o2o – 第30页 – 北京亿点时代科技有限公司

2015年7月4日浏览：1,395次

蚂蚁金服究竟建立了什么样的帝国版图？

近期A股的大跌让此前股市刮起的互联网风暴失色不少。在此前很长的一段时间内，搭上互联网的快车就意味着市值的飙升。然而中国真正的互联网巨头并未出现在A股，尤其是BAT为代表的顶尖公司。不过，这一局面很快将发生改变。蚂蚁金服距离上市为期不远，估计最晚在2017年有可能就将登陆资本市场。

蚂蚁金服，这家可能是中国甚至全球最值钱的未上市初创企业正在逐步揭开神秘面纱，这让我们可以更近距离的观察这家云集支付宝、余额宝、网商银行及芝麻信用等明星业务的公司。

随着最新一轮融资的完成，近期关于蚂蚁金服的消息开始显著增加。据华尔街见闻获得的消息，蚂蚁金融在这轮融资总共出售了近12%的股份，融资金额接近130亿人民币，相信蚂蚁金服这一轮的融资也成为国内单笔融资规模最大的案例。。投资人名单可谓星光熠熠。结合公开资料可以了解到，“国字头”背景的社保基金、国开金融分别入股约5%、3%，人保财险大约持有0.5%，此外，中国人寿以及与马云共同成立云锋基金的虞锋也在投资者行列。值得一提的是，这也是全国社保基金第一单直接投资。

关于蚂蚁金服的估值众说纷纭。按人保资本9亿元的投资额估算，蚂蚁金服的估值接近1800亿元人民币。但据华尔街见闻了解，这一估值并不能真正反映蚂蚁金服的估值。因为根据此前蚂蚁金服跟阿里集团的协议，在蚂蚁金服上市之前，阿里巴巴集团将获得37.5%的蚂蚁金服的税前利润;一旦蚂蚁金服上市，阿里巴巴集团可以选择“利润分享”终止，从而一次性获得IPO时蚂蚁金服总价值的37.5%。所以，这一估值只反映的是蚂蚁金服62.5%的估值，蚂蚁金服的真正估值应该已经超过了3000亿人民币即500亿美元。随后金融时报、路透等媒体相继报道称蚂蚁金服的估值在450亿-500亿美元之间，相信后者计算的估值更接近蚂蚁金服真正的估值。――当然，这还不算蚂蚁金服在给社保基金入股的时候还打了折扣。

如此高的估值让蚂蚁金服堪比Uber，成为全球最昂贵的独角兽公司。在创投界，投资人会把估值超过10亿美元的初创企业称为独角兽，把规模达到1000亿美元的初创公司称为超级独角兽。

蚂蚁金服究竟是什么？

起底蚂蚁金服版图

自去年10月份正式成立集团以来，蚂蚁金服始终以一种进击的姿态，不断在市场上弄出声响。芝麻信用公测、招财宝破千亿、余额宝规模超6000亿、收入恒生电子(81.69 -10%，咨询)、成立蚂蚁达客、开办网商银行……有舆论甚至用“暴兵”二字来形容蚂蚁金服的业务进展。加上已有的支付宝和蚂蚁小贷，如今的蚂蚁金服，已经成为一个横跨支付、基金、保险、银行、征信、互联网理财、股权众筹、金融IT系统的互联网金融集团。

下面这张图是国内首度曝光的蚂蚁金服业务板块图，带你解读下马云的野心：

蚂蚁金服究竟建立了什么样的帝国版图？

支付业务版块

这是蚂蚁金服赖以起家的业务，也是蚂蚁金服众多互联网金融业务的入口，目前集团旗下品牌主要是支付宝。互联网行业有一句话，叫“得支付者得天下”。目前的蚂蚁金服是网络支付领域当之无愧的王者。在PC端，支付宝通过11年耕耘地位无人能撼，市场份额接近50%。在移动端，尽管竞争激烈，但支付宝强势依旧，艾瑞统计显示，2014年末支付宝移动端的市场份额达到了82.8%。

根据财新杂志采访的数据显示，目前支付宝活跃用户数已经超过4亿，其中超过80%为移动端用户，日常每天的支付笔数超过1.2亿笔。无论是用户规模还是支付笔数，支付宝都已是全球最大网络支付平台和最大的移动支付平台。有消息称，另一网络支付巨头PayPal即将从eBay拆分独立，市场给予其估值400亿美金。事实上，这家曾经的全球第一大支付公司目前和支付宝的差距正越拉越大，仅以移动支付笔数来看，2014年支付宝就是PayPal的4倍。

当然，支付的价值不仅于此，蚂蚁金服对这一点的认知是最深刻的。随着移动时代的到来，支付即是连接。以用户为中心，通过支付可以去连接商业、服务、生活、金融，支付宝利用自己的绝对优势，广泛地进行着各种连接，拿下O2O、公共服务等领域后，会成为国内最大的在线生活服务平台。

理财业务板块

从排兵布阵来看，这是蚂蚁金服最重要的业务板块之一。支付业务是让人能花钱、能省钱，理财业务则是让人能挣钱。只有在后端做大理财业务，用户愿意把钱放在蚂蚁金服体系内，前端的支付业务才能成为有源之水。

蚂蚁金服目前拥有超过2亿理财用户，这一板块的厚度和深度无人可及。余额宝、招财宝、蚂蚁达客，再加上入股的众安保险、数米基金网、网金社。各个子品牌间又分工协作，分层满足用户不同层次的理财需求，形成完整的产品矩阵。从业务相似性来看，这一业务板块，相当于陆金所+东方财富网+最大基金公司+……的总和。

