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在这个所谓的互联网+时代里，大多的餐饮O2O都只是躲在云端，用所谓的威逼利诱，为餐饮商家做着导流的勾当。无非也就是把之前发小广告和打电话所做的事，用互联网的方式重新做了一遍。没有给餐饮商家带来互联网式的管理工具和理念，这样的商家做得越大，问题就越多，管理也就越混乱。

撕逼大战，你要用钱砸死谁？

这几天打开各大论坛，出现频率最多的无疑是百度，200亿，滴滴，MBAT。

从百度的200亿，到美团传说中7亿烧完的还有10亿，从滴滴的20亿美刀到Uber的极速跟近10亿，阿里发布新款支付宝，再数亿美刀砸向魅力惠和新加坡邮政，为自己铺路，还有数十家大大小小的O2O都得到了少则几千万，多则几亿的融资和风投，看来大佬们已经做好了用钱砸死谁的准备。

野蛮烧钱背后，小微企业是否还有可乘之机

难道作为一个企业的创始人和高管们，我们就只能坐山观虎斗吗？搬个小板凳静静地看着MBAT和滴滴优步烧钱圣战上撕逼？却无所知从？

在他们烧钱的背后，我们是否可有可乘之机？这才是我关心的。

放眼过去，百度的200亿，阿里的全新支付宝，腾讯的QQ公众账号，BAT的目的很明确，就是要展开大布局，利用自身的入口抢占市场。那么我们所要做的就是抓住他们的短板，我们商机也就来了。

很明显，腾讯有干儿子O2O大咖大众点评，点评旗下又有天才商龙、上海石川等传统餐饮软件作为线下接口，阿里亲儿子淘点点也与科脉进行了深度合作，干儿子美团也自主研发线下餐饮系统，而唯独此次豪言手握500亿，先拿出200亿花花的百度，缺少线下系统，尽管手握手机百度，百度地图和百度糯米三大入口，但却接不了“地气”。

O2O摊子铺的再大，也要以餐饮商家为中心

在这个互联网大时代，连晨练的大爷大妈们都能够就着互联网跟你侃侃而谈，快餐店都开始学着玩数据，撸串的老板都开始玩自媒体的时候，餐饮商家的线下管理系统不得不被重视。

在这个所谓的互联网+时代里，大多的餐饮O2O都只是躲在云端，用所谓的威逼利诱，为餐饮商家做着导流的勾当。无非也就是把之前发小广告和打电话所做的事，用互联网的方式重新做了一遍。没有给餐饮商家带来互联网式的管理工具和理念，这样的商家做得越大，问题就越多，管理也就越混乱。

餐饮报表没有了权威的统计，餐饮服务得不到有效的提升，餐饮商家没有了自主的营销手段，一切也都只是昙花一现的表演。

餐饮商家需要自己线下的统计工具，数据报表的统计，越是流量递增的时候就越需要，餐饮商家需要自己线下的营销工具，因为没有任何平台和任何人会比餐饮老板自己更懂得自己的成本控制和侧重消费人群，餐饮商家需要自己线下的管理工具，以人为本就是商家自己设置的智能化的管理，只有商业化的管理，才能让你真正有序的前行。

缺少线下，也就没有了下限

线上线下打通形成闭环，不单是一个简单的预定加支付，更是一个线上线下数据完全的打通。

现在的线下传统餐饮管理软件，就拿我们的“吃货宝”来说，他不再是一个单纯点餐工具，而是一个超级会员系统，只有强大的线下CRM系统，才能收集所谓接地气的会员数据，让你真正的做到以人为本的个性化的营销。

