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2015年7月17日浏览：417次

VR那么火，任天堂为何不去触碰？[app开发]

　　近日任天堂社长岩田聪先生不幸因病去世，界内都很关心任天堂在此之后的动向，任天堂是否会经历一场大改革?

众所周知，前段时间美国E3大展上，各大游戏厂商纷纷吧注意力放在了虚拟现实技术的行业中，如索尼、微软等。但是与之格格不入的任天堂虽然宣布会有新的NX系统，但并不会和VR有太大关系。

在虚拟现实火爆的前期，任天堂一点也没有要接触VR的意向，不禁让人匪夷所思。难道NX系统真的会火过VR技术么?

　　初尝VR导致体无完肤

事实早在1995年，任天堂就已经开始涉及VR技术的研究 Nintendo Virtual Boy是任天堂在N64还未推出时，用来打算取代超任的32位主机，是由设计十字挚、Game&Watch、红白机和GameBoy的横井军平的提案。

在1995年7月21日发售，定价15000日元。VB的原理是利用左右眼的视差，在左右两个荧光屏上显示不同角度的影像造成立体效果，再配以红、黑两种单色来突显出立体感觉，加上不用连接电视，在室外、室内都可以随时游戏，以当时来说是相当创新的科技，就连著名导演佐治鲁卡斯和史提芬史匹堡也曾经公开表明过自己是VB的狂热FANS。

好景不长，VB的寿命前后不到半年，自95年7月推出以来，在日本和海外分别出货63万，总数只有126万。而在5个月以来推出的游戏只有19款，最后一款推出的游戏是在12月22日发售的《SD Gundam Dimension War》。

由于当年任天堂已经饱受Playstation(PSone)和Saturn(土星)的威胁，就连GameBoy也踏入停滞不前的衰退期(《Pocket Monster》口袋妖怪尚未推出)，因此VB的惨败无疑是雪上加霜，更一度令任天堂的股价急挫而停牌，而横井军平亦为此事件在96年引咎辞职，后来自组公司以及担任BANDAI手提机WonderWan的顾问，更为该主机监修方块游戏《GunPey》。

连经验丰富的任天堂也会犯下如此严重的大错，VB的失败却是值得我们深入研究。不少人认为红黑的单色画面是导致VB失败的主因，因为长时间游戏会令眼睛疲劳，甚至会“玩坏眼”。而事实上红黑两种单色的视认性很高，就算长时间“煲机”也不会构成问题，所谓的“坏眼”程度也远不及当时荧幕又暗又细的GameBoy。

不过某种程度上红黑画面也可称的上是半个败因，皆因VB红黑两色的游戏画面很难在杂志媒体上表现到其吸引之处，不单止难以看清画面内容，而且很重要的是读者不会看到VB游戏的立体效果。

其实VB失败的原因是技术不够硬，无法与次时代主机媲美，VB的立体影像根本敌不过那些3D立体游戏的画面。外形不够美观，也没有足够游戏内容给予支持。

　　VR与公司理念定位不符

任天堂公司领袖人物之一宫本茂谈及VR的时候这样说道“有很多虚拟现实设备的演示在最近的商业展会上进行展出，在今年的E3展会上，我发现了很多梦幻般的演示，但其正式销售的时间表和版本都是未知的。目前虚拟现实设备的软件都不支持多人在线，而且一个高性能的设备要开发一个应用软件通常需要两到三年的时间，所以现在只会有很多虚拟现实的演示而不是成品。”

任天堂美国总裁雷吉在E3期间的采访中被问到相关问题时回答说：“我们知道这项技术的发挥空间，我们在这方面已经尝试过很长很长时间了。所以我们相信，如果真的要在游戏界推动这个技术，你需要把它做得更加的有趣，更加的社交。就目前我看的东西来说，这东西一点也不有趣，也不够社交，它只是一个技术。”

虚拟现实如今技术层面还有许多没解决的问题，当然也不排除是因为曾经的惨痛经历，让任天堂小心翼翼。

宫本茂认为，过早推行虚拟现实设备会陷入“有设备无游戏”尴尬境地，因为硬件需要的是有软件生态的支持，而生态的建立需要花费多年的时间。在没有游戏的时候，他不能理解索尼究竟该怎么卖那些游戏。对于任天堂来说，他们还是专注于那些“明年就能玩到”的游戏。

其实就索尼和育碧两家公司而言，都在蓄势待发各自都声称已经在为VR研发多款游戏，索尼更甚至达到30款!如果VR一旦在全球火爆起来，游戏厂商不可能会放弃这一块小金砖的。游戏内容的支持并不是问题。

另外，虚拟现实游戏的理念和任天堂家庭同乐的理念也不相符。宫本茂认为，家人们一戴上眼镜就看不到对方了，这不是任天堂的风格。

目前的虚拟现实产品以封闭的头戴式设备为主，可以利用计算机仿真技术生成模拟三维场景。这种虚拟世界体验被称为沉浸式，用户与实际环境之间难以进行实时交互。基于这一点，如果要将虚拟现实技术应用于面向客厅的开放式互动游戏中，这的确是一个不得不考虑的问题。

任天堂对VR的顾虑实在是太多，当然这些问题也是其他公司所面临的。但可能是最初的失败是的任天堂不得不在面对VR时小心翼翼。

而同时，我们不得不注意，任天堂的游戏属性当中，马里奥、星之卡比、塞尔达、口袋妖怪等等这些让人熟悉的游戏人物风格通常都带有浓郁的卡通风格，深受青少年和儿童的喜爱。

任天堂的主要用户群体可以说都是青少年。

而VR设备对于青少年而言似乎是存在疑虑的，VR设备不说孩子即使是成年人也会面临分辨现实和虚拟现实的区别，而青少年而言，这个问题更是将会严重影响他们心理发育等等问题。

这或许才是任天堂迟迟不敢对VR设备下手的原因，虽然在体感技术上任天堂有着得天独厚的优势，似乎最便于切入VR，但任天堂的定位注定，VR设备除非完全成熟，并且有一套完美的关于虚拟和现实切分的方案，否则任天堂的阻力将很大。（原文链接）

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2015年7月17日浏览：400次

　　自打车应用火遍大江南北之后，家政O2O的概念就被推到了风口浪尖，毕竟百亿市场的刚需，要说没想法实在不像话。林林总总的家政服务平台如春笋般冒出了头，不过，通过现象看本质，其实就三大类：　　第一类：传统家政公司的网站升级，即从原先的纯展示型过渡到网上选人和下单的半自动型。不管它请高人将门面装点一新，但充其量也就是只负责洗衣，不负责脱水和烘干的半自动洗衣机。这里就不一一举例了，随便上百度新浪搜一下“家政公司”，有时间可慢慢看。

第二类：由技术控们打造的家政众包平台，典型如阿姨帮等。他们的服务理念是：我只负责供货，质量与我无关!上百家小中介公司在上面摆摊，活脱脱的是个人肉市场啊!盈利方式就是收小中介们的摊位费。

第三类：打车团队集体改行做家政。他们认为做家政的大妈大婶和开出租的大哥大叔很类似，直接将成熟技术照搬过来，然后继续砸钱做地推。目标是：只要功夫深，大妈也抢单!