其中，余额宝作为最闪耀的互联网金融产品，规模超过6000亿，是全球前三大货币基金。它的定位是现金管理工具。对于那些更加在乎收益，风险偏好适中、投入金额较大的纯理财用户，蚂蚁金服则为他们准备了招财宝。上线仅一年有余的招财宝，目前交易额超过1600亿，是国内最大的网络理财平台。那些偏好高风险高收益的理财用户，则可以在网金社找到属于他们的投资机会。保险方面，除了给各大保险公司提供销售平台外，蚂蚁金服作为最大单一股东的众安保险是国内第一家互联网保险公司，旗下保险产品创新不断，其中运费险等是全球单日销售量最大的险种。在股权众筹领域布下的棋子蚂蚁达客相信很快会面世。在证券领域，尽管传言不断，但始终未见蚂蚁金服落子，可以肯定的是蚂蚁金服不会在这一领域缺席。

等到布局全面后，未来蚂蚁金服的理财业务，将成为一个一站式的理财平台，平台上有各种投资理财业务，用户的钱进来后，就不用再出去了。

网商银行为代表的融资业务板块

满足用户和商户融资需求的是刚刚成立的网商银行及蚂蚁小贷。网商银行成立前，这一业务由蚂蚁小贷支撑。利用大数据做风控的蚂蚁小贷创造了全新贷款模式，成立5年来已服务超过160万家小微企业，累计贷款余额超过4000亿。在5年的时间里，做到如此量级的小微企业信贷用户，是目前任何一家银行也做不到的。然而受到资金来源、业务范围的限制，小贷公司并不能完全满足用户的需求，网商银行的成立正好可以解决这一问题。

根据网商银行近期的对外表态，这家互联网化的银行要做的是平台，打造“小银行、大生态”，力争5年内服务1000万小微企业和个人创业者。

征信业务板块

征信是金融乃至整个社会的基础设施，在蚂蚁金服布局中负责征信的芝麻信用重要性由此可见。在整个集团的业务架构中，芝麻信用将是中间层业务，居于各大具体业务之下，为支付、理财、网商银行等输出信用服务。

不出意外的话，芝麻信用即将在首批拿到征信牌照。1月初央行通知试点的8家征信机构中，最为外界看好的就是芝麻信用。因为它积累了庞大的电商数据、互联网金融数据，这些跟交易相关的数据天生就跟征信相关。不孚众望的是，央行通知下发后不到1个月，芝麻信用便开启了公测，推出了国内首个个人信用分，在所有征信机构中动作最好，进展也最为顺利。

从芝麻信用的业务构成来看，它既是一个信用评估机构、又是一家信用管理机构，同时还有浓郁的互联网特色，因此看起来像是Equifax+FICO+ZestFinance的结合体。

芝麻信用把应用场景划分成了生活领域和金融领域两大类，未来将首先覆盖生活领域和金融领域的P2P、消费金融等，最后再实现全覆盖。公测以来，芝麻信用不断地租车、租房、婚恋交友、代驾、签证等领域攻城略地，积累了很好的用户基础，并接入了大量的互联网金融平台。6月底还传出消息，签下了首家合作的商业银行，在核心的银行领域也实现了突破。试想有一天，无论你贷款、交友还是求职，都会被要求查看芝麻信用的话，芝麻信用就不仅仅是具有市场价值，而是极具社会意义了。

国际业务板块

蚂蚁金服的国际业务目前在全球已经有超过1700万的活跃用户，通过支付宝可以进行14种货币的自由结算。随着阿里巴巴上市后开始发力国际化，作为电商体系出海的配套设施，蚂蚁金服在国际上的布局明显加速，还把支付宝的总部相应迁移到了上海。

去年以来，蚂蚁金服相继推出了支付宝海外退税、海外O2O、海外交通卡、国际汇款、海外直购等业务，极大拓展了支付宝在海外的应用场景。

与此同时，蚂蚁金服还在年初收购了印度支付公司Paytm25%的股权，而后者已经成为印度市场最大的移动支付公司，未来前景不可估量。在支付服务上，蚂蚁金服务将尊重用户本地化的选择。通过入股的方式，而后为对方输出在中国市场上积累下来的技术能力，可以最快占领市场。不出意外的话，未来蚂蚁金服还会在其他国家开展类似Paytm的收购和合作，而后和支付宝打通，这样可以快速建立起一张汇通天下的资金结算网络。

技术和数据业务板块

这是蚂蚁金服所有业务中最底层的板块，也是蚂蚁金服的核心竞争力所在。尽管这些业务不显山不露水，但他们是真正的核武器，是蚂蚁金服多年来一直保持领先的原因所在。

因为云计算的应用，在去年双11的时候，支付宝每秒支付能力达到了6.8万笔，远超VISA等国内外金融机构。得益于技术的进步，蚂蚁金服把每笔网上交易的成本降到了2分钱以下，保证了各种普惠金融业务顺利开展。在安全方面，蚂蚁金服把风险概率控制在了百万分之一，达到了全球领先水平。除了给集团业务提供坚实后盾外，蚂蚁金服的技术实力也在输出，最典型的就是金融云，目前已经有200多家金融机构将相关服务迁移到了金融云上。试想，未来金融机构的系统跑在蚂蚁金融云上，产品通过蚂蚁金服的平台去销售，蚂蚁金服将成为金融机构成长的“土壤”。

