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资本狂人蓝标，为何买买买？[app开发]

2014年蓝色光标注资并购多达30家公司，而今距蓝色光标巨资收购多盟、亿动两大移动广告公司也已一月有余。这不是蓝色光标(以下简称蓝标)第一次因为并购的消息进入人们视野，相信也不会是最后一次。

资本狂人蓝标，为何买买买？
　　如果说曾经的蓝标头顶着的是“中国第一公关公司”的身份，那么现在这个名号恐怕已经无法诠释蓝标的定位了。不断的市场并购再加上不断的海外扩张，你可以说蓝标董事长兼CEO赵文权在富有梦想的打造中国版WPP，也可以说蓝标是一台疯狂的超级资本并购机。从公关一哥到资本狂人，简单的靠买买买增值已经说明不了问题了。

资本狂人蓝标，为何买买买？
　　并购的开始

2010蓝标以国内公关第一股的身份上市深交所，正如大部分在某一个领域做到第一后的企业们通常会有的反应一样:蓝标也面临着公司发展空间的问题。围绕公关产业链条进行扩张，凭借现有的核心竞争力插入高关联度产业成为了必然的选择之一，而蓝标选择营销和广告业务。从现在的角度来看这一选择在当时可以说是最为正确的一步，以刚刚过去的2014年为例，当中国国内公共关系业务总收入达到380亿元历史最高位时，广告业务则已经突破5000亿元。

蓝标进入广告的第一脚就是从并购开始的。蓝色光标在广告板块的第一枚棋子诞生于2011年5月31日。这一天，蓝色光标作价1.12亿元并购了国内最大的游戏广告代理公司SNK51%的股份。仅仅2个月后，蓝色光标再次针对广告业出手，2011年7月28日，以1.74亿元将国内户外灯箱顶尖品牌精准阳光51%股权收入囊中，同时以2550万元收购美广互动51%的股权。不到半年后，2012年1月12日，蓝色光标豪掷4.3亿元买下国内知名地产广告公司今久广告100%股权。

蓝标的并购基因或源于公关行业本身延展型商业模式的特性，公关行业要求一个公关公司不能同时给具有竞争性的多个客户提供服务，但通过旗下的另一个公司提供服务，则不受限制。这就意味着公关公司旗下必须拥有多个公司和品牌。也正因为如此，公关行业收购之后都不进行整合。真相就是，国际公关广告传播集团都是靠并购做大的，例如WPP拥有60多个子公司，包括著名的奥美、智威汤逊、传立等品牌公司。在具体并购中，蓝色光标则是在品牌端是独立的，前端各个公司在自己的平台上可以自由发挥，但后端则必须是打通的，比如说管理思路以及旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的。

蓝色光标的每一个并购都带有非常鲜明的目的和特点，今久广告是房地产广告行业的领头羊，SNK专注于互联网游戏营销和广告，美光是做网站设计的，新加坡金融公关是做财经公关的。这些公司在特定细分领域里面核心竞争力非常突出。通过这种整合，所有并购的公司可以充分的分享渠道和客户。

资本狂人蓝标，为何买买买？
　　充分整合，自信加速

蓝标在2012年充分整合并购业务之后，尽管上市所获得的超募资金已经用的七七八八，但是市场对于公司的并购给予了积极的肯定，市值从38亿元大幅增至92亿元，这对于蓝标来说是一记强心针，让它变得更加成熟和自信。

于是从2013年开始，蓝标的并购步伐开始加大并向海外进一步扩展，2013年4月宣布16.02亿元收购西藏博杰89%的股权可谓震动业界，也奠定了蓝色光标在国内广告业务领域的江湖地位，公司的广告业务也第一次超过传统的公关业务，传播集团的雏形开始显现。

在海外市场上，2013年4月25日，蓝色光标宣布出资3.5亿元购进Huntsworth定向增发的19.8%的新股。Huntsworth旗下的公司业务横跨英美、西欧和东欧，以及中东、非洲和亚洲太平洋地区，为诸多世界著名品牌提供服务，在医药和金融服务领域拥有领先优势。通过投资Huntsworth，蓝色光标拥有了真正意义上的全球网络，有机会满足日益增长的中国企业在全球扩张过程中产生的公共关系和营销推广的需求。

至此，可以说蓝标在并购注资的路上开始一往无前，也就有了我们开头所说的一年并购30家公司的故事。2014年蓝标60亿元左右的收入中，上市之前的公关营销业务占约三分之一，剩下的三分之二都是在过去五年中通过并购获得。这里边包括大数据、电子商务、移动互联、娱乐、互联网金融和国际业务等。

　　新阶段的并购投资

如果你仔细观察就会发现2014年这30家蓝标并购的公司，主要分为3类。

第一类是电商+CRM。2014年蓝标帮客户实现了20亿的电子商务交易，这在旁人看来几乎是不可能的，因为他们眼中的蓝标仍是一家公关公司。事实上如蓝标年报所讲：帮宝洁卖日化，帮美赞臣卖奶粉，帮茅台卖酒等等其实是要敢于和客户坐一条船上。

主动投资客户的关联业务，深度锁定。这个是所有的外资广告巨头们，不太敢于做的，只有本土市场巨大的公司才乐于才敢于做的事情。

　　这一类投资如：

碧水源电子商务(支付2000万元，持有股权25%)

网营科技(支付5100万元，收购股权22.67%)

北联伟业(支付4500万元，收购股权51%)

上海凯诘(支付2350万元，收购股权19.9%)

第二类是主动投资。作为一个自身业务流量较大的企业，入股资源和交叉销售成为营销服务行业的产业资本趋势已经非常明显。营销和广告本身就是追逐风口的行业，因此对于风口业务的并购成为业务增长和估值提升的必要举措。这一类公司包括：

　　移动互联

有车以后(以300万元，收购股权10%)

建飞科联(以6865万元，收购股权23.04%)

云图微动(以6150万元，收购股权10%)

掌上云景(以4800万元，收购股权24%)

乐约信息(以1000万元，收购股权27%)

　　娱乐内容

玩乐云(以500万元，收购股权10%)

太和娱乐(以3000万元，收购股权10%)

　　互联网金融

拉卡拉(以6000万元，取得股权2%)

拉卡拉信用(以750万元，持有股权15%)

　　国际业务

WeAreVerySocial(首次支付1871万英镑，收购股权82.84%)

Vision7(1.95亿加元，收购股权92.69%)

Blab(以300万美元，收购股权9.48%)

Metta(首次支付9100万港元，收购股权100%)

FuseProject(首次支付2037万美元，收购股权75%)

