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[ O2O研究 ] 社区O2O：先解决用户黏性，再谈切入路径

 社区服务的用户不单单只是小区住户，还需要把商户、物业、街道办列为服务对象，帮助他们节省资源、提高效率。

 最近一段时间，关于社区o2o的报道异常活跃，有意挺进这个领域的从业者不计其数，从互联网巨头到房地产开发商，从实体零售连锁到垂直细分生活服务平台，从草根创业者到富商巨贾。是什么吸引各界关注，蠢蠢欲动?众所周知，社区是人们生活聚集的地方，覆盖生活消费几乎80%领域，衣食住行，即便不全被涵盖，也以此为起端。占据了社区服务，基本上就占据了人们生活消费的大门。就当下各种路径探索而言，基本可以分为三类：以社区001为代表的物流型企业，以彩生活为代表的物业型企业，以e袋洗、云家政等垂直细分生活服务平台为代表的服务型企业。三种路径各有长短，但这不是重点，重点是用户买不买账。

 三类路径，优劣得所

 先说物流型企业。不是说这类社区O2O从业者是物流起家或以物流为主，而是他们的主要服务是从物流切入。在媒体上经常见到的有社区001、顺丰嘿客、爱鲜蜂、小区无忧等。他们提供的主体服务均与物流有关：社区001提供商超零售商品上门配送;顺丰嘿客以物流为支撑点在小区门口展开电商零售;爱鲜蜂主打生鲜配送;小区无忧频次较高的服务是商超和外卖的上门快送。

 物流切入有什么说法?物流是连接人与商品的中枢纽带，满足了人们“懒”的需求：懒得出门，懒得提货，懒得动身。如今互联网普及，电商发展也已进入成熟期，通过互联网选购商品、在线支付已成为许多人生活消费的组成部分。大型电商平台可以做，本地商超也可以结合互联网做本地化的电商+物流。

 物流切入的社区从业者面临哪些困难?

 最大的问题是物流成本。比如某社区O2O企业，其宣称已覆盖16个城市，员工规模达3000人之众，这当中物流配送就要超过2/3。如果按人均月投入3000元计算，一个月单物流人员的薪资支出就要600万(估计还不止)。其与商超合作，所售商品所得如果按10%抽成，要实现收支平衡，日均盈利需达到6000万，如果平均毛利以20%计算，日均流水需达到3亿!显然这个数字对于有限数量城市的社区配送平台而言是难以实现的。

 其次是平台与实体商超在SKU的数据对接上是否实时一致。如果一个电商平台与线下实体商超合作，就必然面临线上线下的商品数据能不能做到实时一致。比如有两个用户同时选购某个商品，一个人在线上选购，一个人在线下选购。而如果这个商品只剩下一个，这两个人中任意一个人只要付款购买，商品陈列库就该立即显示“售罄”。对于自有电商平台的商超零售企业这不是什么问题，但选择与第三方平台合作的商超零售，恐怕就要困难一些，这里涉及零售企业每日销售数据是否公开的问题。显然，这种数据在零售企业来看是商业机密，即便公开也是一小部分公开。而一旦是部分公开，就存在数据对接的滞后性。

 除了以上问题，还有：顺丰嘿客虽有物流优势，但在电商运营方面缺乏经验，且门店内的虚拟购物并不被用户所接受。爱鲜蜂走轻资产路线，物流配送由社区便利店提供，但服务质量难以掌控。小区无忧真正付诸自有物流的只占总量的10%，90%物流是商家提供。

 再说物业型企业。物业服务主要包括：门卫、绿化、停车、小区清洁、小区通知、房屋硬件维修等。其中上门维修绝大多数物业是不挣钱的，而其他周边服务及商超、外卖都属于社区周边商家的服务内容。因此这种拼人力的服务项目是个吃力不讨好的苦活累活。为了降低投入成本，物业会竭力减少服务内容，降低服务频次，这也成为物业与业主常有矛盾传出的原因所在。物业切入的优势在于，了解居住者(用户)的背景信息，可大致测算出用户的消费水平，对用户的生活习性有基本了解，对社区周边及当地环境有清晰认识。

 物业切入的社区从业者会面临什么问题?