这个业务板块中，还隐含和孕育着蚂蚁金服的未来――大数据。未来大公司的竞争将会围绕数据展开的，谁掌握了数据，谁就掌握了未来。蚂蚁金服从成立以来，就将自己定义为一家技术驱动的数据公司，足见其战略眼光。目前它是全球少有的既有大数据资源，又有大数据思维、大数据应用能力的公司。利用大数据帮基金公司研发新产品，帮保险公司进行差异化定价，帮银行进行客户流失预警，帮商户更好地发现客户、理解客户,利用大数据帮助金融机构进行贷款风险管理……大数据的价值在尝试中不断被发现。随着蚂蚁金服整个生态的成熟，各种数据会进一步在这个平台上沉淀，然后被发掘利用，形成良性循环，成为永不枯竭的宝藏。

以稳健为第一要务的社保基金此时的投资显然是因为有着很大的盈利确定性。蚂蚁金服距离上市为期不远，估计最晚在2017年有可能就将登陆资本市场，可以跟中国用户分享其成长价值。

或许，这只蚂蚁雄兵很快就会成为超级独角兽。

2015年7月4日浏览：484次

[O2O开发] 抛开O2O，先与用户好好谈感情

[ O2O研究 ] 抛开O2O，先与用户好好谈感情

o2o是一种思维的习惯，是线上线下的平衡。对传统企业来说不能只关注线下，也需关注线上，线下渠道终端散布着用户，线上平台同样散布着用户，且更多；O2O是一个体系，无论是线上还是线下，企业要尽可能去构建用户的消费习惯，与用户建立直接的关系。如何寻找用户、与用户建立联系、管理并沉淀用户？这些是贯穿传统企业O2O全部进程的基础问题。

[O2O开发] 抛开O2O，先与用户好好谈感情

用户：来自何方，去向何处？

传统企业并不缺少用户，真正缺乏的是沉淀下来的用户，是如何才能与用户建立起长期的关系。传统企业需要数据其动辄几十亿的销售额到底卖给了谁，购买自己产品服务的是怎样的用户，性别、年龄、地域等等一系列决定用户购买行为的数据都有待掌握。而这正是互联网公司的强项，也是传统企业转型互联网，拥抱O2O的主要原因。

近年来，内外交困之下，诸多传统行业的企业都急欲转型。比如由于房地产行业的整体低迷，不少房地产公司将目光转向做社区O2O；而酒类市场在经历了去年的行业调整之后销售疲软，使很多酒类企业也开始转型酒类O2O要转型就必须改变思维。从销售产品的交易思维变成沉淀用户的运营思维，学习互联网公司在吸引用户、经营用户、改善用户体验等方面的先进方法。这其中抓住用户才是核心的点，将用户从单次消费发展成多次消费，去中心化、去中介化，让企业直面消费者。以酒类O2O为例，假设某50亿规模的酒企，原有100万用户买酒，企业只需沉淀、激活原来用户的10%，10万足矣，就已经足够企业长期生存、赢利。

当用户黏性达到了一定程度时，就可以围绕用户黏性，做产业链的横向和纵向扩张。比如房地产商可以从社区平台扩张到电商、美食社区可以从单纯的线上社区扩张到实体餐饮店面经营、英语论坛可以逐步扩张到全品类的网校、唱歌APP可以收购线下店面运营KTV，等等。

商务的核心还在于用户，在O2O中仍有很多基础条件不完善，但用户的沉淀可以为服务体验的提升奠定基础。产品交易型企业都应该向用户运营型企业转型，营销的程度会越来越弱，运营的程度会越来越强，与线上线下用户建立长久的关系，才能让回头客递增，带来效率提升。O2O能够存在发展正是满足了用户的需求、场景、体验等各种强需求。无论社会怎么变化，需求不会变，只是满足需求的手段在不断变化，仍然需要吃喝穿住，形式在变化，满足需求的效率和手段在提高。

黏性：沉淀用户，回归商业本质

不以沉淀用户为目的的O2O都是耍流氓。武绍卿用有些戏谑的语气形容沉淀用户对O2O的重要性，先有用户，再有商业，才谓商业本质。有了用户就有了水池，有了水池，养什么样的鱼都可以而所谓沉淀用户，就是指培养用户的黏性，维系用户的黏性。传统企业一般通过线下已有的渠道去沉淀用户，通过可以同时服务上万用户的线上去维系活跃用户，通过各种活动、各种交流互动的方式，把用户玩起来。

比如在社区O2O中，可以先搭建一个线上的多样化平台，从物业管理的各项服务入手来培养用户的使用习惯，再通过线上社区平台的互动性来黏住用户。因为仅有使用习惯并不够，线上虚拟社区的繁荣需要很多引导，需要话题来支撑，诸多社区论坛讨论的火爆验证了这种讨论需求的必要性。用户第一需求是吐槽交流：出门有花盆掉下来、一辆车占用两个停车位，都会吸引用户去论坛吐槽的愿望，这就是场景化需求;第二需求则是解决问题：拼车、约打球等等，在拥有具体的去承载的事情后，就不再是单纯的去交友去聊天，用户的需求强度增大。酒类O2O也是同样的道理，但其独特之处在于地域特征比较明显，国内除茅台、五粮液、洋河外都具有地域属性、泛地域属性，分散的行业有利于区域化运营。移动互联越来越本地化，人的移动加上地域属性，区域化特征愈发明显，酒水市场可以以此角度把握用户的沉淀。

游戏运营有个宗旨是没有节日要创造节日，每个活动都是提前宣传、事中直播、事后还要讨论好久。比如做一个活动，效果很好，大家玩得很开心，有平台的话，可以把玩得很搞笑的照片发出来，可能会引起大家的讨论，用户使用习惯一旦培养起来就很强大。武绍卿认为用户的维系是一个持久多元的过程，需要线上线下齐头并进，单单只有活动是远远不够的。