第三类是最为不同也最为重要的一类：智能营销和移动营销。蓝标在2014年年报中提到了关于未来“国际化+数字化”设想，其中最重要的一条就是要在2015年成为中国第一的移动广告公司。为此，蓝标开始布局整个智能和移动营销的“环”，先是买下两家大数据分析公司，掌握营销的“芯”脏：数据资源，同时开启自家的DMP平台服务;随后在营销的“端”口上下功夫，投资建飞科联在wifi端口跑马圈地，并在今年推出BlueMP平台提供移动端口的H5营销服务;最后在平台建设上选择了iClick，以及开头我们提到的多盟和madhouse，在蓝色光标看来，投资并购这几大广告技术公司能为其带来移动端精准投放广告的技术和程序化广告平台交易能力，同时拓展其客户资源和技术团队。至此，蓝标的数字化营销蓝图可谓是初见端倪。

尽管蓝标CEO赵文权表示公司正在向科技公司转型，但其中的差距怕是只有自己才知道，我们不能寄希望于一个服务型企业几年内转型科技企业，这其中很多涉及到公司骨子里的基因和人才建设等问题，但主动拥抱科技风口是形成更大领先优势的唯一选择。

Iclick(爱点击)(以6000万美元，收购股权14.59%)

Zamplus(晶赞科技)(以2500万美元，收购股权14.29%)

Admaster(精硕科技)(以2437.5万美元，收购股权11.69%)

璧合科技(以4300万元，收购股权25%)

彪洋科技(以950万元，收购股权15%)

比邻弘科(以1000万元，收购股权10%)

捷报数据(以2550万元，收购股权51%)

识代运筹(以630万元，收购股权21%)

多盟(以17.7亿收购)

亿动广告(以4.36亿，收购股权54.77%)

资本狂人蓝标，为何买买买？
　　并购危机

蓝标的不断的并购带来了市值的巨大飞升，也让不少人开始质疑：靠并购来增加市值的故事到底能讲多久?任性的买买买，就能兑现之前的业绩承诺吗?并购投资遇到资本“黑天鹅”又该怎么办?

资本狂人蓝标，为何买买买？
　　这些问题在2015的季度报告出炉后一齐喷发，公司预期2015第一季度亏损9588万元至1.11亿元，其原因就在于13年一桩海外并购案，也就是我们之前所提到的Huntsworth发生了商誉减值，因此蓝色光标的净利润也跟着受损，遇到了投资界的“黑天鹅”。

事实上Huntsworth的商誉减值其实是公司新CEO的上任三把火：1)调节商誉，收入不变时，将利润做下去;2)主动管理董事会和大股东预期，为业绩提升留空间和营造相对宽松的任期内环境;3)准备可能的股权激励。因为从业绩上来看，Huntsworth干的并不差。

只能说蓝标吃了哑巴亏，交了一笔学费。但学费交了，脚步不能停。

对于蓝标来说，服务客户并不是蓝标大举买入的关键因素，如何通过技术投资和资产投资，加深延展与客户、与媒体、与消费者之间的关系，才是最主要的核心。换句话来说，买来的技术和资产要么形成规模效应，闭环效应，能快速覆盖消费群体和客户;要么形成排他性的入口，占据关键位置，圈好下一个风口的猪。

很显然，蓝标正在从并购驱动，走向资产增值。通过之前对于并购项目的分析，我们已经可以看到这样的趋势了。

并购是件风险与机遇并存的事情，虽然做得不好不会死，但不做的话，你就失去了进化的基因。

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四个案例告诉你，什么叫有品位的试衣间营销！约么[app开发]

呐，事情大家都知道了。前几日的优XX试衣间的相关消息、照片和视频，引发了无数的转发与围观。有人质疑，是否优XX进行的营销，并有网友人肉当事人的个人信息。白天，同事在办公室讨论这件事情，小编不以为然：有哪家公司会蠢到拿自家顾(shang)客(di)的隐私权来开玩笑，玩儿所谓的传播!晚上与朋友聚餐，又被问起对这个问题的看法，小编忍无可忍，决定与你严肃地谈谈。

四个案例告诉你，什么叫有品位的试衣间营销！约么
　　– 1 — 冠希出事后，许多人都变坏了…… 冠希当年”很傻很天真”的那一次事件，虽然毁了自己的演艺事业，但是却意外地在网络世界中进行了一次传播试验：除开口耳相传的群体事件，似乎”敏感内容”更加容易在网上得以传播。”艳照门”成为一些不入流的艺人搏眼球、争上位的手段，被玩儿得驾轻就熟，屡试不爽。 小编在这里旗帜鲜明地表示：如果”试衣间”真的是优衣库品牌策划，那么它就是一个不入流的品牌! –2– 社媒传播三个心理特征。 社交媒体传播具备三个主要特征：展现、分享、围观。这次”试衣间”事件的传播，表面上似乎都满足了这三个特征，但深层次来看呢? 社交媒体让大规模的一对一互动变为可能。不管是”炫富”还是”炫颜值””炫才华”，当”个人主页”成为人们在社交网络空间里的”化身”，人们忙着通过各种各样的方式来呈现自我，塑造并维护自己在社交网络空间中的良好形象，与他人进行人际互动，并渴望他人能够关注自己的生活，得到他人的认同和崇拜。如果我们把优衣库作为这次网络事件的背后策划方，它所”展现”出来的是什么呢?除开视频里面的小小LOGO，其他什么也没有……从当事人的角度，则更加难以说得通了–难以看出事件对于其获得”他人的认同和崇拜”有什么关联。 –3 — 一起来看看，有品位的试衣间营销应该怎么玩! 小编连线了香港城市大学商学院副院长、市场营销学系教授窦文宇，访谈他对于此次试衣间事件的看法。窦教授笑而不语，发给小编了如下几个案例。 　　A. 试衣间内装iPad，让你自拍让你飞 社媒时代，自拍已经成为人们不可缺少的活动之一。时尚大帝卡尔・拉格菲(Karl Lagerfeld)在2009年拍摄了一部名为《Fitting Room Folies》(讽刺试衣间)的小电影，并率先在香奈儿(Chanel)伦敦设政街开设的门店试衣间内装上了iPad，让顾客在试衣服的同时能够自拍上传至网络，从而第一时间获得好友的评论，决定自己是否要购买所试的服装。

四个案例告诉你，什么叫有品位的试衣间营销！约么
　　B. 设多面镜，方便顾客多角度自拍 2007年创办的时尚品牌Nasty Gal，原本是一个专门包装、销售过时衣物的电商平台，在2011年创下了近800万美元的盈利，以及6000-8000万美元的估值。近年，别具一格地在其线下门店内设立了多面镜–原因无他，只为方便顾客进行多角度的自拍和分享。