 第一个问题是线上服务项目与线下服务内容是否真正落到实处。以彩生活为例，虽然APP上提供了很多服务选项，但真正属于物业的服务内容并不多，而最重要的一点时，这些服务内容需要有相应的人去执行落实。如果线上展示给用户的是一套，线下执行是另一套，那这样的APP是毫无用户基础的。如果要实现用户对APP的信任，就需要运营者投入大量人力落地执行，这无疑给原本收益就不多的物业增加了更多成本。

 第二个问题是物业型的社区O2O服务只限定本物业的小区，覆盖范围有限。仍以彩生活为例，根据花样年公告的彩生活上市资料显示，截至2014年4月30日，彩生活集团已进驻全国78个城市，在有关城市签约管理465个住宅社区，并为373个住宅社区提供顾问服务。把465个住宅社区放到全国来看，这个数字还是非常渺小的。更关键的是，这个数字是动态的，物业与社区签订的合同是有截止时间的，如果服务不够好，一样会被其他物业公司取代。如此，彩生活的覆盖范围究竟能做到多大才能支撑起它的平台梦，还是一个未知数。

 最后说说服务型企业。这类企业的发展思路大致这样：从垂直细分的某个服务品类入手，提高服务质量，建立用户信任，以此为基点逐步叠加社区生活其他服务内容。比如e袋洗，从单一的洗衣切入，将来涉及用户居家保洁、居家保养。云家政从家政服务切入，逐渐往社区居民生活顾问靠拢，将来可涉及的服务内容可以更加广泛。这种发展思路是值得肯定的，从一个点突破，沉淀用户，积累口碑，到逐步扩充服务品类。虽然速度上有点慢，但比较扎实。

 同样，从垂直细分的生活服务切入社区的从业者也会面临哪些问题?

 首先碰到的问题是用户习惯。比如洗衣，相对于大多数普通用户，洗衣机就可以解决这一需求，即便有些衣服不方便洗衣机清洗，但楼下的洗衣店更容易值得信任，因为那是实实在在可以看得见摸得着的实体门店。而在线洗衣，从下单到收到衣服整个过程，用户完全不知道，即便能够做到洗衣过程的公开化，也只能是洗衣服务商单方面推送过来的洗衣进程信息。说到底还是用户没有完全接受这一新的洗衣方式，没有形成在线洗衣的习惯。再比如说家政，这不是高频次的服务品类，如果说保洁算是高频低额的消费项目，但这个服务放在大部分家庭，人们更愿意自己解决，除非是因为难度大或确需专业设备清洗，否则家政服务很难经常光顾用户家门。

 其次要解决的是如何实现可批量复制的标准化服务。家政是典型的非标准化服务，它是一个有丰富情感的个人面向另一个同样有着丰富情感的个人及其家庭成员做服务，服务质量易受情绪、环境、性格及新知识学习能力等因素影响，不同于标准化产品，不具备批量复制的可能，因此家政服务注定是一个缓慢渐进的过程。洗衣同样如此，不同材质衣服，洗衣的要求不同，有些特别款式的衣服，可能需要个性化的人工处理，一旦出现衣服受损，可能还要面临复杂的售后交涉。

 或许有人会问：叮咚小区呢?叮咚小区的切入点确实不是上面所说的三类路径，它是从社交入手，以社交联接社区生活各类服务。实践证明，它的社交是失败的。早先时间，腾讯的QQ就已经迈出社区生活服务的步伐，思路是通过在线联系实现服务上门，但直到今日仍鲜为人知，原因就在于它并不应景线下的实际生活。

 需求是基础，黏性是助推力

 社区服务是个重运营重服务的项目，任何想要依靠互联网平台轻资产轻运营的想法都难以长久。从上述三类路径来看，各有长短，无论从哪一个口子切入都面临不小的阻力。做社区服务需要先搞清楚这样几个问题：社区的组成部分是怎样的?社区“人”的需求是什么?社区与当地社会、经济、人文、地理环境的关系是怎样的?社区平台的黏性需要建立在什么样的基础之上?

 一般社区会涉及四个关系：住户、商户、物业(房地产开发商旗下物业居多)、街道办(居委会)。住户是社区项目的主要服务对象，商户是提供消费服务的供应商，物业负责小区整体环境的规划与日常维护，街道办管辖数个小区，是政府性质的治安维护、政策法规落实的管理执行者。社区服务或多或少都需要与这四者产生关系，与任何一方产生分歧和矛盾都可能是致命的。如果将这四者都归为社区的“人”，社区O2O从业者就需要考虑他们的彼此需求各是什么?