现在的传统餐饮管理软件，还是一个强大数据报表的整合，百余种真实的数据报表，让你的财务管理，营业数据分析，销售报表统计，在愉快中轻松完成。

现在的传统餐饮管理软件，更是一个自主营销的工具，帮你通过微博，微信公众账号，H5页面展示工具等自媒体手段，促进流量的生成，让营销更简便和自主化。

现在的传统餐饮管理软件，更是一个强大的进销存系统，不但让你的库存管理变得轻松，还能让你的进货补货环节变得更智能化，更能让你的日常消耗和成本控制变得有据可查。

如果你们平台日后想要通过大数据，大力发展智能SCM，你就不可能离得开线下进销存系统，没有完整的线下数据流，你还是会有数据缺口，你的SCM也只是个单纯的B2B。

依我拙见，线下有基础服务加数据库，线上有云端数据后台加平台入口，再加上百度钱包通道的打开，这应该才是所谓的线上线下闭环吧。

补网之鱼，才有可乘之机

所以说嘛，当你们都沉寂在为百度200亿的大手笔欢呼雀跃和目瞪口呆的时候，我们却看到了商机，正是各位大咖不顾一切追寻这种大布局的时候，才让我们传统餐饮管理软件企业有了成为补网之鱼的机会。这就是我们的可乘之机，一般人我不告诉你。

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近年来随着越来越多的O2O服务走进人们的生活，涉及到衣食住行这几个全民刚需的服务也受到了消费者不同程度的依赖。移动互联网下，生鲜蔬果作为人们生活的必需品也得到了互联网行业的重视。生鲜O2O领域开始获得越来越多资本的关注，大量生鲜O2O平台也如雨后春笋般兴起。

巨头入局生鲜O2，中小企业何去何从？

O2O日益火爆不仅创业者看得出来，巨头们自然也看在眼里，阿里2013年就推出了天猫喵鲜生，京东更是早在2012年8月就布局了京东生鲜频道，像阿里、京东这类综合性电商平台，利用平台流量很容易获得第一批用户，去掉中间推广环节，能减少生鲜厂家的压力和风险。这在一定程度上利用了自家平台的流量优势，建立全品类生鲜销售业务和达标的冷链供应所需要的成本对于巨头来说也是可以承受的。

那么中小型生鲜O2O企业如何才能在巨头面前完成逆袭呢？

笔者以为，生鲜产品品类太多，即使某一个单品，也有很多类型。在这种情况下，如果是全品类运营，将是一个非常复杂的系统，对管理运营能力和成本负担能力要求极高，所以对于中小型生鲜O2O企业来说，可以利用全品类运营的电商运营效率低于单品或某细分品类这一点做文章。

其次，一个大的生鲜电商，动辄就是上千的SKU，指望运营者和客服把每个产品都了解的滚瓜烂熟不惧消费者的疑问是很难实现的，而中小型企业尤其是直营店铺，很多情况下客服就是农场的一线人员，可以非常精准和详细的回答消费者对于生鲜产品的一系列问题，从而优化用户体验，增加用户忠诚度。

为了避免竞争同质化，中小型生鲜O2O企业还应该尽量寻找属于自己的特色小众市场，比如有机食品，比如某地特产，这样可以在为有特殊消费需求的消费者服务了的同时使竞争差异化，避免了因价格战带来的利润率低的问题。

亏损频发背后，行业存在五大痛点

最新数据表明，截止到2015年3月底，全国4000多家生鲜电商企业中，只有40多家约1%的企业实现了盈利，收支达到平衡的企业也只占4%，余下的大部分生鲜O2O企业或者巨额亏损，或者暂处亏损状态。

1、冷链供应是生鲜O2O公认第一难题

由于生鲜类产品本身具有很短的保质期，因此需要冷链仓储、冷藏车辆等保鲜措施。但是首先自建冷链配送的重资产模式，对中小电商来说，以北京一地为例，冷库平均租金约在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型仓库，也意味着每年要付出近400万租金成本，再加上硬件设施、人力等因素，每单生鲜品类的配送成本要占比30%以上，如果相应企业主营目前市面上价格较低的水果等产品，那几乎不赚钱。除此之外，低成本的冷库温度不可控，生鲜的质量又会受到严重威胁，所以做生鲜电商必备的冷链供应首先就意味着烧钱严重。如果是像京东、顺丰优选等生鲜电商一样选择自建供应链，则需要强大的资金链作为后盾，而且短期内无法实现盈利。