沉淀用户是一件不可操之过急的事情，培养用户习惯一般需要至少半年，培养黏性需要半年，之后再引入其他，进行商业化尝试，还是需要一段时间。

认识自己：大处着眼，小处着手

武绍卿给传统行业O2O的建议是：从大处着眼，从小处着手。虽然可能见效比较慢，但是从一个小点切入，一点点做，投入可以预期，团队也可以一点点培养起来。大而全和小而美之间并非泾渭分明的，大而全是目的，小而美是过程。二者并不冲突，大小各有不同的做法，小的可以往大的方向走，可一开始就做大并不好做。

互联网和传统行业，前期投入不一样，很容易倒果为因，很多互联网企业被认为是一夜成名。互联网确实可以加快一个公司发展的速度，一个传统行业公司做大需要发展10年，而一个互联网公司3年即可上市。虽然速度在缩短，但是阶段不能逾越，专注小而美，才可以达到高大全。

除去行业的差异性外，人最重要，企业家是企业最深的烙印。传统行业在向移动互联网转型的时候：

第一大问题是思维的问题，很多传统行业的企业家思维上一点就通。

第二大问题是人才的问题，员工跟不上领导的思维，所以充足的培训是必需的。从小做起，则有时间去摸索模式，也有时间去培养人，经验可以标准化，新人培训就可以按标准进行复制。

第三大问题是机制的设立。在利益分配上，从小处着手，前期投入很小，利益冲突也很小，采用半内半外机制，团队普通成员可以采用外来人员，但是团队核心领导一定是有开创精神的公司元老，收放自如，使内部利益达到平衡。

一站式O2O APP开发

2015年7月4日浏览：859次

[O2O开发] 腐败、低效的O2O线下组织如何进化？

[ O2O研究 ] 腐败、低效的O2O线下组织如何进化？

近几天，我某任上司在观望多年，终于没能忍受o2o大潮的诱惑，加入了一个O2O创业项目。他向我咨询地方分站组织结构的事情，正好我也打算写一些关于这个的内容，索性就来一篇完整的。一点点的经验和教训都是从炮灰里扒出来的，是有人付出足够代价才知道的。本文汇总了很多人用血泪和金钱换来的经验和教训，希望给O2O创业者少掉几个坑。

[O2O开发] 腐败、低效的O2O线下组织如何进化？

当互联网进入O2O时代，以往技术、产品为主导的情况就成为历史，线下占据了半壁江山。Groupon上市时候用的那张图片描述的非常恰当，一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最为生动的写照。

线上部分不提，如何让线下的“肌肉”可以更好运作呢，地方组织结构就需要不断的进化。来看看这么多年过去，地方组织发生了哪些变化。在这些变化中，很多人成为了“炮灰”。

团购初期：销售的草莽时代

团购最初在建立分站的时候，是非常典型的销售主导模式。我认识的一位城市经理这样描述，他被委派去一个新的城市开发市场，包里揣着几十万现金，除了租房、招兵买马之外，还需要最快搞定一个城市的自助餐、电影院，这样可以确保这个城市交易业绩迅速有起色。

搞定电影院、自助餐最快的方式就是包销，相当于批发了这些产品在团购网站上销售。电影院和自助餐可以得到现金流，后期包销比较夸张的时候，有商户可以拿着包销款开分店。

这种集中优势到现在依然在起作用，一个城市的所有自助餐、电影院的交易额，经常占据一个城市团购交易的三分之一以上。在团购大战，草莽英雄的时代，一线销售们带着浓厚的传统行业销售的色彩，那就是，搞定客户，就能搞定一切。

歃血为盟的个人英雄主义，迅速搞定本地顶端商户的推进能力，这是顶尖销售的优势，但是随之带来的问题是腐败。团购行业销售与传统行业销售最大的区别是，团购销售并不是依托于自己给公司创造的价值来获得收入，而是通过看起来很匪夷所思的交易额而非盈利来衡量。这种激励方式就像让鲨鱼闻到了血腥味，各种匪夷所思的刷单、腐败层出不穷。比如销售联手影院市场用团购票来做差价，业务员自己购买团购单骗取奖励，等等等等。

开除、换血都不足以让这些销售畏惧，随着团购行业的整体看衰，奖励没那么高，这场疯狂运动的脚步才减缓下来。团购销售们有一个新的名字，叫BD（BusinessDevelop 商务拓展），但很多一线业务人员并不认同这个新的名字，他们依然自称为销售。

另外，随着团购分站团购券越来越多，本地功能逐渐完善，销售主导的时代进入分公司模式，那就是地方分站承担了更多除了销售之外的市场、运营等工作。从单向突破成为几辆马车并行，从草莽走向组织。

转型阶段：分公司模式的大利大弊

随着地方分站需要处理的工作越来越多，总部统筹逐渐无法解决差异化需求的问题，比如上海十月份气候宜人，哈尔滨可能已经飘着雪花，需要推荐的内容自然完全不一样。

地方分站开始完善功能，负责去签约、维护商户团购套餐的BD，把套餐从合同转化为线上优惠券的运营，负责解决本地纠纷的客服，还有本地市场，可以在本地进行品牌、广告投放，或者与本地商户联动组织一些营销活动。

这种组织架构与总部相对部门互相呼应，形成矩阵式管理。比如总部市场部统筹分站市场人员的工作，总部的BD管分站的BD，运营管运营。每当纵向关系足够垂直畅通的时候，横向就难免出问题。比如，当总部市场部门和分站负责人的意见发生冲突的时候，到底听谁的？