 首先住户不用说，是社区服务的主要用户，他们希望消费更便利安全，生活服务质量更可靠周全，比如日常油盐酱醋、蔬菜水果、交通出行、缴费充值等。商户的需求是希望自己提供的服务能更精准、快捷地送达到用户手中，服务订单绵绵不断。物业的需求是社区安定，居住环境没有问题，人们安心缴纳物业费。街道办的需求是政绩，政府下达的精神居民能认真领会执行，举办的活动能得到大家的拥护，所辖小区和顺安康。作为社区服务平台要让各方受益，各取所需，才能有良好的用户基础。

 清楚了社区“人”的需求还不够，还需要了解本地城市的社会人文环境，经济发展水平，人均消费能力，当地风俗习惯，本地民众互联网接受程度，这是从更高层次认识社区O2O项目的可持续性及需要投入的成本。比如当地经济发展不景气，消费不旺盛，人均消费能力有限，对互联网电商没有形成习惯，在这样的城市发展社区O2O可想而知，结果会非常困难。

 社区服务最终还是要落地。专业的人做专业的事，社区服务要做的是将各标准化服务连接起来送到用户手中，这种连接不是APP广告黄页，而是需要有人去对接这些服务，去帮助服务商更好地提升服务效率，帮助用户更安全、周全、便利地获得服务，督促供应商落实服务，教育用户接受便利的互联网生活方式。这注定是一个苦活、累活、脏活。只有当基础需求得到解决，平台才有使用价值，才有用户基础，才能确保用户黏性提升，才会有后来的盈利空间。

 如何才能做到用户黏性的提升?首先需要放弃狭隘的用户观念。社区服务的用户不单单只是小区住户，还需要把商户、物业、街道办列为服务对象，帮助他们节省资源、提高效率就是帮助自己提升品牌和美誉度。其次需要增加产品或平台的交互性，社交不是交互的唯一途径，经常邀请服务对象参与到平台建设中来，有利于及时发现问题、改正问题，同时还容易吸引参与者自发传播，关注产品或平台发展进度。再次是需要投入人力运营，将对接的服务跟踪执行，及时了解服务过程中存在什么问题，与供应商协商解决应对办法。比如一些社区服务从业者自建物流，帮助社区便利店送货上门。

 在上述问题得到解决后，再回到初始阶段，怎样切入路径才是合适的?笔者认为有这么几点：一需要有线下实体，能够与服务对象零距离接触，能够让服务对象产生信任。当下社区O2O创业已经开始出现从线下往线上走的趋势，这是值得肯定的。以服务于社区的商超便利店为基础，集合城市中各社区便利店，每个便利店都是当地小区在线服务的信任背书，他们了解线下实际情况，更能反映人们的真实需求。二是便利店要做到集合线上线下服务当地小区的中枢环节，便利店的营业者也是社区服务的客服和落地执行者。便利店之间的数据是共享的，大型电商平台在渠道下沉上可与便利店合作对接，方便用户电商渠道购物的落地送达。三是便利店的角色不是售货，而是尽可能满足服务对象的各类需求，与各服务对象保持密切关系，甚至可以是人们聚会聊天、反应社区情况、广告小区内部动态的集散地。只有线下基础扎实了，线上的信任才有基础，线上订单、反馈才能在线下得到执行。

一站式O2O APP开发

[ O2O研究 ] 优衣库O2O模式的七大特点解析

   一、线上下单线下取货转化率并不高

   优衣库曾经尝试过三个月，允许用户线上下单、线下门店取货，但最后达成的实际转化率很低。胡国勋解释说，主要原因有两个：一是中国配送费用很低，与上门自提相比，消费者更喜欢送到家里或公司；二是门店与电商的IT系统并没有打通，消费者到门店自提的货，需要EC事业部快递到门店，从运营上来说反而增加成本。此外，优衣库门店货品陈列有自己的规划，没有多余的地方放置电商包裹。 

　　二、门店能带动当地用户去线上购买

　　据了解，自2002年9月正式进入中国市场以来，优衣库至今在全国拥有约260家门店。目前北京和上海门店最多一共超过80家，华南、华中和西南地区将是优衣库未来的重点拓展区域。据迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁透露，按照优衣库的计划，今后每年将在大中华区开出80～100家新店，而对于业绩不好的门店会实行关闭。