以上这三类公司是否有发展呢?可以很负责任地说：绝对不靠谱!原因很简单：没有解决传统家政行业“选人”和“保质”这两大根本问题。

雇主选人的首要条件是：安全性。通过技术手段核实身份证只是入门级，更重要的是要了解她的性格、嗜好、家人及朋友圈。毕竟是到自己家里工作，同住一个屋檐下，怎能轻易决定呢?通俗点说，这是在“选老婆”，而非“找女朋友”!显然，除了第一类公司可能会做这个工作，第二、三类公司则压根没考虑过这些。尤其是打车小组的那套为钟点工设计的基于LBS的加价抢单功能，不太符合现实情况。长期用钟点工的雇主，都有固定的预算，因为每个月都要付，不是一次性的冲动消费。只有一次性的加急服务可能用得上，但是太小概率，不足挂齿。再从钟点工角度来看，现实是能干的人工作早就排得满满当当了，见缝就插不进一根针，不仅工资年年长，雇主还经常给些小恩小惠，那点小钱根本看不上。而那些整天徘徊在找工作边缘的人，奉劝别用，谁用谁后悔!司机和家政，真的是两回事!

雇主选人的第二大条件是：工作能力。而家政工作这个能力很难靠简单粗暴的方式去量化的，不像出租车司机，衡量标准很简单：会开车、路况熟。这个问题，若要说得详细点，篇幅太长，就不在此展开了。以后我会专门写一篇关于家政能力考核量化的详细攻略。我要说的是，这方面需要很深的行业经验，而非技术牛人在短期内逾越。所以，众包平台干脆说“我只负责供货，质量与我无关”，而打车小组还来不及考虑这点，他们正在贴钱给大妈大婶恶补智能手机的使用方法。

做过家政行业的都知道，最最难的事还不是给雇主推荐合适的人选，而是如何让派出去的家政人员能在较长的时间内保持稳定的服务质量。一般来说，蜜月期也就3个月，之后的服务质量大多每况愈下。传统家政公司之所以做不大的原因，就是被这点害的。单子做得越多，投诉也越多。口碑营销，想得美!在这点上，以上三类公司都没有好的方案，甚至都没有规划过。说穿了，还是一锤子买卖，没有客户粘连度。

归根结底，他们没有能融会贯通两个行业：家政OTO，壁垒不是高科技而是懂人性!品牌不是靠砸钱而是赢口碑!怎么做?应该这样做：

　　一、选人要小成本、高科技、搞海选

传统的推荐制度已过时，且人力成本高，人流量太少。在线招聘是必须的，要打破目前信息不对称的现状。知道吗，普通保姆的工资比白领高多了，而且是净收入。要多多选用，大胆选用从其他行业转行过来的家政人员，因为她们的素质高、学习能力强、陋习少、孺子可教也!如何做在线招聘呢?两个原则：简历信息要全、能力测试要有!

　　二、保质怎么做?靠培训!

　　培训包括两大部分：服务精神和技能培训

先说技能培训，现在靠移动互联网的普及，碎片化学习和充电已完全可以实现，通过富媒体，技能培训的体验越来越好，效果堪比面授绝招!如何学比学什么更重要!家政工作的特性是工作时间和休息时间没有明确的界定，越是高薪的工作，私人时间越少，耗在哪里待命的时间比较多。所以碎片化的学习非常符合这个工作特性。

提升服务精神，这就得靠懂人性，搭建良性竞争的生态圈!这是个态度问题，想要一个人长期保持良好的工作态度，靠的不是压迫，也不是金钱诱惑，而是一个看上去可以实现的“梦想”!怎样的梦想看上去能实现呢?很简单，就是当你看到和自己差不多的人竟然做到了，那么你也会为这个梦想努力奋斗的。看看现在各类真人秀节目，想想为什么那么多人报名参加呢?就是这个道理。所以，家政OTO也要搭建一个类似的社交平台，让家政人看到活生生的成功案例，那么一切都引刃而解了。

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2015年7月17日浏览：842次

沃尔玛吞并1号店：于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣[app开发]

沃尔玛吞并1号店：于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣

7月14日晚，注定是闹腾的一天，各大热点齐齐上阵。沃尔玛控股下的电商1号店再度传出重磅消息，沃尔玛全球高管与1号店高管召开沟通会，现场宣布1号店董事长于刚、CEO刘峻岭离职，原CBSi中国总裁王路将担任沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁。本有望荣登头条，却被随着而来得优衣库桃色事件捷足先登。真是和汪峰同病相怜。

我们再为1号店错失头条感到惋惜的同时，先来透过现象看本质，分析一下原因。关于国内首个前十的B2C电商创始人集体离职事件，业内人士关注度很高，大家纷纷猜测，业绩亏损，以及与大股东沃尔玛相处不融洽是导致二人离职的导火索。

业绩亏损或是下课重要原因

2014年1月15日，于刚对外公布了1号店2013年的销售额：表示实现了115.4亿元的销售业绩。同时发布了2014年1号店五大战略：品类扩张、移动业务加速、区域拓展、商务模式创新及大数据应用。

然而，在今年1月初，于刚公布的1号店成绩单缺少了最核心的销售和利润数据。当时于刚表示，这是因为1号店为了尊重战略合作伙伴沃尔玛，所以不公布任何关于交易和运营的数据。

但是，据有业内知情人士透露，其实1号店一直处于亏损状态，尤其是去年，1号店市场投放费用10亿元，陷入巨额亏损。

1号店为何陷入如此僵局？

一、难以磨合的经营理念

1号店想要打造中国顶尖的网上超市，于刚等管理层偏好烧钱扩张，而沃尔玛线下业务是其主营业务，相对追求稳健发展。三年前沃尔玛对1号店增资同时签署了“对赌协议”，对三年后，也就是2015年的销售额及用户量提出了考核标准，显然两位创始人并未达标。

二、受制于人

其他投资公司不同，沃尔玛收购1号店，更多的是为了实现沃尔玛在中国的进一步发展，1号店于刚等高管的话语权相对薄弱。

三、服务系统落后

随着移动互联网的迅速发展，客户与企业的沟通渠道更加多样化，碎片化以及社交化，传统的客服“QQ+电话”比较滞后，已经不能满足时代发展的需求。这也是现在许多企业所存在的普遍问题。

这也为沃尔玛敲响警钟，想要开展线上业务，搞好客户服务是关键。企业需要和用户保持相同的“节奏”，SaaS服务的发展给了企业新的选择，微信、微博、电话、移动APP、邮件、web、即时通讯（IM）等等，无论用户在偏爱那种渠道，无论用户的声音在哪里，一切大数据都会在Udesk系统中得到明确的展示。

四、竞争激烈，市场份额下降

1号店在几年的时间内迅速被苏宁易购等电商新生力量超越，同时被阿里、京东挤压。据《2014年中国网络零售市场十强榜单》数据显示，1号店的市场份额在逐年下降；截至2014年12月，1号店市场份额排名第七位，仅为1.4%左右，与2013年相比，份额下降1.2%。特别在京东、阿里陆续上市后，国内电商生态和格局正在逐渐发生变化，1号店战略仍显保守，未凭借在食品类电商的优势趁势而出，反而是阿里和京东在2015年已加速发力食品、生鲜电商，1号店的领先优势受到冲击。

沃尔玛抢夺中国市场的战略部署

那么，事实的真相果真如此吗？这显然就是沃尔玛蓄谋已久，可怜于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣。