2、非标产品+视觉感触弱，用户体验成难点

为了吸引用户，生鲜产品同样要求图片质量高、吸引人，展现产品的高自然感、高新鲜度，而实际用户收到的产品却不可能像图片展示的那样，密封的包装、层层的节点运输和食材水分流失，这些都使实物发生损耗，实物的现场品质感、新鲜感等自然大打折扣，实物和图片的差距很容易降低用户体验。

除此之外，生鲜产品和化妆品、服装等电商产品不同，比如同一种水果，因为产地和季节的不同，就会带来味道的不同，而消费者无法通过线上购买的过程获得充分的感知和认可，相反线下购买时是可以很仔细的去挑选的。

3、盈利难和品类局限性几成恶性循环

早在2013年，生鲜电商刚刚火起来的时候，就有业内人士分析指出，生鲜电商具有明显的局限性，不能覆盖所有生鲜商品品类。因为作为非标产品的生鲜产品除了冷链供应和极速物流带来的高成本之外，其损耗也较大(一般损耗率在25%左右)，若是选择销售低端商品，仅物流费用这一项成本，电商就难以承受。经测算，只有客单价(即每位顾客平均购买商品的金额)在人民币200元以上，电商才能保证该单不赔钱。目前各大电商主要销售一些高附加值、高价位的商品，比如进口水果。但高额的价位必然带来消费者购买数量的减少，仅仅是尝鲜而非大量购买的消费诉求也会导致客单价偏低的现状在短期内很难改变。更何况，尝试销售全品类生鲜商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷链库存与配送条件要求，高昂的成本是中小型生鲜电商的噩梦。所以销售高价位商品――客单价低――盈利难――不敢销售全品类（尤其是低价位产品）商品几乎成了当前我国大部分生鲜O2O企业难以自拔的泥潭。

4、食品安全也是重中之重

生鲜产品不仅仅是带有易损耗特点的非标产品，其本质更是食品，但凡食品都是很容易产生安全性问题的，这就要求生鲜电商必须对食品安全问题负责，要进行全产业链管，更要建立一定的监督体系。例如阿里要求食品经营者提供食品生产、卫生等许可证，京东要求销售商提供品牌质检报告、食品流通许可证等证件。然而不是巨头的大量中小型生鲜电商，不要说建立完善的食品安全监督体系，就连靠谱的冷链供应和冷冻库存乃至冷链车配送都很难做到，生鲜产品的新鲜与质量尚且得不到有效保障，食品安全从何谈起？

5、不同地区的习惯差异让非标生鲜为难

对于当前的生鲜电商来说，能千辛万苦把商品尽量不臭不烂的送到消费者手中，已经意味着一次成功的销售了，然而他们可能没想到更大的用户痛点就发生在这时。

以荔枝为例，有人喜欢收到的时候新鲜红艳的，有人喜欢带叶能多保存几天，还有人喜欢冻荔枝，果皮黑点没关系，图的是冰凉清甜的口感。简单点说，非标产品之所以难卖，就是因为众口难调。

水果如此，蔬菜、肉类等其他品类更是如此，在北京单月能卖出近3000只冰鲜鸡的某生鲜电商进军华南市场后几乎一败涂地，单月销量锐减至百只，因为广东人“一定要见活的”，甚至还有很多人搞不清楚冷藏鸡和冰鲜鸡的概念。

生鲜O2O的发展前景仍然被看好

纵使生鲜O2O有着这样那样的痛点，但是生鲜市场需求旺盛，发展迅速却是不争的事实。有数据显示，生鲜电子商务的毛利率平均可达30%至40%，其中海鲜产品最高，达到50%以上，冻肉类20%至30%，水果次之。

