民。记者看到，一款同名软件“北京地铁”下载量达48万次。

北京市旅游委“i游北京”软件，整个界面上方只有两则“过时”新闻，中间特价门票、酒店栏目均显示“暂无”。而一个不起眼的“景区流量”栏目比较实用，可实时分指数显示景区的舒适度、人流量、交通是否通畅。比如截至昨天下午16时，该APP显示奥森公园的人流量为1.61万，舒适度为5。

专家观点

应警惕APP成政绩工程

国家行政学院教授竹立家表示，政府开发服务市民的APP，这种愿望和意识是值得肯定的，也符合服务型政府的定位趋势。不过，政府首先应明确开发APP的目的，除了单纯的输送服务之外，是否还可以用于民情收集等方面，从根本上更好地提高政府服务的质量和效率。其次，对于纪委“随手拍”类的APP，应更加慎重，比如应注意依法保护公民的隐私等。

他认为，政府对APP开发后的维护更重要，应警惕其成为政绩工程。针对政府部门对信息化手段的应用界限，也应当规范管理，使之规范化、法制化。

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