一、沃尔玛的强大野心对中国市场势在必得

据中国电子商务研究中心编著的《互联网+：海外案例》一书中显示，沃尔玛主营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛中型超市和沃尔玛社区店。其而在电子商务方面也好不逊色，将网络销售确定为自己优先发展方向。在中国以外的不少国家，已经实现了O2O的销售模式，而中国便是沃尔玛的下一个目标。

二、控股1号店，优势互补，渗透偏僻市场

2008年，于刚、刘峻岭创立1号店；2010年5月，平安出资8000万元，收购1号店80%股权。而在2011年，平安就将50%股权转让给沃尔玛；沃尔玛终于成功入驻沃尔玛，2012年，沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成为了最大股东。

对1号店的控股成功，打响了“通过电子商务，渗透到更广阔的偏僻市场”战略部署的第一枪。电子商务无地域性限制，沃尔玛通过其门店的配送，进步一渗透到更大的市场，同时，也带动了线下门店销售额的进一步提升，进而摊平沃尔玛整体的物流配送成本。这也是沃尔玛作为一个拥有成熟的线下门店系统的零售巨头，收购线上平台迅速切入电子商务的一个巨大优势。

三、1号店需按沃尔玛节奏发展

2015年沃尔玛开始强调自己是个O2O公司，不过，在网上渠道探索非常谨慎，目前仅有山姆会员店网上商城和刚刚推出两个月的O2O平台“速购”，加在一起也不过约2万种品类，因此作为沃尔玛其有利补充，1号店按照沃尔玛的节奏来发展是必然。

如今互联网O2O群雄争霸，沃尔玛线上业务开展面临着很大的难度。

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2015年7月17日浏览：1,371次

不缺钱的BAT：谁暗藏O2O大战核武器[app开发]

不缺钱的BAT：谁暗藏O2O大战核武器

中国互联网正在经历第二次大战。第一次大战是对PC互联网的入口、流量和市场的争夺厮杀，百度、阿里巴巴和腾讯从中脱颖而出，成为中国互联网的BAT三巨头。移动互联网时代全面来临，每一个行业包括传统行业都在被互联网渗透甚至颠覆，而这背后比拼的是对数据的解读与理解。可以说，未来将没有互联网企业，有的只是数据公司。

和“一战”一样，中国互联网的“二战”在最近一两年已经从入口、流量进入到市场的白炽化竞争。不同于PC互联网的市场在硬广、电商，移动互联网的市场更多的是在O2O。“一战”已经实现人与信息、人与人的连接，“二战”将要实现人与物、人与服务的连接。

O2O是获得“二战”胜利的关键转折点

O2O作为最好的连接场景和市场所在，是第二次中国互联网世界大战的转折点。根据艾瑞报告，2015年中国本地生活服务O2O市场规模将达到3091.8亿元，2017年达到4545.1亿元，而预计到2020年，本地生活服务O2O的市场规模更是有望突破万亿，成为又一个巨大的“金矿”。谁能拿下O2O市场，谁就能获得“二战”的胜利。

刚刚过去的6月，正好印证了BAT三巨头对于O2O大战的野心。6月30日，百度糯米发布“会员+”O2O生态战略，百度董事长兼CEO李彦宏宣布将在3年内对糯米业务追加投资200亿元人民币，这是百度成立以来投入资金最多的项目之一。此举被外界认为是百度想利用自身技术和数据优势颠覆产业格局的重要信号。

无独有偶，6月23日，阿里巴巴联合蚂蚁金服宣布投资60亿元，合资成立本地生活服务平台公司“口碑”。背靠腾讯的大众点评也在6月30日与百盛集团达成战略合作，百盛集团遍布中国34个城市的60家分店将全面入驻大众点评平台，借助大众点评提供的包括大数据在内的O2O解决方案，加速线下实体商业向线上线下融合的O2O购物新体验转型。

而整个O2O领域，BAT的激烈竞争从未断过。百度方面，“连接人与服务”成O2O的战略要诀。从2014年到2015年，短短1年多时间，百度投资全面出击，全面涉足餐饮、出行、地产、旅游、家装等诸多O2O领域。餐饮上，2014年4月，百度耗资1000万美元投资点餐平台“客如云”，并于5月成立百度外卖主打高端白领市场。百度自有核心业务：百度糯米、搜索、地图以及应用分发等，则是实现各类O2O服务与人之间是真正实现连接的“入口或连接器”。“3年内，200亿元”，不过是百度在O2O战略中聚焦本地生活服务这个垂直细分做出的高举高打之策，而在BAT三巨头平台级O2O层面的较量还未爆发全面战争。

腾讯坐拥数亿QQ及微信用户，所以打法更加直接：让各类O2O服务便捷连接到QQ及微信用户上。以微信平台为例，腾讯依托微信平台不仅实现“一女多嫁”，把购物（京东）、餐饮（大众点评）、出行（滴滴打车）等生活O2O服务吸纳进来，更是依托微信公众号机制或平台网罗了大量中小商家及服务。而从腾讯及百度的O2O做法及节奏来看，以自有核心业务为基础，通过投资、合作等方式实现O2O布局，连接各类生活服务，在这个层面两家有很多共同之处。

阿里巴巴则以自有平台为主，基本围绕社交、O2O、物流、金融和文化产业等多条路线。据不完全统计，阿里巴巴集团今年已投资了文化中国、银泰商业、天弘基金、高德地图、华数传媒、优酷土豆、UC浏览器甚至恒大足球，多以发展自有业务为主。但是，不管是收购还是自建的平台，如果利用技术渠道各个平台之间的信息流转，真正实现平台之间互通成为各家的核心任务，毕竟仅有产品与资金的支持就想成功占据市场是远远不够的，必须打通产品服务与平台之间的信息通道才能真正实现本地服务的发展与跃进。

不缺钱的BAT：谁暗藏O2O大战核武器

数据是看不见的核武器，利用好就能“诺曼底登陆”

可以看出，流量、地推、资金、服务……是这次O2O大战中的重要组成部分。要赢得中国互联网的“二战”，就要赢得O2O大战，也就要实现O2O大战的“诺曼底登陆”。而流量入口，就是这次“诺曼底登陆”的海军；地推是陆军，唯有靠陆军的强大推进才能有所保障；资金是空军，有强大的空中火力支援才能实现成功压制。

但是，最重要的是如何通过大数据与人工智能实现数据的有效利用。唯有在用户和商户的挖掘中寻找到有力的平衡点才能实现市场竞争中强大的压制，也成为O2O大战的最关键武器：核武器。

O2O对数据的要求，是能实时在一个平台上，以更细颗粒度、全维度的进行挖掘。形象的说，是从每个大区、城市、到每个小区，从每个美甲师和每个阿姨的业务状况都能查看和关联，PC互联网时代没有放在一个维度的数据也可以做相关性调研，帮助O2O行业以全新的视角看待业务。

一个简单的上门家政服务下单就会有用户收集、阿姨收集、流程、分派任务、完成任务等过程，并有后台网站、订单系统、客服电话系统等多个数据源，把不同的数据源结成整体，然后做关联分析，最后用清晰易懂的图表呈现在手机上，让使用者第一时间了解不同业务场景下需要处理的数据。