这种组织机构形成两个派别，一派是分站负责人有最大权限，所有核心流程必须由分站负责人经手才可以走得通。另外一个派别是，为了防止分站负责人权力过于集中，通过分权、“兵离将、将离兵”的方式来分化。

二者各有利弊，集权的分站沟通效率更高，可以全力发展，但风险是一个失败的城市负责人会毁掉一个城市，浪费掉的时间和机遇将再不会再有。分权极易造成内耗，比如运营、销售、市场联手可以把城市经理完全架空，当时很多团购分站的各种内耗就是在为这种组织结构付学费。或者，新任负责人会通过拉拢新员工来制衡老员工，大众点评的很多分站都曾经经历这种磨合阵痛，本地销售可以无视城市经理，反正半年后，对方走了，自己还在。

为了防止区域负责人权力过于集中，美团向阿里学习，启动了“政委”制度，把人事权从分站负责人手中分离出来。本来政委制度挺好的，但是当时美团内部出现了分歧，到底政委最高领导层是销售缔造者阿甘，还是另有其人，最后美团选择了让王兴的太太担纲政委总负责人，使得这个本来可以助力更多的制度最终并未达到其最初期望的效果。

在分公司模式的时代，死了大批团购公司，曾经融资6000万美金，开40多了城市分站的丁丁优惠也是这个阶段阵亡的。

进入移动时代，分站组织机构再次发生了进化，其中显著的特征就是建立了更小、更机动的团队，效率得到极大提升。

O2O时代：灵活机动的小组织

分公司模式后期产生各种分歧，其实跟整个O2O行业的发展进入一个相对缓慢的时期不无关系，当效率和打战不是第一需求的时候，内耗才会抬头。

随着行业细分O2O推进到地方分站，随着组织目标的变化，组织结构再次进行了完善。比如快的地方分站的岗位不叫BD，也不叫销售，而是叫运营。其不租赁写字楼，而是找一个门前有停车位的街边门店，既能展示自己，又能与司机完成更多的交互。保持一线员工随时与司机在一起的状态。

饿了么组织机构也值得一提，就像当年美团跟其他团购不一样，直接招聘了很多年轻人，而非有从业经验的人。饿了么一线人员叫市场，肩负着销售和市场双重职责，甚至还包括部分运营工作。其组织颗粒度更小，以一个区域为单位，两三个人为一个小组，这个小组负责深耕某一个区域，包括签单、地推和提出本地化奖励政策建议。工作内容实际涵盖了销售、运营、市场全部类目的工作。

我采访的一个饿了么的小姑娘，用很短的时间从北京市场到宁夏负责人然后负责西南大区，成长非常快，这与饿了么领导人风格息息相关，完全使用年轻人的方式来大胆放权，大胆试错，成就了一支年轻的，可以与美团正面交锋的地面团队。

另外一个值得一提的组织结构就是Uber的“三人一城”，其采用了城市经理+运营+市场的3人架构，互相补位，灵活推进。分别负责本地司机、客户端运营相关的工作，市场在负责对外品牌联动工作。

小组织的优势是高效，但劣势还是之前提到的那样，不好的城市负责人会搞坏一个城市。而饿了么这种重用年轻人的风险是，其现在的优势在于愿景激励，公司也在迅速扩张，其可预期的风险应该发生在公司发展遇阻或者停滞的时候，现在这个时间节点还没来，但迟早回来。美团已经在经历老员工厌倦、懈怠甚至集体离职。当然，有些是美团自己为了甩包袱，通过降低奖励绩效来变相促进离职。

Uber的小组织还可能造成对外的混乱，感觉Uber任何一个员工都可以对外接受采访，很多信息前后相悖。如果这种放到日常工作中，恐怕Uber的用户和司机体验会更糟糕，事实上Uber的投诉也多极了。

理想的组织应该是啥样？

我前领导问我，城市经理要不要去送外卖？因为当时我自己也曾纠结过，要不要在一线呆更多时间？我觉得一次两次是可以的，但他应该去做更重要的事情。

比如城市经理要搭建一个组织来实现组织目标，而非一个人单打独斗。让我去“扫街”，累死累活估计也就签十几个单子，但是招聘到足够多的人，我控制他们基本流程，确保结果就可以。所以城市经理应该根据不同阶段承担不同阶段的任务，跪能铺网线，站能讲PPT，坐能出方案，出能谈客户。总之就是，需要协调各种资源来服务组织目标。

理想的组织永远在跟着组织目标走，如果需要颗粒度更密集，那就把组织单位更加细小；如果发生阶段性变化，那适度弹性的组织更能胜任。其中，快速沟通和响应机制是必须的，尤其在瞬息万变的互联网行业。既然目标很难量化，那招合适的人适度放权就是一个必须的选择。

让听得到炮火的人做决策，如果高层希望了解更多，那最好去前线一起听炮火，而非让地方来总部汇报。另外，平行沟通也很重要，很多城市之间的试错可以互相借鉴，毕竟一个试错可以在一个城市止步，而不需要每个城市都交一遍学费。

总之，没有完美的组织，只有不断进化的组织。另外，要做的事情有没有潜力，或者说商业模式本身是否可行，这件事更为关键。养孩子和养猴子都需要耗费很大的经历，但是几年后的结果大相近庭。而互联网发展又太快，很短时间就可以验证一个模式，很多事，要么做着做着，就成了，要么做着做着，就死了。

当然，有些教训还是值得看看的，因为我看到后期建设分站的某些公司，并未吸取教训。在建设分站的前三个月为了单纯最求数量上线很多垃圾内容，之后的大半年都在为这三个月付出代价，有的分站已经经历过几次大换血了。

一站式O2O APP开发

2015年7月4日浏览：910次

[O2O开发] 雕爷：一部分的O2O肯定是伪命题啦…

[ O2O研究 ] 雕爷：一部分的O2O肯定是伪命题啦…

本文转自雕爷公众号，原文标题为《o2o是不是伪命题？》，原文发布，文中有一些非常口语化的表达，均出自作者本人。

[O2O开发] 雕爷：一部分的O2O肯定是伪命题啦...