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　　呐，就像你所看到的这样–他们甚至还玩儿起了”狗仔偷拍”，将产品画册做成了”狗仔偷拍”的风格。让顾客化身狗仔偷拍的对象，名牌加身地对着镜头说”不”–既新奇，又有趣味地让顾客体验一把明星的感觉，同时又满足他们的”展现””分享”欲。 　　C. 互联网+试衣间 美国的高端零售商Nordstrom正在利用eBay提供的一项技术，打造功能强大的”智能试衣间”。那里的试衣镜不仅是一面镜子，更是一个可操作的屏幕，可以展现店内所有款式服装的详细资料。利用eBay所提供的先进技术，顾客在Nordstrom的试衣间中用手指轻触镜面，就可获得可供挑选的颜色、尺码，甚至和相关配饰等详细的资料。随后，卖场的工作人员将把选中产品送至试衣间。据报道，该公司计划从今年开始到2018年，在高科技上投入12亿美元，其中涉及物流运输及店内服务的改造，该商场渴望充分利用科技的力量，将实体店与虚拟世界相结合，为顾客提供两个世界的精华。

四个案例告诉你，什么叫有品位的试衣间营销！约么
　　原来”互联网+”不是咱中国企业的专利!但当许多传统企业把开个淘宝店都当做转型互联网+的步伐时，如何让互联网科技与自身的企业模式相融相生，你，真的想好了嘛? 　　D. 智能试衣间 在今年的国际消费类电子产品展(CES 2015)上，东芝展出了一款名为Virtual Fitting Room(虚拟试衣间)的产品。该产品由一面全身镜大小的显示屏、摄像头以及相关的电脑硬件和系统组成，可以为用户提供虚拟换衣、试衣的服务。最早在今年年内，就能看到这款产品登陆日本国内的商店。 时代发展就是这么快!众多之前你认为不可思议的事情，都正在甚至已经发生在我们的身边!

四个案例告诉你，什么叫有品位的试衣间营销！约么
　　天下武功，唯快不破。为了跟上时代的步伐，如果你还抱着猎奇的态度，而不是学习的态度来看待”试衣间”的问题，你就输了! 北京app开发公司

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1号店之殇：创始人丧失控股权被迫去职[app开发]

1号店之殇：创始人丧失控股权被迫去职

刘峻岭（左）和于刚（右）离开1号店让外界颇为震惊

在经过长期的酝酿后，1号店董事长于刚与CEO刘峻岭终于宣布离开了一手创办的1号店。

于刚和刘峻岭日前表示，这次选择是人生事业中最艰难的一次，也是最难以割舍的一次。

“我们把1号店看成我们的孩子，倾注了所有的心血和情感，我们吃饭，走路，做梦都想到1号店，1号店是我们的一切，我们用‘心’而不仅是用‘脑’做1号店。”

这是于刚和刘峻岭经过数个月内心煎熬和充分思考后的选择。而记者获悉，在作出决定前，于刚和刘峻岭已想好新的职业规划，准备运作医药电商“壹药网”谋求东山再起。

祸起沃尔玛高层换帅

于刚和刘峻岭离开1号店让电商行业受到震动。普遍看法是，1号店与控股股东沃尔玛之间存在很大分歧，合作貌合神离。沃尔玛需有业绩体现，而1号店却为了扩张市场仍在不断烧钱，双方经营理念相悖。

一位电商行业CEO说，1号店规模做得很大，1年规模100多亿元，但同时物流成本很高，亏损率也至少10%，相当于年亏10多亿，这与讲究精细化管理的沃尔玛来说，就是矛盾。

1号店股权结构中，沃尔玛占有51%股份，是最大股东，平安约持有30%多的股份，于刚和刘峻岭持有约10%左右的股份。当彼此有矛盾时，作为小股东的于刚离开也是正常现象。

一位1号店中高层表示，外界的看法是正确的，但太表面化，关键还是人起作用。跨国企业与投资公司的矛盾产生，及创始人出局故事，很多时候会让人感到啼笑皆非。

这得从沃尔玛入股1号店说起，电商是沃尔玛的全球战略，是重中之重。沃尔玛最先找的是京东商城，却由于要求控股权最终被京东集团CEO刘强东拒绝，随后才找到1号店。

当时沃尔玛负责与1号店董事长于刚谈判的是沃尔玛全球CEO麦道克(Mike Duke)。在沃尔玛入股1号店后，麦道克还曾参观上海1号店办公室，并与1号店全体员工交流谈话。

也就是说，1号店获得了时任沃尔玛全球CEO的支持。可惜好景不长，2014年初，董明伦(Doug McMillon)接替麦道克，出任沃尔玛百货公司总裁兼CEO。

沃尔玛全球总裁的易人很快带来一连串反应，并影响了其在中国市场的人事和业务调整。

2014年，沃尔玛中国总裁兼CEO高福澜(Greg Foran)升任沃尔玛亚洲区总裁兼CEO，在公司位于香港的亚洲区域总部办公。其实，高福澜这个中国区CEO的位置才坐了一年多。

随后沃尔玛中国COO柯俊贤(Sean Clarke) 升任沃尔玛中国总裁兼CEO，接替高福澜的位置。

有1号店中高层对腾讯科技表示，随着沃尔玛高层换帅，沃尔玛与1号店之间的关系也变得很微妙，很多原来制定的计划也实施不下去，发展势头正好的1号店突然遭遇了“横祸”。

“你明白吗，与1号店的协议是于刚跟前任沃尔玛CEO谈的，是前任的摊子。”上述人士说，现任沃尔玛CEO没必要替前任收拾“摊子”，于刚与沃尔玛现任高层的关系也不如前任。

这种现象在中国本土互联网公司和作为收购方的洋巨头之间并非首次发生，实际上，在阿里巴巴与雅虎身上也曾上演。

当初，雅虎10亿美元入股阿里巴巴，是由雅虎创始人杨致远主导，阿里巴巴与雅虎还有很长一段蜜月期，但当杨致远被换下后，新CEO卡罗尔・巴茨(Carol Bartz)就不买阿里的账。

这使得阿里巴巴集团董事局主席马云与卡罗尔・巴茨关系紧张。前阿里巴巴B2B业务CEO卫哲曾表示，阿里与雅虎关系，就像逐渐疏远的孙子和爷爷。“爷爷总是要去世的。”

事实上，雅虎与阿里关系直到卡罗尔・巴茨下台才缓和。

内部人士：于刚离开对1号店或是好事

于刚和刘峻岭离开前，沃尔玛高层也进行了挽留，有沃尔玛电商高层对腾讯科技表示，“我们其实并不希望于刚和刘峻岭从1号店离开，他们有很多的经验，可惜还来不及交流。”

一位熟悉1号店内情的高层表示，挽留也分真挽留还是假挽留。严格说，于刚离开对1号店会是好事，否则1号店会面临严重分歧，内部会分成沃尔玛和1号店两个阵营。

沃尔玛曾向1号店委派过人员。2012年，1号店进行组织架构调整，1号店原财务副总裁郭冬东被任命为食品饮料副总裁，1号店原人力资源副总裁梁勇被任命为商业道德副总裁。