现阶段数据在O2O行业来说几乎还处于零起点，原因在于从行业深入分析来说，大部分公司掌握的数据都属于浅显的层面，没有触及到数据核心。数据的核心是什么？就是你是否准确掌握了用户的消费行为。

数据领域全球比较成功的是亚马逊，它的电子商务平台很好的完成了对用户的精准营销，基础是用户在亚马逊完成购物，比如购买图书、音乐的整个购物行为都在亚马逊完成。知道每个用户的消费行为，通过这样的行为分析才能完成后续的营销迭代，如何把准确的信息送达用户。大数据的盈利模式正在变得多样化，是基于平台的数据资源的各种应用挖掘开发。数据矿藏需要通过对线下各种行为的数据化收集生成。移动互联时代更多创业者们要做的产品就是播种机、收割机、挖掘机、厨房，来料加工等等各产业链上的业务。

通过O2O这个行业实现真正的数据交互，从而形成以大数据为基础的各项产品和服务。这将会是一场奇妙的O2O与数据之前的化学反应，能量可能是前所未有的巨大。数据本身的价值在于更完整和更生动的去描绘了一个互联网用户的生活轨迹。

在数据这个“核武器”的军备竞赛中，百度有较大优势。因为BAT三家里，百度做搜索出身，素来以技术见长，而腾讯、阿里则分别以产品和运营见长。百度的优势体现在海量的数据、沉淀十多年的用户行为数据、自然语言处理能力和深度学习领域的前沿研究。百度先后在人工智能、深度学习、大数据、语音图像识别、无人汽车、车联网等各个领域展开布局，深入移动端业务。

百度在国内最先上线了语音识别界领先的基于长短时记忆模型(LSTM)的深度学习技术，使得安静环境下普通话识别的错误率降低了15%，目前的识别率已经从95%提升到96%。至于图像识别和人脸识别，百度也是处于世界领先水平。图像识别的错误率已经被百度降到4.58%，实现了质的飞跃。而这个功能也被开发出来做了“刷脸吃饭”等有趣的应用，进而拉动用户参与互动与数据贡献中来。

仅在O2O的餐饮领域中，百度外卖在近期就已经申请了18项专利，包括了12个外观专利和6个发明专利，这6项专利包括了掌管物流系统的“大脑”、订单的实时监控技术、调节运力合理排班的方法、配送路径优化技术、查找配送异常情况，甚至还有实境模拟类的高端测试技术。在外卖甚至物流领域中都极具创新性。

实际上，百度外卖申请的众多专利，只是百度专利矩阵的一个缩影。秉承“连接人与服务”理念的百度，野心也明显更大。从引入吴恩达、威廉张等世界一流科学家，到成立硅谷研究室等科研机构，百度搜索、云计算、人工智能、大数据等互联网前沿领域始终保持领先。公开数据显示，2014年百度共计投入超过70亿元用于技术研发，研发占营收比重逼近15%，这一比例不仅远高于业内平均4%的投入水平，甚至都远远高于硅谷领先科技企业平均7%的投入比例。

技术优势带来数据收集和挖掘等能力将会在“二战”的中长期里得到验证，逐渐拥有核武器成为决定O2O大战胜负的关键。BAT在资金、用户和平台等方面难分高下的情况下，未来谁家能将技术优势和实力有效运用在O2O战役上，推出的数据产品可能会呈现几何倍增，同时筑起坚实的行业壁垒领跑整个行业。

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2015年7月17日浏览：532次

夹缝求生：手游发行寻转型[app开发]

夹缝求生：手游发行寻转型

作为一个迅速爆发的行业，移动游戏领域正面临着各种变化。其中，游戏行业独有的一个环节――发行，正经受着市场的洗牌。

事实上，发行成为一个独立的业务领域是手游行业的特色。这个领域起初存在的原因，主要是许多手游研发商并不具备市场能力，它们非常需要发行商发挥对接渠道和广告媒体等作用。

于是，手游发行行业开始风生水起。到了2014年，一些巨头开始通过资本运作、大量争夺优质作品等方式，挤压中小发行商的生存空间。一时间，市场被几大巨头瓜分，其中包括中国手游、触控、中清龙图等公司。

根据记者了解，发行领域目前面临有两个状况：一是小公司遭遇洗牌；二是业务难做，有一定的体量的中型公司面临压力。

比如在香港上市的蓝港在线，公司去年7月曾表示，未来3年内将投资5亿元，代理发行至少100款高品质的移动游戏产品。但是一年过去了，蓝港代理发行的业务中，真正在市场发出声音的只有《十万个冷笑话》一款游戏。

不难发现，如何重塑发行环节的价值，是这个细分领域目前迫切需要解决的难题。

缘何洗牌

事实上，在端游页游时代，一款游戏产品并非是一个简单的研发团队能够完成的。在大量的研发投入之下，增加市场投入和运营投入对于成本来说仅仅是九牛一毛，因此发行业务会囊括在研发公司里头。而手游行业出现发行这一独立业务的主要原因是，数量激增的手游研发商缺乏市场和运营能力，需要发行商来支持。

从供给端来看，目前手游行业的优质产品仍然是稀缺的。西山居合伙人、副总裁郑可接受记者采访时表示，从趋势来看，手游行业拼速度已经不是主流，“从无到有”的阶段基本已经过去。现在，业内对一款产品的研发投入、研发周期、研发团队规模以及产品质量的要求越来越高。

“不是说产品上线圈完钱就完了，手游公司还需要投入大量的可持续的开发资源。这个市场已经慢慢进入精品化时代。”郑可对记者说，好产品的市场份额会越来越集中，不好的产品连冒泡的机会都没有――新产品制作不精良，没有特色，很难在市场上存活。

这意味着，手游研发商早期通过抄袭、换皮等方式上线的新产品已经没有任何机会。而手游发行商，早期通过大量争夺手游产品、以数量换收入的方式，也不再行得通。

“发行公司不再像以前那样倾向于以数量堆积博取收入，大家都开始将成功率作为基础。”此前，触控科技CEO陈昊芝对记者表示，许多发行公司宁愿把三个产品的资源放在一个产品上，也不愿意把三个产品的资源放在五个产品上。“大家可以不计代价拿一些优质产品，但对于期待不高的产品，发行商宁愿舍弃。这种情况下，行业整合应该会加速。”陈昊芝对记者说。

一位不愿具名的发行公司高层对记者表示，这两年的市场洗牌非常残酷，无论是研发还是发行，大量的小公司都倒掉了。

“从端游公司转型而来的公司优势逐步体现，从IP到研发投入，再到作品的精细化程度，再到未来匹配的相应推广资源，整个链条非常立体。”该公司高层对记者表示，从2014年开始，大厂商在手游市场中攻城拔寨，并获得了不错的成绩，特别是腾讯、网易等公司。而这一波巨头公司的兴起，会让很多研发团队对自己有重新认知，市场变化也导致发行公司越发谨慎。

“端游厂商对产品的理解、对发行的理解，某种程度上要比在手游行业只有一两年积累的公司要强。”上述发行公司高层对记者表示，而且大厂商的资金力量雄厚，在推广产品上砸钱也不遗余力，这样一来，中小发行商的空间变得非常狭小。