昨天在亿欧网发的那篇速录的东东，是我讲演内容，错别字可真多，而且口述的东西很啰嗦，干脆我写出来算了，算是精准校对版。

首先，我的观点是：一部分的O2O肯定是伪命题啦……至于看这篇文字的你，你所从事的那家企业，是不是干进了死胡同，到底怎么判别生死胜负手？请听我细细道来。

分析前，我们必须先搞清楚O2O里面的几个维度：

1、你家的上门服务，是一对一，还是一对多？

2、你家的O2O，是该行业里面的高价格区间，还是低价格区间？

3、你家从事的“行业轴”，赛道够不够宽？还是说没有什么“变道”空间？

4、三大要素中，“全人群、高频、刚需”，你占了几样？

5、如果“补贴”能够起单量，你在“用户忠诚度”上，有没有护城河？

从第一条开始，我惊讶发现，到现在了，挺多O2O企业的CEO，还没思考自己从事的行业，到底什么叫“半径效率”呢……派代网老邢前天给我发微信，就一直问河狸家的美甲，怎么解决半径效率的问题，我回答他，美甲这件事因为是典型的“一对一”，半径效率实际上无从解决。

Uber和滴滴他们，因为车本来就是移动的，而你出售的，就是这种“移动”，所以一对一没问题。本质上，除了“出行轴”行业，别的行业只要一动弹，就要面临“一对一还是一对多”的死结。为什么“饿了么”和“e袋洗”起单量那么快？因为送盒饭和取送衣服，本质上是“一对多”啊！一个快递员出发，一条路线上可以走访十户甚至二十户顾客，所以“最佳路径”的规划，就变得无比重要。

但例如美甲，你规划个毛线呢？一对一服务，你规划得再好，最佳“半径效率”的终极版是：美甲师不动，顾客动起来找她！这时的美甲师效率才是最高的。

美甲师行业标准是六千元收入，而做三五十元刷纯色的美甲是月收入三千元小姑娘才爱——你让六千块收入的人倒贴路上时间去一对一服务三千块的人？这笔账下辈子也算不过来吧？

有人说了，就有顾客需要上门服务啊，没错。但是丧失手艺人工作时间效率这件事的钱，谁给？毕竟补贴是一段时间的，早晚要回归商业本质，有人付出这部分成本呗？就变成了，一个简单款刷纯色美甲，50元，但上门费，100元。请问，这时不变成了高价美甲算球么？

所以，请大家看上面第二个问题。

一对一的上门O2O，低价区间的必死。一对多的低价也能活，但必须一家独大，满足充分的效率匹配。而一对一的高价区间，实际上，比拼的是另一种效率，就是“个性化匹配”的效率。这个有时间我专门开篇文章写，为何“极致效率”和“极致个性化”是矛盾的，不可能由一家公司同时做。

还有一些能活的，是那种赛道够宽的，做着做着，变道了，而且还能超车……举例来说，e袋洗可能就是这样的公司，因为e袋洗属于“家政轴”，是“一对多”，所以他们比保洁阿姨这种“一对一”的更具备效率速度——别忘了，同一个行业轴，高频打低频，e袋洗如此短的时间，超过日均十万单，那么多做保洁阿姨的O2O公司，可还没一个做到呢。

然后你猜会发生什么？当e袋洗100万单后，一定会介入“家政轴”的更多细分领域！（就像滴滴从出租车起家，现在进入到专车、拼车、代驾等各个“出行行业轴”的细分领域，请参看我去年写的预测文章，看雕大神盲人算命是否准确？）……当洗衣O2O日单百万，保洁阿姨上门的公司，才10万单，你切入洗衣服么？抱歉，会被轻松消灭。

其实，河狸家也是这样。从美甲起家，切入到了美睫、美容、手足护理、脱毛、化妆造型、刚刚又开通了美发——全世界第一家，也是唯一一家“美业全平台”……哦，我有吹过牛么？上门美容我们开通还不到2个月的时候，河狸家就已经是中国第一美容单量王了。轻松，很轻松……

讲到第四条，其实全世界的行业中满足“全人群、刚需、高频”的，就两个行业，送盒饭和出行。没第三个啦！其余的，比如洗车O2O，刚需没问题，但窄人群，低频；上门做饭，窄人群、非刚需、低频……上门开锁，窄人群，刚需，低频低到爹妈都不认识了……婚礼O2O……如果我说高频，你会砍死我么？

回到我熟悉的，美甲，窄人群的刚需，频次尚可。（但窄人群就哭死~）美发呢，全人群，刚需，可惜，低频（男人的短头发倒是比较高频，但参见“一对一”那部分，低价害死人好不好？）美容呢，窄人群、高频，刚需！……但你看，还是窄人群。化妆造型，超窄人群，非刚需，超低频……不过，聪明的读者看出来了，我擦，这几个事关美的行业，凑在一起，居然满足了“全人群、刚需、高频”，注意，没一个是真高频或真的全人群，但聚合在一起，攒鸡毛凑掸子，居然凑够了！

这就是我一开始做河狸家的“阴谋”，现在你明白我为什么坚决不在河狸家三个字后面跟“美甲”两字了吧？那是傻蛋啊……单独只做一个细分品类，绝对死路一条。聚合成一个“大行业轴”，才能存活。