　　三、线上为线下新增门店引流

　　据观察，优衣库会通过多种方式吸引用户前往实体店购物，比如APP中提供周边店面的位置指引，其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店内才能扫描使用，从而实现从线上的到店引流。

　　四、不做线上专供款

　　与其他传统品牌做“电商特供”款不同的是，优衣库线上和线下的产品是同款同质同价。除非是一些特殊的商品线上和线下有差异，优衣库绝对不做电商专供款，这样才能让消费放心线上的产品质量与线下是一样的。此外，优衣库对所有用户也一视同仁，不做会员制，也没有积分制。

　　五、线上营销费用极低

　　虽然许多品牌在线上大力度做营销，但胡国勋透露，优衣库在线上的营销费用控制得很严格：每天直通车的花费不能超过1000元，加上钻展每个月的花费不能超过10万元。他认为在线上品牌商的核心竞争力还在商品上，优衣库的理念是沉下心来做实业。

　　除了控制营销费用，优衣库还严格控制线上的毛利。“双11活动，优衣库是成交量最快到1000万的服装品牌，为什么后劲不足呢？是因为备货不足。为什么备货不足？是因为不给货，伤害毛利的事情我们不做。”胡国勋说，优衣库在双11中没有清库存的诉求，客流量反而会翻倍增长。

　　与此同时，与其他品牌相比，优衣库在线下门店特别重视快速销货，当季产品打折速度比同类产品快，打折的力度也稍大。优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比国内服企快一半以上。

　　六、优衣库在中国的电商模式全球独有

　　据了解，优衣库在中国的线上渠道只有官网和天猫店，并且官网最终的产品页会跳转到淘宝，共用淘宝的后台。而优衣库App的流量也是导向天猫店和门店，重点不在于销售。优衣库在中国线上的销售模式全球独有一例，在韩国和乐天合作，其他国家均是建独立网站。

　　七、线上销售目标是翻倍增长

　　目前优衣库线上销售约占优衣库中国整体销售的6％左右，但未来这一比例将有望增至20％～30％。除了销售不断增长之外，优衣库还在积极探索与用户之间的互动。据了解优衣库的业内人士透露，优衣库未来会让用户之间互动起来。

一站式O2O APP开发

[ O2O研究 ] 最值得投资的服务O2O公司TOP10

自2013年下半年开始，本地生活服务业里出现了众多o2o模式的创业公司。这是资本和舆论密切关注的热点，它们大多相信自己就是那个能改造本地生活服务业的人，资本和舆论差不多也这么想，所以它们创立没多久，就纷纷拿到了天使投资。现在大半年过去，它们要融A轮甚至B轮了。那么，哪些公司的发展前景更值得期待?

有的人可能会想：我作为同行，明明三项指标都比上榜的公司好，为啥我榜上无名?因为很多概念，拆细了看才有价值。比如“行业前景”，创业者第一步切入的细分市场的规模与它所能延伸出的想象空间，其实是两回事。出行市场广阔无边，滴滴打车和易到用车虽然正在商务租车领域展开竞争，但它们最早切入的细分领域不同，所以发展节奏和今日的市值也就不同。又比如，二次创业者要比初次创业者有优势，因为阅历很值钱。但如果前者第一次创业时实现了财务自由，那他二次创业时很可能饥饿感不够，这可能会抵销掉他的阅历优势。

 NO.1

 卡拉丁

 投资指数：★★★★★

 创始团队：季成、贾继平、申华章

 所处行业：汽车后市场

 创立时间：2012年

 员工人数：超过100人

 融资状况：获天使投资

 汽车产业链的钱景正从售前转向售后。2013年，汽车后市场规模已达到4500亿元。这4500亿元包括了保险、配件、改装、维修等诸多品类，但其中最核心的细分市场是保养维修。要想对卡拉丁的未来估摸得再准确点，我们来看看创始人季成的算法：中国有6400万台私家车，其中假如有1000万车主选择卡拉丁的服务，照目前的消费水准，他们就能让卡拉丁做到200亿元。