重塑发行

事实上，发行商的洗牌也映射出手游行业竞争的变迁。郑可对记者表示，手游行业的竞争已经变成军备竞赛，比到最后就是人才的竞争，资金的竞争，以及资源的核心竞争，还有最终的文化沉淀、开发流程等方方面面。

“浑水摸鱼、投机性的公司会批量化的死掉，手游创业周期基本结束。但这不代表没有创业机会，在垂直细分领域，具备创新精神的、有极客气质的、有调性的公司才能存活下来。”郑可说。

对于发行公司而言，其主要价值在于通过发掘优质产品，依靠市场敏感度和研发团队沟通，改造产品；发行商还要找到用户，通过运营手段控制盈利的节奏，留住用户。从产业的发展和商业逻辑而言，发行业务对手游行业来说至关重要。

其实，游戏产业可以划分为两个部分，一是产品端，二是流量端。当产品端足够强大，所有流量会向产品汇聚；而当流量端足够强大，产品数据就不是问题。但是，发行公司实际上在产品和流量两边都不占优势，大多数发行公司的价值以及核心竞争力很难体现，唯独可能取胜的，在于对产品的理解力和运营能力。

“许多发行厂商认为，对市场敏感、有IP资源都是核心竞争力，但其实这些都是辅助性资源，虽然有价值，但是只能作为附加分。”上述发行公司高层对记者表示，大多数发行商一边购买产品代理权，一边购买流量，但随着未来产品份额越来越集中，购买产品的难度就会越来越大，流量的价格也一定越来越贵，发行公司的利润空间会被极大地压缩。

不难发现，市场环境的变化，对手游发行的要求将越来越高。郑可对记者表示，发行公司的存活路径基本有两条，一种是起步比较早，快速通过一两款产品打通流程，快速找到细分市场。这样的公司并不一定很有名气，每个月盘面稳定在三千万到五千万；另外一种追求规模化效应，购买全球顶级产品推广，这也是可行的。“要么找到细分市场，要么高举高打，踏踏实实闷声挣钱。”郑可对记者说。

从目前来看，许多手游发行商也都在寻求自己的核心竞争力。比如乐逗游戏主要做的业务便是代理海外的知名游戏，通过拿到这些手游产品的源代码进行国内市场的深度代理；西山居，主要业务是发行自己研发的产品，完成从研发到发行的立体化路径。而对于外部优质的手游产品，西山居会开放技术、美术、产品调优等核心研发资源与其合作。

“发行公司其实各有各的生存法门，但眉毛胡子一把抓、存在投机心态的公司肯定活不下去，热热闹闹开场，冷冷清清收场。”上述发行公司高层对记者说，如何在产品端和流量端之间，找到不是金钱就能买到的，并且对手游产品有实际价值的核心竞争力，是目前所有手游发行公司应该专注的问题。

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2015年7月17日浏览：817次

电商与视频网站的合作，你到底了解多少？[app开发]

从央视的“舌尖上的中国”、东方卫视的“女神的新衣”，到湖南卫视的“爸爸去哪儿”，电视台的“边看边买”越玩越high。

而从优酷的“边看边买”，爱奇艺的video In、video out技术，到Google在YouTube添加的电商功能，视频业也不甘落后。虽然套路各不相同，主流视听市场中的各方，的确正在致力于推出富有自己特色的“边看边买”产品。

　　“即时性”和“当下”

宽泛的看，“边看边买”是用“内容”影响用户决策购买的产品。具体看，是通过“即时性”的“内容体验”和“产品体验”，来激发用户的购买意向，并在“当下”完成决策购买的一种商业思路。

被忽略的关键点是，“即时性”和“当下完成购买决策”作为“边看边买”模式中最大的两个亮点，市场仍旧缺乏具体认知。

传统植入作业，品牌或产品要参与到内容成品前的环节，才能进入内容。但“边看边买”中的“即时性”，是指，通过“技术”能随时随地把产品或品牌无缝植入内容，从而使用户在内容消费中产生购买意向。

我们知道，内容植入一直是一种一次性的作业模式。如果一开始错过，产品或品牌就没有机会再次进入内容。但依托于“技术”(比如，vedio in)方案，产品或品牌进入内容不再有时间和内容制作流程上的限制。

“边看边买”模式所依赖的“即时性”特点，是以“可以随时随地将产品或品牌植入到内容”为前提，基于合理的数据分析，甚至还能做到，在合适的时间，用合适的内容，将匹配的产品或品牌推送给用户，从而即时性的发挥效果。

这不但极大的提高了内容重复利用率，拉升了内容价值，而且对整个内容营销领域的作业方式也做出了根本性改变。

这种情况下，内容方拥有了随时进出内容的钥匙，把内容变成了可以重复使用的产品或品牌的“展示柜”，甚至完全改变了用户对内容的消费行为和消费方式。

因此，阿里将“内容”视为电商未来的入口，是十分合理的市场预期。电商平台，或许也正在从现有的产品或品牌管理，变成未来的内容管理;从单纯的产品信息聚合与展示，变成内容的整合与传播。

可以预见，以内容为媒介形成的新平台，或以内容为基础载体进行新电商方案的设计，在未来或许并不是不可能实现。

这种基于内容的电商方案，有趣之处是，内容本身即是“流量池”，也是产品或品牌的“展示柜”，也是交易场所。而且，它是随着渠道流动的，不再像现有的电商平台一样，固定在某个域名之下或阵地。

其次，传统商业中，从消费意向培育，到最终完成消费，中间要经历漫长的环节。比如，用户在影院观影，看到“变4”中的某品牌，激发了他的购买欲望。如果他想完成购买，必须等到电影散场后跑到超市去。

问题是，从散场到超市，中间有个时间成本，不确定性太多。这段时间里，新信息不断触及用户，可能使观影中触发的购买意向发生改变。一般来说，这种改变司空见惯。或者看着电影忘记了也很正常。

所以，边看边买模式中的“当下”，具体指的是，购买意向产生的当时，就能立马将其转化为购买决策，即，把“内容消费”和“决策购买”这两大原本具有先后顺序的环节，几乎放到同一时间维度里发生。从而最大可能的提高转化率。

　　存在的问题

“边看边买”，无论怎么描述，内容永远是第一位。而该策略之所以兴起，是因为渠道自由化发展导致流量整合越来越困难的背景下，内容成为流量入口的趋势日益明显，加上技术真正解决了“进出内容”这个问题。

因此“边看边买”本质上属于“内容+电商”商业模型的一种具体策略。其中也存在着不少问题。

首先，无论“看”，还是“买”，指向是两个场景。“看”代表的是内容消费场景，“买”代表的是产品消费场景。“边看边买”试图把两个场景重叠在一起，无形中增加了用户的使用成本，甚至制造麻烦。

其次，内容是流量池，也是营销载体。内容传播的广度和深度，对转化率有重大影响。而场景重叠打断了用户对内容的消费连续性，不利于其传播和形成人群影响，等于削弱了内容身为营销载体的角色作为。

第三，内容满足的用户精神层面的需求，产品更注重功能端。需求层次上，用户对内容的需求高于产品需求。因此，如果内容层面能获得用户认同，有利于形成产品认同。这种认同对“转化率”的提升具有很大加成作用。但“认同感”也需要以良好的内容体验为前提，边看边买无疑严重破坏了这种体验。