而接替他们职务的副总裁均来自前沃尔玛电子商务团队。另外，1号店任命戴青为人力资源副总裁，任命宋侑文为财务副总裁。

戴青曾担任过淘宝、联合利华、欧莱雅人力资源高层职务，宋侑文曾任金佰利中国CFO。

当时接近1号店的人士还曾告诉腾讯科技：“1号店内部有个笑话，说沃尔玛养了一堆VP没事干，现在终于有活干了。这是对此前沃尔玛和1号店关系最形象的描述。”

于刚和刘峻岭的离职，意味着1号店创业团队一方彻底出局，沃尔玛可以更顺畅地接手1号店业务。有电商行业人士指出，于刚和刘峻岭可能会将所持有的1号店股份转让给沃尔玛。

上述人士判断，平安也可能退出，最终1号店将成为沃尔玛全资子公司，与沃尔玛电商业务打通。

于刚和刘峻岭离开后，也引发了外界的反思，即1号店当初的百货模式是否还成立，在强劲对手天猫商超、京东百货持续发力的情况下，1号店的纯百货模式前景也变得越来越暗淡。

实际上，2014年中国电商行业发生了很多事，包括腾讯战略入股京东、京东并购易迅，以及京东和阿里的陆续上市。一位电商行业CEO坦言，对其他家而言，实物类电商平台模式的格局已经基本稳定。

于刚刘峻岭重起炉灶

而已经离职的于刚和刘峻岭，则很快要开启新的创业生涯。

医药电商“壹药网”并非新项目，而是1号店收购而来，于刚和刘峻岭已运作了4年时间。

工商资料显示，壹药网隶属广东壹号药业有限公司，注册成立于2003年，其前身为广东保利祝福你大药房，2010年初，1号店将其收购变更为广东壹号大药房。

同年5月，壹号大药房获得网上售药B2C证书(B证)，做自营类医药电商，上线“1号药店”，此时的“1号药店”是1号店子公司；

两年后，沃尔玛收购1号店，次年“1号药店”改名为现在的“壹药网”，2014年，1号店获得了第三方网上售药证书(A证)，成立1号医药馆平台，壹药网入驻该平台。

知情人士透露，沃尔玛当时觉得医药电商并非是业务重点，就将“壹药网”从1号店体系中剥离出来。而“壹药网”目前法人代表兼CEO陈华就是原来1号店医药事业部的总经理。

“壹药网”今年初还宣布正式完成C轮融资，融资金额为4.5亿元，资金已全部到账。据来着医药电商行业的人士爆料，获得融资后的“壹药网”渠道扩张很快，销量提升明显。

于刚和刘峻岭接盘“壹药网”的消息也让外界震动，有消息显示，随着于刚和刘峻岭接盘“壹药网”，陈华可能会选择离开“壹药网”。

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理财产品这么多，看腾讯阿里百度京东谁家强[app开发]

理财产品这么多，看腾讯阿里百度京东谁家强

7月16日，内蒙君正发布半年报，货币基金“余额宝”的运营方天弘基金公司上半年盈利状况曝光。半年报显示，内蒙君正持股15.6%的天弘基金上半年主营业务收入26亿元，净利润6.17亿元。

去年全年，天弘基金主营业务收入为36.92亿元，净利润6.32亿元，这意味着，天弘基金今年上半年的收入已达去年全年收入的七成，净利润也已接近去年全年。

然而，看似蒸蒸日上，天弘基金其实已经开始撞到了规模增长的天花板。数据显示，今年第二季度，超八成基金公司规模得以增长，以余额宝“坐镇”的天弘基金却缩水628亿元。天弘基金规模从一季度的7313亿元降至6685亿元，虽然其规模仍是行业之首，但这也是排名前20公司中唯一一家规模下降的公司。

余额宝不仅规模下降，其收益率也一路下跌。今年6月16日，余额宝七日年化收益率首度跌破4%。进入到7月，其年化收益率更是低于3.5%。

不仅仅是余额宝，腾讯、百度和京东等公司推出的货币基金产品也都面临着同样的命运。

腾讯旗下理财通4款货币基金产品最近七日年化收益率均不足4%，京东小金库最近七日年化收益率为3.85%，百度旗下百赚利滚利也在7月初跌至3.50%，近日才开始有所回升。

这时，就轮到其他类型的理财产品上场了。但理财产品众多，各大平台都会根据自己的优势推出相应的理财产品，到底哪家强？

定期理财：理财通做短期，招财宝产品最多

除了货币基金，腾讯、蚂蚁金服、百度和京东还都有定期理财产品。

定期理财是风险低、收益稳定、适合稳健型投资者的短期理财产品。

在这方面，腾讯旗下理财平台理财通所售卖的产品倾向于1-2个月的短期理财，百度金融则瞄准了180天或365天的中长期理财，京东金融则有1个月、1季度、半年或一年的定期理财产品，而蚂蚁金服旗下招财宝的定期理财产品最多，从3个月以下到24个月以上都可选择。

理财通推出的3款定期理财产品，最近七日年化收益率在3.8%-5.5%之间；百度金融拥有两款定期理财产品“百赚180天”和“百赚365天”，均属于保险理财，其收益水平一般在6%-8%之间；京东金融定期理财产品，历史收益在6%-7%之间；招财宝平台售卖的理财产品，其年化收益率多在4.5%-7.5之间。

不过，有业内人士指出，定期理财产品收益虽普遍高于余额宝，不过有得必有失，在产品未到期之前如果想要提前变现，则可能要付出相应的代价。

以“百赚365天”为例，如果投资者持有该产品未满一年，想要中途提前变现，百度会按照账户价值的5%收取手续费，这种情况甚至有很大可能会导致你亏本。

基金理财：京东产品种类最多，腾讯主打指数基金产品

此外，如今受到人们追捧的还有基金理财。腾讯、阿里巴巴、百度和京东均有涉足该业务，可见竞争已很激烈。

京东金融的基金理财产品种类最多，包括股票基金、债券基金、混合基金、理财型基金、货币型基金、指数基金、QDII等产品；淘宝基金理财也带来了股票基金、债券基金和混合基金等产品；百度金融推出的理财基金包括股票基金、债券基金、混合基金、QDII、短期理财债券型等；而腾讯旗下理财通目前仅有指数基金产品。

基金理财属于高风险高收益的理财产品，只适合风险承受度高的人群。

基金理财的特点是，基金的净值与收益会受到政治或经济的影响，其收益可升可跌，一般与股市的表现息息相关，过往的业绩也并不代表将来的表现。

以淘宝基金理财为例，对比1个月前的数据，该平台上超过80%的基金均有不同程度的下跌，但对比3个月前或半年以前的数据则会发现，90%以上的基金都有一定的涨幅，这与股市大盘走势保持一致。