 卡拉丁的团队架构搭配合理。季成是汽车保险业老兵，他于1994年创立信安保险，此后一干就是20年。这一段创业给季成积攒下了宝贵的创业经验和资源。季成与贾继平在1999年结识，俩人曾一起折腾过网上卖保险的事儿，没成，但因此建立起了多年的友谊。贾继平与申华章是高中同学，后者长于技术。申华章从加州理工大学回国后找贾继平商量“拼车保险”项目时，经贾介绍，与季成相识。后来，贾继平与申华章都加入了卡拉丁，并且与季成相处融洽。季成评价自己的团队时说，“老天真的很帮我，这个团队就是梦寐以求的”。《创业家》不清楚他们仨的股权结构，但从贾继平、申华章2013年才加入卡拉丁来看，季成应为仨人中股份最多的人。

 卡拉丁想解决哪些痛点?消费者的汽车原先需要保养维修时，得把车开到4S店或者汽修店，前者价格太贵，后者用的配件难以保证是正品。如果再考虑途中的交通时间，保养维修已成为一件让车主感到痛苦却不得已而为之的事。卡拉丁提供上门保养维修服务。它先花了大约两年时间建立上门服务的技术标准，同时把省下的房租等门店成本用于招徕技师，结果卡拉丁宣称自己提供的汽车保养报价要比4S店低30%-50%。

 NO.2

 阿姨帮

 投资指数：★★★★☆

 创始团队：万勇

 所处行业：家政服务

 创立时间：2013年

 员工人数：100人左右

 融资状况：获A轮投资

 家政市场规模超过8000亿元，但参与者对自己的市场地位几乎都不满意。雇主抱怨找来的阿姨基本技能不足、中介公司没诚信;阿姨认为自己地位低，干活累，权益没保障;家政公司则普遍是小、弱、乱、差，有100万元注册资金的都算是行业巨头了。

 在2013年那批家政O2O创业潮中，万勇算是第一批次，他曾在中国雅虎、搜狗、360任职，一直从事浏览器相关的研发工作。阿姨帮的初创成员基本上来自互联网公司，在这个需要重新理解和定义小时工的行业里，这种出身和团队组合算不上好，但万勇离开360时的职位是产品总监和浏览器技术副总监，他的360基因似乎可以弥补团队结构上的弱点。比如，阿姨帮的App产品细节更为出色，对阿姨的管控力度更强，可以说是直面行业难点，并未绕着弯儿走。万勇还摸索出了一套可在其他城市快速复制的线下打法。这一切都表明，万勇的野心很大，对将面临的苦活也有心理准备。虽然这个行业还没到轻模式与重模式分胜负的时刻，但《创业家》更看好重度垂直模式的公司。

 从组织形式看，阿姨帮是类Uber、Homejoy式的垂直平台，它也力图作为制定服务标准的渠道连接起海量的阿姨和消费者。这些阿姨并非万勇的员工，但她们接受阿姨帮的培训、订单。客户有需求时，借助LBS即可找到附近的阿姨。由于通过App及互联网派单，阿姨帮比传统家政公司节省了房租，还暂时剪掉了家政公司这个中间环节。阿姨帮的线下门店更多起到的是培训功能。阿姨们在阿姨帮上接单，很可能比在传统家政公司多拿5块钱，而消费者也可以少付5块钱。

 目前为止，阿姨帮的阿姨数维持在1000名左右，平台日单量超过1000。万勇还陆续推出了洗护、家具保养、家电清洗等细分服务，试图通过高频、低频的服务组合，将阿姨与消费者黏住。目前，阿姨帮没有采用佣金抽成模式，公司也基本没有收入。万勇希望以这种“零利润”的做法来迅速壮大用户群体。

 NO.3

 哈达旅行

 投资指数：★★★★

创始团队：段继奎

 所处行业：出境游

 创立时间：2014年

 员工人数：15人 

融资状况：获天使投资

 2013年中国有9819万人次出境旅游，人均境外花费近两万元，仅此，我们就知道出境游市场的规模有多大了。旅游号称永远的朝阳产业，只要国家在发展，个人的收入在增加，人们总是会想出去玩玩，而且目的地也将不局限于目前的英语国家。

 段继奎是个喜欢总结的人，思考问题时框架感很强。他是2013年那波打车软件公司创始人转型潮中的一位。他在旅游业的资源积累尚可，认识十几个海外旅行社老板，他的朋友也曾做过这一行，所以第二次创业选择了做出境游。