其实“边看边买”这种描述本身不尽然正确。用户“看内容”产生购买意向的当下，转化效果肯定是最好的，但这样对内容体验的破坏实在太大，不利于持续进行，会影响整体效果。为了平衡“内容体验”和“转化效率”，取得最好的中间值，可以适当控制两种行为发生某个时间段范围之内，或重新适配新的场景。

当然，无论是这个时间段的考虑，还是新场景的设计，会显得十分重要，需要有充分实验和验证，这又可能会涉及到行为心理学层面的问题。

最后，边看边买的目的是使用内容触发购买。因此要充分尊重内容，根据内容属性甚至剧情来匹配产品或品牌。前3点是技术要解决的问题，第4点则来自技术和艺术交合处，是个技术活儿。

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2015年7月17日浏览：687次

资本狂人蓝标，为何买买买？[app开发]

2014年蓝色光标注资并购多达30家公司，而今距蓝色光标巨资收购多盟、亿动两大移动广告公司也已一月有余。这不是蓝色光标(以下简称蓝标)第一次因为并购的消息进入人们视野，相信也不会是最后一次。

　　如果说曾经的蓝标头顶着的是“中国第一公关公司”的身份，那么现在这个名号恐怕已经无法诠释蓝标的定位了。不断的市场并购再加上不断的海外扩张，你可以说蓝标董事长兼CEO赵文权在富有梦想的打造中国版WPP，也可以说蓝标是一台疯狂的超级资本并购机。从公关一哥到资本狂人，简单的靠买买买增值已经说明不了问题了。

　　并购的开始

2010蓝标以国内公关第一股的身份上市深交所，正如大部分在某一个领域做到第一后的企业们通常会有的反应一样:蓝标也面临着公司发展空间的问题。围绕公关产业链条进行扩张，凭借现有的核心竞争力插入高关联度产业成为了必然的选择之一，而蓝标选择营销和广告业务。从现在的角度来看这一选择在当时可以说是最为正确的一步，以刚刚过去的2014年为例，当中国国内公共关系业务总收入达到380亿元历史最高位时，广告业务则已经突破5000亿元。

蓝标进入广告的第一脚就是从并购开始的。蓝色光标在广告板块的第一枚棋子诞生于2011年5月31日。这一天，蓝色光标作价1.12亿元并购了国内最大的游戏广告代理公司SNK51%的股份。仅仅2个月后，蓝色光标再次针对广告业出手，2011年7月28日，以1.74亿元将国内户外灯箱顶尖品牌精准阳光51%股权收入囊中，同时以2550万元收购美广互动51%的股权。不到半年后，2012年1月12日，蓝色光标豪掷4.3亿元买下国内知名地产广告公司今久广告100%股权。

蓝标的并购基因或源于公关行业本身延展型商业模式的特性，公关行业要求一个公关公司不能同时给具有竞争性的多个客户提供服务，但通过旗下的另一个公司提供服务，则不受限制。这就意味着公关公司旗下必须拥有多个公司和品牌。也正因为如此，公关行业收购之后都不进行整合。真相就是，国际公关广告传播集团都是靠并购做大的，例如WPP拥有60多个子公司，包括著名的奥美、智威汤逊、传立等品牌公司。在具体并购中，蓝色光标则是在品牌端是独立的，前端各个公司在自己的平台上可以自由发挥，但后端则必须是打通的，比如说管理思路以及旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的。

蓝色光标的每一个并购都带有非常鲜明的目的和特点，今久广告是房地产广告行业的领头羊，SNK专注于互联网游戏营销和广告，美光是做网站设计的，新加坡金融公关是做财经公关的。这些公司在特定细分领域里面核心竞争力非常突出。通过这种整合，所有并购的公司可以充分的分享渠道和客户。

　　充分整合，自信加速

蓝标在2012年充分整合并购业务之后，尽管上市所获得的超募资金已经用的七七八八，但是市场对于公司的并购给予了积极的肯定，市值从38亿元大幅增至92亿元，这对于蓝标来说是一记强心针，让它变得更加成熟和自信。

于是从2013年开始，蓝标的并购步伐开始加大并向海外进一步扩展，2013年4月宣布16.02亿元收购西藏博杰89%的股权可谓震动业界，也奠定了蓝色光标在国内广告业务领域的江湖地位，公司的广告业务也第一次超过传统的公关业务，传播集团的雏形开始显现。

在海外市场上，2013年4月25日，蓝色光标宣布出资3.5亿元购进Huntsworth定向增发的19.8%的新股。Huntsworth旗下的公司业务横跨英美、西欧和东欧，以及中东、非洲和亚洲太平洋地区，为诸多世界著名品牌提供服务，在医药和金融服务领域拥有领先优势。通过投资Huntsworth，蓝色光标拥有了真正意义上的全球网络，有机会满足日益增长的中国企业在全球扩张过程中产生的公共关系和营销推广的需求。

至此，可以说蓝标在并购注资的路上开始一往无前，也就有了我们开头所说的一年并购30家公司的故事。2014年蓝标60亿元左右的收入中，上市之前的公关营销业务占约三分之一，剩下的三分之二都是在过去五年中通过并购获得。这里边包括大数据、电子商务、移动互联、娱乐、互联网金融和国际业务等。

　　新阶段的并购投资

如果你仔细观察就会发现2014年这30家蓝标并购的公司，主要分为3类。

第一类是电商+CRM。2014年蓝标帮客户实现了20亿的电子商务交易，这在旁人看来几乎是不可能的，因为他们眼中的蓝标仍是一家公关公司。事实上如蓝标年报所讲：帮宝洁卖日化，帮美赞臣卖奶粉，帮茅台卖酒等等其实是要敢于和客户坐一条船上。

主动投资客户的关联业务，深度锁定。这个是所有的外资广告巨头们，不太敢于做的，只有本土市场巨大的公司才乐于才敢于做的事情。

　　这一类投资如：

碧水源电子商务(支付2000万元，持有股权25%)

网营科技(支付5100万元，收购股权22.67%)

北联伟业(支付4500万元，收购股权51%)

上海凯诘(支付2350万元，收购股权19.9%)

第二类是主动投资。作为一个自身业务流量较大的企业，入股资源和交叉销售成为营销服务行业的产业资本趋势已经非常明显。营销和广告本身就是追逐风口的行业，因此对于风口业务的并购成为业务增长和估值提升的必要举措。这一类公司包括：

　　移动互联

有车以后(以300万元，收购股权10%)

建飞科联(以6865万元，收购股权23.04%)

云图微动(以6150万元，收购股权10%)

掌上云景(以4800万元，收购股权24%)

乐约信息(以1000万元，收购股权27%)

　　娱乐内容

玩乐云(以500万元，收购股权10%)

太和娱乐(以3000万元，收购股权10%)

　　互联网金融

拉卡拉(以6000万元，取得股权2%)

拉卡拉信用(以750万元，持有股权15%)

　　国际业务

WeAreVerySocial(首次支付1871万英镑，收购股权82.84%)

Vision7(1.95亿加元，收购股权92.69%)

Blab(以300万美元，收购股权9.48%)

Metta(首次支付9100万港元，收购股权100%)

FuseProject(首次支付2037万美元，收购股权75%)