票据理财：京东唱主角，蚂蚁金服淡出

在票据理财方面，京东金融则一枝独秀，该平台已开始出售全国上百家银行相关的票据理财产品，其收益多在5.5%-7.0%之间。

蚂蚁金服旗下招财宝平台去年4月推出招财宝“票据贷”产品，但很快该产品又渐渐淡出，取而代之的是“中小企业贷”。

所谓“票据理财”，是以银行承兑汇票作为投资标的。以京东“小银票”为例，企业需要现金，拿着银行承兑汇票质押给京东进行融资。待票据真伪确定以后，京东可根据票据情况确定融资额度和期限，然后由京东发布该票据理财产品，投资者前往京东购买。

尽管有银行承兑汇票作为抵押，但这并不意味着该业务完全没有风险。虚假票据、克隆票、延迟支付、票据挪用等已经成了票据理财众多不确定因素中的代表。

2014年8月，新浪微财富携手中汇在线推出票据理财产品“汇盈宝”，年化收益率8%，上线不到半分钟即被抢购一空，部分投资者甚至因抢购失败而留言怒骂。

然而，造化弄人，如此受追捧的好产品却不得善终。同年12月底，“汇盈宝”即被爆出票据遭遇被挪用导致投资者无法提现的情况。

有业内人士表示，票据理财在风险方面略低于P2P理财，而在收益方面则高于互联网“宝宝”。对投资者而言，票据理财属于风险和收益相对适中的理财工具。

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移动电信4G新战略PK 对行业有何影响？[app开发]

移动电信4G新战略PK 对行业有何影响？

　　中联通沃4G以“双4G双百兆”作为口号一直未变，随着2015MWC上海移动大会落幕，移动电信新的4G策略逐渐浮出水面：中移动“3+1”战略，打造“第三条曲线”，此前，中电信在南京提出“天翼4G+”计划。

进入4G时代，全球通信业不景气，加上国内“营改增”影响，三大电信运营商纷纷提出转型互联网，移动电信新4G策略，对终端、设备、芯片等产业链企业产生怎样的影响？

中移动、中电信的4G战略新方案

移动电信4G最新的作战方案已由语音、话费转移到流量经营，PK焦点在以下几个方面：

1、转型互联网

中移动

在“2015世界移动大会”上，中移动董事长奚国华在演讲中表示，中移动将采用“3+1”战略打造第“三条曲线”，即技术演进、业务创新、产业升级和改革驱动。今年将是中移动的融合通信年，未来将把融合通信与飞信进行融合，打造“和飞信”。

面对OTT等互联网巨头的竞争，奚国华说，中移动的小伙伴们已很拼了，未来不要内部竞争，要到互联网阵营去“打架”。而在互联网转型中，几个月前整合的中移动咪咕公司将被打造成为中国移动数字内容领域产品提供、运营、服务一体化的专业子公司。

中电信

在南京中电信终端交易会上， 中电信董事长王晓初表示，5月份，中电信发布《中国电信“互联网+”行动白皮书》，提出将聚焦现代农业、工业制造、新兴服务和企业运营四大领域推进“互联网+”行动计划，2015年将在智能制造试点、能源互联网试点、健康医疗云服务、教育云服务、高效物流平台等十大重点项目上发力。

中电信副总经理高同庆透露，中电信将在重点领域加大投资，每年持续投入不少于800亿元。同时，还将在教育、医疗等重点行业加大产品研发和运营投入，每年投资不少于10亿元，并设立金额不少于10亿元的合作伙伴激励基金。

2、4G网速PK

奚国华在“上海GTI峰会”致辞中表示，预计到今年年底，中移动4G宏基站数将超过100万，全网人口覆盖率达到85.4%。

奚国华称，中移动已在4G网络实施LTE-A载波聚合技术，不少热点已实现速率最高可达220Mbps，部分城市正在测试三载波聚合，速率可达330Mbps，今明两年，中移动会根据业务发展的需求，逐步实现全网提速200Mbps-300Mbps。

王晓初则表示，“在移动宽带（手机上网）提速方面，中电信推出“天翼4G+”采用载波聚合（Carrier Aggregation，简称CA）技术，下行峰值速率可达300Mbps（目前FDD峰值速率为150Mbps，TDD峰值速率为100Mbps），上行峰值速率可达50Mbps。

3、终端数量比拼

奚国华表示，中移动TD-LTE商用款式超过1000款，最低价位可在300元左右。累计销售4G终端2.1亿部，月4G终端销量占全行业的70%，其中TD-LTE终端占比近55%。

值得一提的是，中移动自有品牌终端近年来亦持续成长，M811、M812、A1、N1等中国移动自主品牌终端陆续上市，并销往海外。

王晓初透露，中电信将推支持双卡六模“全网通”手机。其中，两张卡均支持中电信、中移动和中联通2G、3G、4G，支持双卡同时待机（通话），任选一张卡上网。

中国电信市场部副总经理陆良军表示，中兴（努比亚）、酷派、三星、OPPO等10多家终端厂商将推出20余款“天翼4G+”手机，从千元高性价比机型到高端明星机均均涉及，预计2016年上市的“天翼4G+”手机将超过80款。 “目前，中国电信发展的用户和终端4G占比超过70%，年底将超过80%”。

4、用户数量对比

奚国华说，中移动4G用户数接近2亿，渗透率已达到21%。中电信市场部总经理刘平透露，中电信4G用户数已达4000万，4G用户的渗透率超过20%。

5、4G资费方面

中移动已启动提速降费相关工作，依靠经营模式的转变，预计年底流量综合资费同比将下降30%以上；王晓初称预计2015年底，中电信有线宽带平均接入速率将由目前的11 Mbps提升至20Mbps，单位带宽价格下降35%左右。

6、5G新技术驱动力

中移动副总裁李慧镝表示，中移动也在积极推进5G研发，将按照最新ITU国际电联的定义将要达到20Gbps每秒，比现在4G增长了至少一个数量级。“5G具有高速率、低时延、多连接的特点，可以更好地应用于无人驾驶、大规模的物联网应用等领域。”

而王晓初发布的中电信VoLTE路线图为：2017年底使4G网络达到天翼3G网络同等覆盖水平，实现VoLTE商用。中电信将推出4G+业务，下行速率将高达300M，上行50M，下行速率是目前4G下行100M的3倍。

运营商策略调整，对行业的影响

随着运营商4G策略的微调，产业链上的企业策略也随之产生相应的变化，大多策略已从3G/4G竞争，走向4.5/5G的竞争。

1、终端:4G到5G大战

在中国电信天翼终端交易会上，中电信联合努比亚首先推出两款手机：努比亚z9极速版/z9 max极速版，其最大的亮点是上网速可到达300Mbps。中电信内部设定目标，将在今年年底出货超过500万台支持电信4.5G智能手机；明年一季度，由中国电信主导的千元以上机型均支持4.5G。