另外，生鲜产品相对于人们购买的频次来说比较高，而且一旦形成了一定的评价等级建立了用户信任体系，用户粘度相当高。在加上消费者对网购行为的逐渐成熟，而一些有机食品及进口食品的利润空间大，生鲜电商的规模也在逐步扩大，只要能有效解决上述痛点和问题，生鲜O2O发展前景还是非常广阔的。

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7月8日，支付宝发布了最新9.0版本，从新加入的朋友社交、O2O的多元化场景来看，这一版本堪称12年来最大的一次改动。

产品的更新迭代无可厚非。而支付宝此次的更新，更像是一次重大的战术信号释放，做社交切入微信腹地，做本地商家服务深耕O2O。至于互联网金融方面的创举并没有前两者带来的震撼。

毋庸置疑，消费场景和社交，都是支付宝打开率的重要方式。但越来越重的支付宝，边界变得模糊，也变得越来越重。

实名社交的欲望

在新版本的支付宝里，看到了明显的两个标签：商家、朋友。

这两个关键词恰恰是阿里巴巴多年来一直想尝试的一件事――电商的社交化。对于阿里来说，交易平台的属性太强，对自身的发展是个掣肘。无论是在淘宝、还是天猫，买卖双方都因利而来，也皆因利而散。

移动互联网加速了利尽人散的趋势。大而全的平台依附性，反倒不如小而美的买卖。这也是为何PC时代，电商寡头更加集中，而无线时代，各种垂直品牌的电商大肆兴起。

电商是做流量生意，更是做转化率的生意。两者虽不是充分必要条件，但社交化电商却可以一箭双雕：既解决了用户的拉新和留存，又解决了转化率的问题。

经过15年的发展，阿里巴巴有3亿5千万的买家，每天有超过1亿2千万的消费者浏览。但并不是每一个浏览的消费者都最终在阿里巴巴上消费。

早期，阿里巴巴一家独大，流量充沛，各个商家都能在上面“吃饱”，也就乐不思蜀，不愿意去别的平台再费周折。特别是自营模式下的开放平台，面临左右手博弈之势，商家们不敢轻易尝试。

如今，阿里流量增长趋于平稳，商家却在几何式增长。僧多粥少，商家在天猫淘宝吃不饱，开始寻找新的出路。做生意求财，在不影响阿里经营的情况下，转战京东、唯品会、1号店、苏宁国美等平台，多渠道分销。

当商家发现阿里作为销量渠道已经不再是唯一，甚至弱于其他平台的时候，就开始掌控话语权。因此，这也是阿里巴巴为何在今年强调服务好商家，和商家展开战略合作，乃至要求商家和其签署排他协议的意义所在。

然而，商家之间成不了朋友。买家之间也成不了朋友。在淘宝、天猫做了太多社交化的尝试，没有成功。去年双十一的时候，天猫还在尝试把有共性的消费者圈在一起，共同分享购物乐趣，甚至组团玩游戏，但也都是不了了之。

阿里巴巴在体系内没做成的事，想通过关联公司蚂蚁金服实现。后者有支付宝这样从打开频次，到用户附着力都比交易平台强的工具，来黏住买家和卖家，开拓社交化的尝试。

看似路径和场景否没有问题的支付宝朋友，是否能够实现社交化的互动，还是下一个来往，还并不好说，但肯定不会孕育出另一个微信。

O2O焦虑症

在商家栏里，清楚地看到支付宝围绕餐饮、电影、在线旅游为三大核心，其中酒店预订被单独作为一项服务拉了出来。这也是，目前本地生活里最为核心的服务。

这次的改版，看出来支付宝作为蚂蚁金服，乃至阿里巴巴集团最为重要的O2O入口。

1）餐饮

餐饮即现在重启后的口碑网所提供的一切服务。

6月23日，阿里巴巴和蚂蚁金服成立一家新的合资公司，也就是口碑网。双方在初期各自拿出30亿元人民币，共计60亿元到这家公司，并各占50%的股权。阿里巴巴旗下的餐饮服务平台淘点点，与蚂蚁金服的线下业务资源及团队，将成为口碑网的主力军。