第三类是最为不同也最为重要的一类：智能营销和移动营销。蓝标在2014年年报中提到了关于未来“国际化+数字化”设想，其中最重要的一条就是要在2015年成为中国第一的移动广告公司。为此，蓝标开始布局整个智能和移动营销的“环”，先是买下两家大数据分析公司，掌握营销的“芯”脏：数据资源，同时开启自家的DMP平台服务;随后在营销的“端”口上下功夫，投资建飞科联在wifi端口跑马圈地，并在今年推出BlueMP平台提供移动端口的H5营销服务;最后在平台建设上选择了iClick，以及开头我们提到的多盟和madhouse，在蓝色光标看来，投资并购这几大广告技术公司能为其带来移动端精准投放广告的技术和程序化广告平台交易能力，同时拓展其客户资源和技术团队。至此，蓝标的数字化营销蓝图可谓是初见端倪。

尽管蓝标CEO赵文权表示公司正在向科技公司转型，但其中的差距怕是只有自己才知道，我们不能寄希望于一个服务型企业几年内转型科技企业，这其中很多涉及到公司骨子里的基因和人才建设等问题，但主动拥抱科技风口是形成更大领先优势的唯一选择。

Iclick(爱点击)(以6000万美元，收购股权14.59%)

Zamplus(晶赞科技)(以2500万美元，收购股权14.29%)

Admaster(精硕科技)(以2437.5万美元，收购股权11.69%)

璧合科技(以4300万元，收购股权25%)

彪洋科技(以950万元，收购股权15%)

比邻弘科(以1000万元，收购股权10%)

捷报数据(以2550万元，收购股权51%)

识代运筹(以630万元，收购股权21%)

多盟(以17.7亿收购)

亿动广告(以4.36亿，收购股权54.77%)

　　并购危机

蓝标的不断的并购带来了市值的巨大飞升，也让不少人开始质疑：靠并购来增加市值的故事到底能讲多久?任性的买买买，就能兑现之前的业绩承诺吗?并购投资遇到资本“黑天鹅”又该怎么办?

　　这些问题在2015的季度报告出炉后一齐喷发，公司预期2015第一季度亏损9588万元至1.11亿元，其原因就在于13年一桩海外并购案，也就是我们之前所提到的Huntsworth发生了商誉减值，因此蓝色光标的净利润也跟着受损，遇到了投资界的“黑天鹅”。

事实上Huntsworth的商誉减值其实是公司新CEO的上任三把火：1)调节商誉，收入不变时，将利润做下去;2)主动管理董事会和大股东预期，为业绩提升留空间和营造相对宽松的任期内环境;3)准备可能的股权激励。因为从业绩上来看，Huntsworth干的并不差。

只能说蓝标吃了哑巴亏，交了一笔学费。但学费交了，脚步不能停。

对于蓝标来说，服务客户并不是蓝标大举买入的关键因素，如何通过技术投资和资产投资，加深延展与客户、与媒体、与消费者之间的关系，才是最主要的核心。换句话来说，买来的技术和资产要么形成规模效应，闭环效应，能快速覆盖消费群体和客户;要么形成排他性的入口，占据关键位置，圈好下一个风口的猪。

很显然，蓝标正在从并购驱动，走向资产增值。通过之前对于并购项目的分析，我们已经可以看到这样的趋势了。

并购是件风险与机遇并存的事情，虽然做得不好不会死，但不做的话，你就失去了进化的基因。

北京app开发公司

2015年7月17日浏览：667次

戳开AIR的广告前，我一直以为是苹果开发新品了[app开发]

近日，梅小花被一款新出的AIR刷屏了，又是制造悬念、又是明星宣传、还有饥饿营销，各类营销手段齐上阵，闹腾了好久才明白，说好的新一代苹果AIR呢?结果却是高洁丝的新产品!满满的被欺骗感啊有木有!但不得不说的是，此次高洁丝的大力营销，还是有许多可以探索的地方的。

为了“超薄AIR”的宣传，说高洁丝全员出动、玩尽十八般武艺真是一点都不过分，梅小花为大家总结一些近几日的事件，大家就会明白了。

　　事件回顾

　　1.微博预热

　　7月12日，高洁丝在其官微上发布了一则“数学题”，引起网友参与。

　　2.展开话题

7月13日起，一组疑似苹果AiR的新品发布海报占据微博开屏画面。

　　随即，高洁丝更新微博。

　　点开微博小图，出现的竟然是……

　　其中，0.08这个数字，也正是预热期“数学题”的答案。

　　3.活动收尾

　　引流用户至购买渠道，并在微博配合抽奖活动。

　　营销亮点

　　1.借势苹果，制造热点话题

无论是微博开屏广告，还是高洁丝官微，风格都走“苹果”路线：从其#全新AiR来了#、#京东全球首发#等话题中可见端倪。这样一来，以苹果吸睛，借势宣传新品AiR，突出其与AiR一样的，“薄”的特点。

　　2.明星造势，全民娱乐

近日，由于真人秀节目《极速前进》新一季的热播，在节目中与韩庚组成组合的吴昕也是红了许多，高洁丝找了个青春活力又容易接近的女生代言，也算是切合了实时热点又定位匹配了，不过，随后的杜海涛与潘玮柏是什么情况?就连高洁丝自己也说好像发错了人，这是个什么故事?剧情落幕的彩蛋吗?

　　3.饥饿营销模式，引流受众购买

近年来，“饥饿营销”这个词被说烂了，玩坏了。小米、苹果都是饥饿营销的受益者。在产品推新时期，产品的曝光率最高，因此高洁丝当然要中规中矩的玩一把，借助限量购买新品的噱头，让广告带动销售。

　　营销争议：借势可以有，但受众会感到欺骗吗?

多少网友会以为是苹果AiR真出新品了呢?此类借势营销的“尺度”是否涉及欺骗，还有待讨论。

　　营销弱点：Kol转发，还能火多久?

Kol转发，已成为微博营销的惯用法则。它可以炒出点击率、话题参与度，甚至增加官微粉丝。它可以让话题上热榜，让更多人知道新产品……然而，这真的对企业有帮助吗?各路大V的身份各异，龙蛇混杂，他们的转发，真的可以给品牌形象增加好感度吗?

　　最后，总结来说，在社交媒体时代，一次成功的营销应当是带动真实的社交网络，让人参与、让人互动，并且更重要的是让一次营销的主题充满趣味性和话题性。而高洁丝此次的成功，就在于它做到了让全民参与，并乐在其中。

北京app开发公司

2015年7月17日浏览：583次

四个案例告诉你，什么叫有品位的试衣间营销！约么[app开发]

呐，事情大家都知道了。前几日的优XX试衣间的相关消息、照片和视频，引发了无数的转发与围观。有人质疑，是否优XX进行的营销，并有网友人肉当事人的个人信息。白天，同事在办公室讨论这件事情，小编不以为然：有哪家公司会蠢到拿自家顾(shang)客(di)的隐私权来开玩笑，玩儿所谓的传播!晚上与朋友聚餐，又被问起对这个问题的看法，小编忍无可忍，决定与你严肃地谈谈。