在2015上海世界移动大会上，4.5G终端已被提到议事日程。其中，华为带来了世界上第一台6GHz以下低频段的5G测试样机，峰值速率突破10Gbit/秒，这也是我国在5G技术上取得的又一项关键性突破。2014年底，华为提出4.5G概念，并预测该业务将在2016年正式商用。

华为终端董事长余承东预测，下一代手机将是“智慧手机”，业界猜测或许就是能够实现超级体验的5G手机。

2、设备商：到了拼5G时候

“华为、中兴、爱立信提前开始5G大战了。”一位设备商大佬对通信生活报表示，在运营商高速网络的压力下，现在只能将4.5G/5G网络提前试商用（有说是4.5G当成4G用）。

中兴通讯无线CTO向际鹰在接受通信生活报采访时表示，中兴通讯将在5G技术研究和产品开发上持续投入，在2015年发布系列Pre5G原型机，2016~2018年将推出Pre5G产品。在2018年前，5G持续投入2亿欧元。

在上海，华为联手中移动等企业发布了TDD+解决方案，并宣布2016年启动TDD+解决方案的商用进程。华为轮值CEO胡厚在接受通信生活报采访时则透露，华为5G先后投入预算6亿美元。 2018年底前，华为致力于5G标准化制定，2018年将率先与合作伙伴联合开通5G试商用网络，2019年推动产业链完善并完成互联互通测试，2020年正式商用。

3、芯片企业：

工信部总工程师张峰此前表示，支持5G关键核心技术研发，尤其是芯片等薄弱环节。

高通中国副总裁夏权表示，高通骁龙芯片全线产品都支持FDD LTE 载波聚合的Cat.6，同时MTK、海思等芯片均支持FDD LTE载波聚合的Cat.6。从全球角度讲，今年下半年，支持Cat.6 300Mbps网络的终端占比也将高达60%。

综上所述，进入4G时代，基础运营商比拼上网速度，比拼用户个性化体验。而对于终端、设备以及芯片厂商等产业链来说，要早于运营商一步，提前要进入5G的节奏了。

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从车库到电商帝国：20年前的亚马逊长什么样？[app开发]

作为一家诞生于车库的高科技公司，亚马逊如今已成为一个年营收逾880亿美元的“电商帝国”，同时还是全球第三大互联网公司，仅次于谷歌和 Facebook。在亚马逊迎来创立20周年纪念日之际，美国《财富》杂志对多位亚马逊早期员工进行了采访，让他们回忆了20年前创业时走过的峥嵘岁月。以下是文章全文：

从车库到电商帝国：20年前的亚马逊长什么样？

意气风发的亚马逊创始人兼CEO杰夫・贝佐斯

1994年，西雅图一家“资金雄厚的创业公司”在网上发布了一则招聘启事，招募“极有才华的开发者，帮助引领互联网电子商务的的发展。”熟悉网络服务器、网站和HTML等开发技术，对求职者“会有帮助，但并不是必须掌握的能力。”若想成为公司一员，你必须“要有才华和上进心，充满工作热情，具有良好的团队精神。”员工薪酬中将包括“大量股权”。

有意者可以直接将简历和求职信发送给公司创始人兼CEO杰夫・贝佐斯（Jeff Bezos）。

在过去20年里，亚马逊已经彻底颠覆了电子商务世界，成为一家年营收超过880亿美元的电子商务巨头。然而，亚马逊最初只是一家名不经传的网上图书销售商，由贝佐斯创立于1995年7月15日，一开始是在他的车库中经营。亚马逊在当时根本没有任何库存；顾客需要什么书，亚马逊就从经销商那里买什么书。亚马逊卖出的第一本书名为《流体概念和创意类比：思想基本机制的计算机模型》（Fluid Concepts & Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought）。

亚马逊第一位员工舍尔・卡普汗（Shel Kaphan）在接受GeekWire网站采访时透露，亚马逊发展到如此规模，也是贝佐斯始料未及的。亚马逊另一位早期员工乔纳森・科奇默（Jonathan Kochmer）告诉《财富》杂志：“亚马逊早期团队的唯一使命就是，让世界上每个人都能看到书。”然而，这种使命不久即发生了变化，亚马逊开始销售从女性时尚用品、Kindle及其他电子设备等五花八门的东西。现如今，亚马逊不仅涉足影视节目制作，是云计算行业一支重要力量，还计划面向本地服务推出第三方交易平台，通过无人机引领快递行业的潮流。

亚马逊的雄心壮志可能让其他任何一家公司难以望其项背。根据亚马逊提交的上市文件，1995年该公司的营收仅为51.1万美元，1996年升至1570万美元，但在截至2015年3月31日的第一季度，亚马逊营收达到227亿美元，净亏损5700万美元，几乎是其1996年总营收的四倍。

今天，亚马逊已成为一家科技巨头，是最受欢迎、同时也饱受争议的美国公司之一。但20年前，亚马逊还只是一家崭露头角的创业公司，努力为未来的发展打下良好的基础。以下即是早期员工对亚马逊创立初期一些情况的回忆。

贝佐斯曾打算将公司命名为“Relentless”

贝佐斯给亚马逊起的第一个公司名称为Cadabra，即Abracadabra的缩写形式。正如卡普汗告诉GeekWire的情况，这一名称存在一个问题，即人们常常将Cadabra听成是“cadaver”（死尸的意思），这难免让人觉得很不舒服。后来，贝佐斯又想将公司名称改为“Relentless”，意即一心一意为顾客服务。卡普汗说：“我们费了好大劲才说服他相信，在每个人的脑海中，这个词并没有不错的内涵。”

一些无家可归的人睡在办公楼门口

随着亚马逊团队规模越来越大，贝佐斯的车库已经装不下那么多人了，他们只好搬进几栋大楼里办公。其中一栋位于第二大道1516号的哥伦比亚大楼（Columbia Building），处在一个治安状况不佳的社区里。丽贝卡・艾伦（Rebecca Allen）曾于1996年至1998年在亚马逊供职，担任软件工程师。她在接受《财富》杂志采访时说：“许多游客都要经过那里，它位于西雅图市犯罪率最高的一个社区的角落，从抢钱包到持刀行凶，什么坏事都会发生。如果你在夜深人静的时候走进那栋大楼，比如说凌晨3点，有什么东西出了毛病，你又不能在室内进行维修，这个时候你必须从睡在过道的人的身上迈过去，或是绕过去。”

丽贝卡回忆说，有一次，她吃完午饭回来，“办公楼周围有很大一片区域被警方封锁了，原来，有个人手里拿着大刀，站在十字路口，周围是试图说服他缴械投降的警察。”最终，丽贝卡费尽周折才重新进入这栋大楼。

由于非常喜欢自己的工作，有些人很久没有回过家

曾几何时，亚马逊被视为一个相当苛刻的工作场所。有时，工作意味着永远不能回家。科奇默记起有很长一段时间他没有回过家。“大概有一个月吧，我一次家都没有回过，”他说。“这不是因为有人监视我，而是因为我非常喜爱我所做的一切。从我家到工作地点，乘坐公交车15分钟就到了。幸运的是，办公楼里可以冲澡，附近还有服装店。”另外，附近还有自助洗衣店。