 他创立的哈达旅行是个高效利用社会化库存的新型垂直平台。它与众不同的是：整合的社会化供给方是海外的旅游达人。这些达人经过审核后，将自己所在区域的推荐线路按哈达旅行的格式产品化，中国消费者在线上选购，然后去往目的地完成消费。这样，消费者出境游玩时，可以由当地人带领，深入到当地的生活中去。

 哈达旅行绕过了产业链中的旅行社，虽然还不清楚这帮助它降低了多少成本，但在段继奎看来，哈达旅行的出境游产品提高了服务品质，“游客不加钱可能不太合理，旅游这个行业不应单纯看价格”。截至目前，哈达旅行已经拥有超过300名海外达人，生成了近百条旅行线路。

 NO.4

 改图网

 投资指数：★★★★

 创始团队：陈涛 

所处行业：印刷 

创立时间：2008年 

员工人数：约70人 

融资状况：获A轮投资

中国印刷业市场年产值大约有8000亿元，其中大致可分为两类。第一类是商务印刷，包括宣传单、名片、画册、手提袋、衣服吊牌等，市场规模大约有2000亿元。第二类是包装，即包裹商品的物料，这块的市场规模超过6000亿元。细分来看，商务印刷会受到电子化的冲击，其增速在下降。包装业的根基则稳固很多，只要存在商品交换，包装需求就会存在。改图网目前位于商务印刷领域，创始人陈涛打算在时机成熟时进入包装业。

 改图网的创始团队经历了多年磨合。2004年，陈涛开始做高校电子商务——听上去就不靠谱的事儿。接下来的时间里，他摆过地摊、做过SP、卖过房子、当过PS图片中介……但一直不赚钱。陈涛没放弃。2010年，他成立的改图网开始卖设计，提供名片模板、印刷、快递上门的服务。2011年，改图网以设计为切入点，从上游开始一点点撬动印刷市场。2012年，改图网确立了自己的定位：做一家连接设计师、用户、印刷厂的垂直平台。

 改图网解决了哪些行业痛点、发展出了何种商业模式?以其起家的名片业务为例，你在街边快印店印两盒名片需要25元，名片设计平庸，或者纯粹没设计。而改图网印两盒名片的报价可以低至10元，同时还拥有设计元素，由各地的印刷厂印刷(覆盖面有限)，提供上门配送。尽管印价大幅下降，但改图网的名片业务仍有一定利润，这是因为它作为平台连接了全国各地的印刷厂和设计师，又不需要承担街边店铺的高额房租。目前，改图网的平台上拥有超过17000名设计师、170余万用户。2013年，改图网的交易额约为2000万元。

 NO.5 

58陪练

 投资指数：★★★☆

 创始团队：张小磊、陈丹、赵文哲

 所处行业：驾驶员陪练

 创立时间：2014年

 员工人数：约30人

 融资状况：获天使投资

 太多人拿到驾照后不敢开车上路，这催生出驾驶员陪练市场。据58陪练创始人张小磊的估算，北京市场的日陪练单数为5000-10000单，以58陪练目前的69元/单计算，北上广深四地的日陪练市场规模至少有138万元。另一个可以用来判断陪练业市场规模的案例是E代驾。在E代驾做起来之前，谁也没觉得酒后代驾是一个规模化到足以吸引VC的市场，现在E代驾的估值已达数亿美元。至于未来的产品品类要延伸到何处，58陪练的创始团队暂无想法，他们目前打算专注于陪练市场。

 张小磊原是58同城无线事业部总监，负责该部门的技术和商务。此次创业，张小磊放弃了百万元级的期权。他有野心，想像E代驾一样重新定义一个行业。他的合伙人里，有出身于家政公司的，还有出身于类Uber模式公司的人，其中张小磊是大股东。58陪练接受了58同城的天使投资，但仍是一家完全独立的创业公司。

 驾驶员陪练行业里没什么规模级公司，坑蒙拐骗的现象特别多。作为类Uber模式的垂直平台，58陪练制定标准化的服务和价格，比如车内装有摄像头用以监控服务品质。58陪练派单给系统内的教练，教练给消费者提供上车服务。对于教练而言，58陪练可以增加收入，而消费者则得到了受监管的标准化服务，价格还更便宜。由于没有SEM和管理费用，58陪练的客单价是69元/小时，而传统陪练的报价是100元/小时。目前，58陪练的收入来源是佣金。该公司已获取了种子用户和几百位教练，日单量也超过了100单。

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