不过，支付宝的餐饮服务能做多大，还需要看口碑网能够在线下铺设的商家有多广。如果还是依附在原淘点点的基础上，那城市、商户的规模相比美团、大众点评、甚至糯米都还小很多。

另外，阿里巴巴也一直在追加美团的投资。支付宝在餐饮服务上，如何协调和美团的关系，也将成为双方能否共同走下去的原因之一。同时，阿里和银泰商业合资的公司也承担了部分O2O的服务，比如近期推出的“喵街”，也都是各种利益纠葛。

2）电影

年初，淘宝电影、娱乐宝等产品都从阿里集团剥离，通过资本运注入给了阿里影业。

公开资料显示，淘宝电影在2014年投入运营，拥有手机客户端、PC端以及线下售票机三大入口。而娱乐宝是全球第一个也是最大的C2B影视娱乐内容投资融资平台，2014年累计投资12部电影，总投资额达3.3亿多元，投资项目整体票房近30亿元，接近中国当年票房的10%。

支付宝的电影本身做多大，并不重要，而是取决于阿里影业在这块能够做多大。支付宝作为移动端的入口，给淘宝电影和娱乐宝都带来了巨大的流量优势，但最终电影的市场做多大，并不取决于支付宝本身。

3）在线旅游

支付宝内的“酒店预订”、“周边游”都由阿里系的在线旅游服务服务商――去啊提供支撑。

去啊一直还处在亏损的状态。去啊团队构成也比较独特，一部分来自阿里巴巴，一部分来自蚂蚁金服。不论对于阿里还是蚂蚁金服来说，去啊都是一只还在内部创业的团队，还需要打江山。

整个在线旅游市场，已经形成了携程、去哪儿两家独大的地步。去年以来，携程通过投资并购，拿下了包括同程、途牛、艺龙等昔日竞争对手，继续领跑OTA市场。而上市后的去哪儿，不仅多了融资通道，还有百度作为流量支撑，在OTA市场上与携程分庭抗礼。

而作为OTA最主要的两大业务，机票预订和酒店预订，都是携程和去哪儿的强项，也是寸土必争的战场。去啊突围首先要面临翻过这两座大山。

这三者归根结底，都来自于支付宝的线下恐惧症。依托阿里巴巴成熟的电商业务，支付宝在线上的数据沉淀和打通，是其他竞争对手很难企及的。但相比线下，微信相对支付宝更具有线下支付的场景优势。

支付宝的模糊边界

从支付工具，到生活助手，到投资理财，再到朋友社交，支付宝的功能越来多，边界也越来越模糊。

不难看出，支付宝真是目的是：构建丰富的支付场景，让场景适应于人无时无刻都在变化的需求。

樊治铭接受媒体采访时也表示，我们这次的变革最主要的是场景的质变，支付宝原来只有个人的场景，如充值、转账。而现在我们加入了生活、金融、沟通和消费的场景。谁能够提供最丰富的支付使用场景，和场景里最优质的体验，从而把用户整个留在自己的场景平台上。

一个人的寂寞不如一群人的狂欢。支付宝搭建的每个场景里都有一个生态圈，里面有商家、第三方服务商、消费者。这些场景原本割裂，现在因为朋友的加入，变得关联。这也微信链接一切的根本。

截至目前，支付宝拥有超过4亿实名用户。超过13万家的线下餐饮和超市门店、200多家医院和数十万辆的出租车。此外，支付宝支持全国380多个城市的水电煤缴费和40多个城市的城市服务业务。

理论上，4亿实名的用户有多种场景的需求。支付宝可以为此搭建符合多种需求的应用场景。问题是，这些用户的需求是否都通过打开支付宝的各种应用窗口去满足，才是场景为人所人所设的重要前提。

至少目前来说，消费者可以为某个场景去舍弃支付宝，并不会因为支付宝不能使用，而放弃一个消费场景。

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