第五条不用我解释了。如果纯烧钱能赢的话，BAT应该亲自下场才对。虽然O2O是个持久烧钱的游戏，但终有烧不动那一天，再加上除了衣食住行等超级大垂直，很多细分垂直，未必有VC肯持续赌身家……说个好玩的，前几天和李丰喝酒，他投了很多O2O，感慨行业变化阴晴不定，突然冒出一句，“投了O2O真他妈胆颤心惊……”笑得我一口水呛满桌。

最后，说我的判断：毫无疑问，任何传统服务业，都必将在这次O2O浪潮中被改变甚至颠覆，但目前几百家的O2O企业，95%以上会在惨烈的竞争中消失。至于谁胜谁负，始终逃不脱“终局判断”这件事……以前唯一可选择的传统门店，会变成“到店、到家、到中间”三分天下。可惜，很多企业，用我上面的五把尺子一切，恐怕再没有继续的机会了。

而存活下来的，可以让我们骄傲的说，中国O2O将是全世界服务业被颠覆的导师。没办法，倒排队理论，美国的零售业很强悍，中国很弱小，所以零售业的电子商务化，搞得美国还没中国先进……而服务业美国更是牛逼，中国更是傻逼……导致大多美国人都没听说过啥叫O2O，哈哈哈哈哈……

奇迹正在被中国人创造着。

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2015年7月4日浏览：746次

IPO之际同程抱紧万达大腿

　　除了BAT对于在线旅游投入重金之外，万达也坐不住了，除了中概股的几个公司之外，万达将重金投向了同程网，据介绍，本轮融资万达出资超过35亿元人民币，合计融资金额超过60亿元人民币，公司的共同投资方还包括腾讯，中信等众多投资机构。

　　在线旅游集体抱大腿

进入2015年，在线旅游进入抱大腿的阶段，途牛选择京东、艺龙选择携程、中青旅3亿元投资遨游网、腾邦国际以1.95亿元收购欣欣旅游部分股权、众信旅游投资悠哉网络、锦江集团投资驴妈妈。

华泰证券旅游行业首席分析师薛蓓蓓在接受网易科技采访时表示，目前整个在线旅游市场跑马圈地的现象已经非常清晰，对于万达投资同程网这个案例来看，对双方都是一件好事。

薛蓓蓓认为，首先旅游是线上线下同等重要的领域，万达急于拓展线上入口，同程可以在O2O上进行发力。

同程网创始人吴志祥的内部信中表示，“这轮获得万达的战略投资后，我们不但将与万达旅业的线下旅行社进行全面的合作，探索线上线下共赢之道，更将发挥我们景点及周边游方面的优势与万达文化旅游城开展优先性合作，未来也可以期待与万达院线，万达商业地产开展合作，”此外他还称，未来有可能将同程的线下体验店开进万达广场。

在互联网+旅游的大潮下，同程选择万达一定意义上是补足了自己线下的短板，另外在资源层面，万达对于同程投入的程度大小将决定其未来发展速度的重要标志。

自从马云与王健林的“亿元赌局”开始，万达持续加大在互联网领域的投资，但是效果并不明显，这次重金投资同程，对于万达来说既是机会也是挑战。

　　万达能否决定同程的未来?

就在此次融资宣布之前，同程创始人吴志祥宣布，同程启动在A股的IPO。

当然此次重金投入，对于同程来说不得不说是上市之前的有力强心剂，并且除了万达之外，同程的早期投资人腾讯等都有跟投，他们的目的跟万达或许并不相同，因为如果同程能作为首支登陆A股的OTA，无疑对A股市场能产生很大的关注度，作为战略投资者回报自然不低。

但是，对于万达来说，从过去投资习惯来看，万达此次投入的金额很有可能将控股同程，对于同程来说有利有弊。

对于线下合作来说，万达旅游等资源必然跟同程的原有旅行社等产生冲突，同程的独立性容易被质疑，二选一的局面将会成为今后同程的选择题。

另外，由于万达的管理风格更偏向传统的商业公司，决策流程相对互联网扁平化更慢，万达控股同程或将改变同程原有的互联网基因，不过对于今年在线旅游平台之间剑拔弩张的竞争关系，可能将会出现缓和。

在IPO这个节点上，同程网选择万达，或许对于这个创业10年的团队来说是一次很好的交代，在吴志祥的信中，他回顾自己的历程，谈到了曾经工作的阿里、投资者腾讯、万达，激动之情从文字中就能窥探，所以此次投资，或许将是同程网创始人团队退出的标志之一，我们将继续祝福万达的同程网。

同程再融资60亿元万达领投35.8亿元

网易科技讯 7月3日消息，万达文化集团今日宣布出资35.8亿元人民币领投同程旅游，包括腾讯产业共赢基金、中信资本等多家机构参与同程旅游这一轮融资，同程旅游获得投资总额超过60亿元人民币。

同程旅游成立于2004年，借助同程旅游，万达旅游产业将打通线上渠道，获取海量客源。同程旅游将获得大量旅游目的地资源，可迅速扩大交易量。

万达集团董事长王健林表示：投资同程旅游是万达首次投资旅游网络公司，这是万达旅游产业实行互联网+战略、实现转型的需要。万达是中国拥有旅游资源最多的企业。

目前万达开业和在建的超大型文化旅游项目超过12个，计划5年内再投资8个同类项目，预计2020年入园旅游人次约2亿左右，届时成为全球规模最大的旅游企业。

王健林说，万达旅行社已是国内规模最大的旅行社之一、年收入增幅高达50%以上，拥有线下渠道优势。通过投资同程旅游，万达旅游产业将形成线上平台、线下渠道和大型旅游目的地三位一体的格局，打造全球唯一的旅游产业O2O模式，加速实现万达旅游产业目标，为中国旅游产业转型升级做出贡献。