亚马逊曾有一条“官方”爱犬

繁忙的工作日程意味着人们并不一定有很多时间呆在家里。对埃里克・本森（Eric Benson）和苏珊・本森（Susan Benson）来说，这还意味着要么把他们的宠物犬“鲁弗斯”（Rufus）留在家里，要么就带着它到公司上班。尽管本森夫妇在2001年离开了亚马逊，而“鲁弗斯”也在2009年死去，但亚马逊的官方网站上仍有它的纪念网页。曾经，“鲁弗斯”在走廊中漫步，“列席”会议，受到员工们的万千宠爱，甚至还收到了客户的礼物。

亚马逊网站曾存在大量拼写错误

亚马逊的计算机系统的确做了一些引人印象深刻的事情，但它也被串联在“泡泡糖和电工胶带上，这是当时许多事物运作的本质，”艾伦说。该公司使用来自经销商数据库的信息，这些消息从来就没打算让消费者看到，所以题目或作者名称经常被拼错。

当艾伦加入亚马逊时，只有一个“初级”机制来控制数据库内容。“大概就在奥普拉读书俱乐部创办的时候，我也在亚马逊开始了自己的职业生涯，”艾伦说。“营销部门的高管与奥普拉的人进行了接触，说服他们预先向我们透露下一本书的出版日期，这样我们就知道该怎么办了。”

例如，《Stones from the River》这本书的作者是乌苏拉・海吉（Ursula Hegi），但她的名字在数据库中却被拼写错误。“我们这样做的目的就是不要太难堪。有好几个人找到我，让我进行改正。”艾伦问这些人，他们对自己的拼写是否有把握，因为进行改动是有风险的，即使只有一次。他们很相信自己；但有时他们也会犯错。这些错误被纠正了，但是让系统持续运行的需要永远不会终结。事实上，编程人员是唯一在圣诞购物狂欢节不用包装商品的人。在那段时间，连贝佐斯都在仓库里忙前忙后。

贝佐斯想给员工配上护膝

对于所有旨在刺激技术创新的动力来说，简单的事情有时却会受到忽视。在给商品打包装时，亚马逊员工会蹲着或跪在地上工作。贝佐斯建议给每个人发一副护膝。尼古拉斯・洛夫乔伊（Nicholas Lovejoy）对贝佐斯说，用桌子给商品打包就容易多了。“妙极了，”贝佐斯称赞了这个主意。洛夫乔伊曾经与贝佐斯住过一个房间，而且还将贝佐斯介绍给科奇默认识。

薪酬非常低

按照现代人的想法，科技公司既要解决员工的温饱问题，还要提供各种各样非常好的福利。但在亚马逊创业之初，这可都是一种奢侈。“那个时候，我们很多人都很穷，”科奇默说。“工资很低。我经常吃拉面和冷冻豌豆。”但是，人生豪赌最终有了回报。艾伦在亚马逊进入高速发展期之前就离职了。“我来自一个工人阶级家庭，”她说。“我不一定需要那么多，看看我所拥有的东西，我当时不禁问道：‘为什么在这儿呢？’于是我离开了。”但艾伦当时并没有卖出亚马逊的股票套现，这也让她后来获得了巨大的回报。“只要我愿意，我永远都不用再出去工作了。”她说。

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家政服务行业O2O的现状与短期趋势发展[app开发]

　　自打车应用火遍大江南北之后，家政O2O的概念就被推到了风口浪尖，毕竟百亿市场的刚需，要说没想法实在不像话。林林总总的家政服务平台如春笋般冒出了头，不过，通过现象看本质，其实就三大类：
　　第一类：传统家政公司的网站升级，即从原先的纯展示型过渡到网上选人和下单的半自动型。不管它请高人将门面装点一新，但充其量也就是只负责洗衣，不负责脱水和烘干的半自动洗衣机。这里就不一一举例了，随便上百度新浪搜一下“家政公司”，有时间可慢慢看。

第二类：由技术控们打造的家政众包平台，典型如阿姨帮等。他们的服务理念是：我只负责供货，质量与我无关!上百家小中介公司在上面摆摊，活脱脱的是个人肉市场啊!盈利方式就是收小中介们的摊位费。

第三类：打车团队集体改行做家政。他们认为做家政的大妈大婶和开出租的大哥大叔很类似，直接将成熟技术照搬过来，然后继续砸钱做地推。目标是：只要功夫深，大妈也抢单!

以上这三类公司是否有发展呢?可以很负责任地说：绝对不靠谱!原因很简单：没有解决传统家政行业“选人”和“保质”这两大根本问题。

雇主选人的首要条件是：安全性。通过技术手段核实身份证只是入门级，更重要的是要了解她的性格、嗜好、家人及朋友圈。毕竟是到自己家里工作，同住一个屋檐下，怎能轻易决定呢?通俗点说，这是在“选老婆”，而非“找女朋友”!显然，除了第一类公司可能会做这个工作，第二、三类公司则压根没考虑过这些。尤其是打车小组的那套为钟点工设计的基于LBS的加价抢单功能，不太符合现实情况。长期用钟点工的雇主，都有固定的预算，因为每个月都要付，不是一次性的冲动消费。只有一次性的加急服务可能用得上，但是太小概率，不足挂齿。再从钟点工角度来看，现实是能干的人工作早就排得满满当当了，见缝就插不进一根针，不仅工资年年长，雇主还经常给些小恩小惠，那点小钱根本看不上。而那些整天徘徊在找工作边缘的人，奉劝别用，谁用谁后悔!司机和家政，真的是两回事!

雇主选人的第二大条件是：工作能力。而家政工作这个能力很难靠简单粗暴的方式去量化的，不像出租车司机，衡量标准很简单：会开车、路况熟。这个问题，若要说得详细点，篇幅太长，就不在此展开了。以后我会专门写一篇关于家政能力考核量化的详细攻略。我要说的是，这方面需要很深的行业经验，而非技术牛人在短期内逾越。所以，众包平台干脆说“我只负责供货，质量与我无关”，而打车小组还来不及考虑这点，他们正在贴钱给大妈大婶恶补智能手机的使用方法。

做过家政行业的都知道，最最难的事还不是给雇主推荐合适的人选，而是如何让派出去的家政人员能在较长的时间内保持稳定的服务质量。一般来说，蜜月期也就3个月，之后的服务质量大多每况愈下。传统家政公司之所以做不大的原因，就是被这点害的。单子做得越多，投诉也越多。口碑营销，想得美!在这点上，以上三类公司都没有好的方案，甚至都没有规划过。说穿了，还是一锤子买卖，没有客户粘连度。

归根结底，他们没有能融会贯通两个行业：家政OTO，壁垒不是高科技而是懂人性!品牌不是靠砸钱而是赢口碑!怎么做?应该这样做：

　　一、选人要小成本、高科技、搞海选

传统的推荐制度已过时，且人力成本高，人流量太少。在线招聘是必须的，要打破目前信息不对称的现状。知道吗，普通保姆的工资比白领高多了，而且是净收入。要多多选用，大胆选用从其他行业转行过来的家政人员，因为她们的素质高、学习能力强、陋习少、孺子可教也!如何做在线招聘呢?两个原则：简历信息要全、能力测试要有!