　　– 1 — 冠希出事后，许多人都变坏了…… 冠希当年”很傻很天真”的那一次事件，虽然毁了自己的演艺事业，但是却意外地在网络世界中进行了一次传播试验：除开口耳相传的群体事件，似乎”敏感内容”更加容易在网上得以传播。”艳照门”成为一些不入流的艺人搏眼球、争上位的手段，被玩儿得驾轻就熟，屡试不爽。小编在这里旗帜鲜明地表示：如果”试衣间”真的是优衣库品牌策划，那么它就是一个不入流的品牌! –2– 社媒传播三个心理特征。社交媒体传播具备三个主要特征：展现、分享、围观。这次”试衣间”事件的传播，表面上似乎都满足了这三个特征，但深层次来看呢? 社交媒体让大规模的一对一互动变为可能。不管是”炫富”还是”炫颜值””炫才华”，当”个人主页”成为人们在社交网络空间里的”化身”，人们忙着通过各种各样的方式来呈现自我，塑造并维护自己在社交网络空间中的良好形象，与他人进行人际互动，并渴望他人能够关注自己的生活，得到他人的认同和崇拜。如果我们把优衣库作为这次网络事件的背后策划方，它所”展现”出来的是什么呢?除开视频里面的小小LOGO，其他什么也没有……从当事人的角度，则更加难以说得通了–难以看出事件对于其获得”他人的认同和崇拜”有什么关联。 –3 — 一起来看看，有品位的试衣间营销应该怎么玩! 小编连线了香港城市大学商学院副院长、市场营销学系教授窦文宇，访谈他对于此次试衣间事件的看法。窦教授笑而不语，发给小编了如下几个案例。　　A. 试衣间内装iPad，让你自拍让你飞 社媒时代，自拍已经成为人们不可缺少的活动之一。时尚大帝卡尔・拉格菲(Karl Lagerfeld)在2009年拍摄了一部名为《Fitting Room Folies》(讽刺试衣间)的小电影，并率先在香奈儿(Chanel)伦敦设政街开设的门店试衣间内装上了iPad，让顾客在试衣服的同时能够自拍上传至网络，从而第一时间获得好友的评论，决定自己是否要购买所试的服装。

　　B. 设多面镜，方便顾客多角度自拍 2007年创办的时尚品牌Nasty Gal，原本是一个专门包装、销售过时衣物的电商平台，在2011年创下了近800万美元的盈利，以及6000-8000万美元的估值。近年，别具一格地在其线下门店内设立了多面镜–原因无他，只为方便顾客进行多角度的自拍和分享。

　　呐，就像你所看到的这样–他们甚至还玩儿起了”狗仔偷拍”，将产品画册做成了”狗仔偷拍”的风格。让顾客化身狗仔偷拍的对象，名牌加身地对着镜头说”不”–既新奇，又有趣味地让顾客体验一把明星的感觉，同时又满足他们的”展现””分享”欲。　　C. 互联网+试衣间 美国的高端零售商Nordstrom正在利用eBay提供的一项技术，打造功能强大的”智能试衣间”。那里的试衣镜不仅是一面镜子，更是一个可操作的屏幕，可以展现店内所有款式服装的详细资料。利用eBay所提供的先进技术，顾客在Nordstrom的试衣间中用手指轻触镜面，就可获得可供挑选的颜色、尺码，甚至和相关配饰等详细的资料。随后，卖场的工作人员将把选中产品送至试衣间。据报道，该公司计划从今年开始到2018年，在高科技上投入12亿美元，其中涉及物流运输及店内服务的改造，该商场渴望充分利用科技的力量，将实体店与虚拟世界相结合，为顾客提供两个世界的精华。

　　原来”互联网+”不是咱中国企业的专利!但当许多传统企业把开个淘宝店都当做转型互联网+的步伐时，如何让互联网科技与自身的企业模式相融相生，你，真的想好了嘛? 　　D. 智能试衣间 在今年的国际消费类电子产品展(CES 2015)上，东芝展出了一款名为Virtual Fitting Room(虚拟试衣间)的产品。该产品由一面全身镜大小的显示屏、摄像头以及相关的电脑硬件和系统组成，可以为用户提供虚拟换衣、试衣的服务。最早在今年年内，就能看到这款产品登陆日本国内的商店。时代发展就是这么快!众多之前你认为不可思议的事情，都正在甚至已经发生在我们的身边!

　　天下武功，唯快不破。为了跟上时代的步伐，如果你还抱着猎奇的态度，而不是学习的态度来看待”试衣间”的问题，你就输了! 北京app开发公司

2015年7月17日浏览：758次

诺基亚和魅族合作的传闻除了炒作，还能是为什么？[app开发]

魅族勾搭上诺基亚了吗？好生怀疑，又很想相信。

诺基亚和魅族合作的传闻除了炒作，还能是为什么？

诺基亚最近一直在强调明年从微软收回品牌后将会回归手机行业。其在一份声明中表示：“诺基亚回归手机业务的正确方式是通过品牌授权模式。这意味着找到一家能负责生产、销售、营销和技术支持等所有环节的合作伙伴。”

品牌授权已经成为诺基亚验证过的一种举措（虽然难言成功）――诺基亚N1平板电脑，不过手机品牌授权最早也要等到2016年第四季度。诺基亚目前仍在寻找授权对象，而这两天一直有传闻魅族将成为首批获得其授权的国内手机厂商，时机值得玩味。

尽管魅族官方没有对此进行回应，但是它还是通过一些蛛丝马迹或明或暗地表达了对诺基亚的情愫。魅族在微博上赤裸裸地表达了对诺基亚的喜爱，媒体收到的7月29日魅蓝新品发布会邀请函是魅蓝2的盒子里放了一部Nokia 1110，发布会的主题是“智能机时代的1110”。这些都让人无限遐想。

今天恰好让我对“不作恶”有了个全新的理解，那么从”不作恶“的角度考虑，魅族的邀请函预示着魅蓝新品至少有一项功能是能够致敬/媲美诺基亚1110的，有人猜测可能是性价比高，有的人认为会是超长待机，还有可能是更加皮实、抗摔。考虑到魅蓝是魅族切入千元内智能手机市场的品牌，这样的猜测似乎不无道理。

从另一个角度来说，合作传闻很有可能是魅族的一次借势炒作，赶上了诺基亚要回归手机市场，而这正是无数诺粉、消费者翘首以盼的最好结果。所以，绑上诺基亚来营销对于动辄喜欢借势（比如这两天的优衣库试衣间事件，我们就看到了很多品牌借势来炒作，不以为耻反以为荣）的国内手机厂商无疑是一个提高话题性和曝光度的好机会。

但是这对于已经有品牌基础的魅族来说，实在没必要，否则甚至会背上骂名，对品牌造成恶劣的影响。所以，我们宁愿相信魅族和诺基亚之间的这些传闻是基于真正的合作，而不是炒作。

关于二者之间的合作，很多人乐见其成，当然也有唱衰。但是客观地说，二者合作还存在一些障碍，这主要是源于魅族自身的产能问题，连自己品牌的产能都不能保障，很难说会获得诺基亚的青睐。另外，说句实在的，魅族自身的品控，相信也是仁者见仁，谁用谁知道。不过也不排除以砸核桃闻名的诺基亚就喜欢不走寻常路。

我的观点依然是，有些传闻宁可信其有，现在已经有太多传闻传着传着就成真的了。当然，恶意炒作的话不在此列。如果二者合作成真，唯一的要求就是，请保持诺基亚专业砸核桃几十年的做工和品控，至少别出现诺基亚N1平板电脑开机画面显示富士康这样的尴尬。

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