　　二、保质怎么做?靠培训!

　　培训包括两大部分：服务精神和技能培训

先说技能培训，现在靠移动互联网的普及，碎片化学习和充电已完全可以实现，通过富媒体，技能培训的体验越来越好，效果堪比面授绝招!如何学比学什么更重要!家政工作的特性是工作时间和休息时间没有明确的界定，越是高薪的工作，私人时间越少，耗在哪里待命的时间比较多。所以碎片化的学习非常符合这个工作特性。

提升服务精神，这就得靠懂人性，搭建良性竞争的生态圈!这是个态度问题，想要一个人长期保持良好的工作态度，靠的不是压迫，也不是金钱诱惑，而是一个看上去可以实现的“梦想”!怎样的梦想看上去能实现呢?很简单，就是当你看到和自己差不多的人竟然做到了，那么你也会为这个梦想努力奋斗的。看看现在各类真人秀节目，想想为什么那么多人报名参加呢?就是这个道理。所以，家政OTO也要搭建一个类似的社交平台，让家政人看到活生生的成功案例，那么一切都引刃而解了。

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沃尔玛吞并1号店：于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣[app开发]

沃尔玛吞并1号店：于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣

7月14日晚，注定是闹腾的一天，各大热点齐齐上阵。沃尔玛控股下的电商1号店再度传出重磅消息，沃尔玛全球高管与1号店高管召开沟通会，现场宣布1号店董事长于刚、CEO刘峻岭离职，原CBSi中国总裁王路将担任沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁。本有望荣登头条，却被随着而来得优衣库桃色事件捷足先登。真是和汪峰同病相怜。

我们再为1号店错失头条感到惋惜的同时，先来透过现象看本质，分析一下原因。关于国内首个前十的B2C电商创始人集体离职事件，业内人士关注度很高，大家纷纷猜测，业绩亏损，以及与大股东沃尔玛相处不融洽是导致二人离职的导火索。

业绩亏损或是下课重要原因

2014年1月15日，于刚对外公布了1号店2013年的销售额：表示实现了115.4亿元的销售业绩。同时发布了2014年1号店五大战略：品类扩张、移动业务加速、区域拓展、商务模式创新及大数据应用。

然而，在今年1月初，于刚公布的1号店成绩单缺少了最核心的销售和利润数据。当时于刚表示，这是因为1号店为了尊重战略合作伙伴沃尔玛，所以不公布任何关于交易和运营的数据。

但是，据有业内知情人士透露，其实1号店一直处于亏损状态，尤其是去年，1号店市场投放费用10亿元，陷入巨额亏损。

1号店为何陷入如此僵局？

一、难以磨合的经营理念

1号店想要打造中国顶尖的网上超市，于刚等管理层偏好烧钱扩张，而沃尔玛线下业务是其主营业务，相对追求稳健发展。三年前沃尔玛对1号店增资同时签署了“对赌协议”，对三年后，也就是2015年的销售额及用户量提出了考核标准，显然两位创始人并未达标。

二、受制于人

其他投资公司不同，沃尔玛收购1号店，更多的是为了实现沃尔玛在中国的进一步发展，1号店于刚等高管的话语权相对薄弱。

三、服务系统落后

随着移动互联网的迅速发展，客户与企业的沟通渠道更加多样化，碎片化以及社交化，传统的客服“QQ+电话”比较滞后，已经不能满足时代发展的需求。这也是现在许多企业所存在的普遍问题。

这也为沃尔玛敲响警钟，想要开展线上业务，搞好客户服务是关键。企业需要和用户保持相同的“节奏”，SaaS服务的发展给了企业新的选择，微信、微博、电话、移动APP、邮件、web、即时通讯（IM）等等，无论用户在偏爱那种渠道，无论用户的声音在哪里，一切大数据都会在Udesk系统中得到明确的展示。

四、竞争激烈，市场份额下降

1号店在几年的时间内迅速被苏宁易购等电商新生力量超越，同时被阿里、京东挤压。据《2014年中国网络零售市场十强榜单》数据显示，1号店的市场份额在逐年下降；截至2014年12月，1号店市场份额排名第七位，仅为1.4%左右，与2013年相比，份额下降1.2%。特别在京东、阿里陆续上市后，国内电商生态和格局正在逐渐发生变化，1号店战略仍显保守，未凭借在食品类电商的优势趁势而出，反而是阿里和京东在2015年已加速发力食品、生鲜电商，1号店的领先优势受到冲击。

沃尔玛抢夺中国市场的战略部署

那么，事实的真相果真如此吗？这显然就是沃尔玛蓄谋已久，可怜于刚、刘峻岭白白为他人作嫁衣。

一、沃尔玛的强大野心对中国市场势在必得

据中国电子商务研究中心编著的《互联网+：海外案例》一书中显示，沃尔玛主营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛中型超市和沃尔玛社区店。其而在电子商务方面也好不逊色，将网络销售确定为自己优先发展方向。在中国以外的不少国家，已经实现了O2O的销售模式，而中国便是沃尔玛的下一个目标。

二、控股1号店，优势互补， 渗透偏僻市场

2008年，于刚、刘峻岭创立1号店；2010年5月，平安出资8000万元，收购1号店80%股权。而在2011年，平安就将50%股权转让给沃尔玛；沃尔玛终于成功入驻沃尔玛，2012年，沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成为了最大股东。

对1号店的控股成功，打响了“通过电子商务，渗透到更广阔的偏僻市场”战略部署的第一枪。电子商务无地域性限制，沃尔玛通过其门店的配送，进步一渗透到更大的市场，同时，也带动了线下门店销售额的进一步提升，进而摊平沃尔玛整体的物流配送成本。这也是沃尔玛作为一个拥有成熟的线下门店系统的零售巨头，收购线上平台迅速切入电子商务的一个巨大优势。

三、1号店需按沃尔玛节奏发展

2015年沃尔玛开始强调自己是个O2O公司，不过，在网上渠道探索非常谨慎，目前仅有山姆会员店网上商城和刚刚推出两个月的O2O平台“速购”，加在一起也不过约2万种品类，因此作为沃尔玛其有利补充，1号店按照沃尔玛的节奏来发展是必然。

如今互联网O2O群雄争霸，沃尔玛线上业务开展面临着很大的难度。

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