同程旅游创始人兼CEO吴志祥表示：很高兴能获得来自万达等企业的青睐和投资。本轮万达战略投资后，同程旅游将会与万达旅业各旅行社、万达各文化旅游城、万达线下商业资源展开更全面的优先性合作，与万达共同开创旅游的互联网+新模式。

吴志祥称，同程旅游将继续加大用户体验提升的投入;加大在品牌、移动、研发、大数据及市场拓展的投入。

2015年7月4日浏览：950次

[O2O开发] 互联网+教育：传统机构，准备好了吗？

[ O2O研究 ] 互联网+教育：传统机构，准备好了吗？

互联网+这股热潮席卷各行各业以后，在线教育也频传出融资消息。互联网的飞速发展的确给行业带来了新的机遇，然而对传统的教育机构来说，一方面由于缺乏互联网基因，在经营模式上要面临一段摸索期，另一方面教育的本质离不开优质的师资力量。面对互联网的强势介入和资本的热捧，他们真的准备好迎接新的挑战了吗？

[O2O开发] 互联网+教育：传统机构，准备好了吗？

互联网+教育：发展空间大

据技类媒体猎云网分析，在线教育在过去（6.13～6.19）成功融资12起，如前不久语言学习应用Duolingo完成一轮4500万美元投资，家教o2o平台疯狂老师获得2000万美元B轮投资，在线教育名师宝获3000万元天使轮投资等等。从教育行业本身来讲，未来在线教育发展空间非常大。

对家长来说，孩子学习好就代表有前途，一般有经济能力的家庭为了孩子的学习会给孩子找家教，或者好的培训机构，纵索科技小编认为从前找家教可能会通过中介推荐，一般都是名校优质生，或者到一些知名专业的家教网站寻找，但是这个过程花费的人力、物力及时间成本太大，如果能通过一些专业的在线教育培训机构则能更快的找到优质教师。

事实上，社会整体消费水平的提高，大多数家庭都愿意把钱花在孩子的学习上，同时对于大多数学习主动性并不是很强的学生来说，通过课外的培训对学习或许能弥补学习上的不足；而对于中国在线教育来说，由于是刚刚起步，线上课程比线下课程有明显的价格优势。另外对更能接受新事物的新生家长来说，他们对互联网、移动互联网的接受能力比较高，因此未来互联网+教育将会成为行业新态，发展空间大。

传统教育机构转型互联网：难

目前在国内还看不到传统教育转型比较成功的案例，以巨头新东方为例，其实新东方在2000年的时候就已经有了旗下在线教育网站新东方在线，但由于其整体营收贡献太低，因此也谈不上成功，一方面是线上线下左右手互博，导致线上业务被边缘化，另一方面线上产品发展缓慢，而如今不少传统机构正大举进军在线教育领域，因此其发展甚至不如一些新兴企业。

对传统教育机构来说，无论是巨头还是中小企业的转型，都必须借助互联网的技术，将教学资源最大化利用。对巨头来说，他们财雄势厚，能烧钱，能耗的起试错期，因此发展速度快，如猿题库、学霸君等，但如果对互联网的理解不深入，就会多走弯路，损失也会很大；而对中小企业来说，一旦试错就很容易出现资金短缺而退出在线教育市场。

互联网+教育下，资本的热捧也起着举足轻重的作用，然而如果行业资源与资本的助推不能形成有效的投资，最终还是会影响在线教育的发展。一方面是因为部分有潜力的项目无法被资本“慧眼识珠”，导致项目发展缓慢；另一方面是对资本来说，他们更“急于求成”，而行业的转型本身不能一蹴而就，教育行业更是如此。

对产品本身来说，在线教育看似比线下更容易获取资源，但由于网上产品同质化非常严重，会导致用户对产品的选择更加严格，因此培训机构为了抢占市场，不断做推广、抢优质教师资源，导致推广费用投入大，而且需要不停的烧钱，这对中小型企业来说是一个比较大的挑战，因此如果能沉淀自身平台的教师资源，掌握强大的师资力量，节约供需双方的交易成本，那么未来就会在行业内占有很大的优势。

转型互联网+：亟需寻找出路

转型常见的问题就是盈利模式不清晰、同质化严重、竞争红海等引起的困扰。目前在线教育包括巨头真正盈利的恐怕并不多，甚至很少见，YY发布的2015财年第一季度财报显示，这一季财报里，在线教育营收2258万元。算上调研、市场等运营支出，整体亏损1802万元。

对于如何盈利，很多在线教育在经营之初为部分产品打“免费牌”，以此期望培养用户平台使用习惯，例如新东方、好未来的“1元课”“补贴”，但不是所有的免费模式都值得大力借鉴，例如涉及到考试试题之类的产品，就很容易对其他在线机构造成影响，因此不妨通过先免费，后面通过某些增值服务收费的方式来运营。

另外，小编认为对在线教育平台来说，通过将线上互联网资源真正结合线下优质教师团队，从而形成完善的产品、教学和客服体系，才能为用户真正提供利益，因此师资质量依然是互联网+教育发展的重中之重。相对于大量的补贴，用户更在乎的是能否得到有效的学习资源，因此烧钱来抢占市场不会是最佳方案。

同时很重要的一点就是学习使用场景的交互性，对用户来说，尤其是习惯使用互联网的用户，他们可能会需要一些在网络世界发生的社交，有利于讨论、交流，因此在线教育还需要有一个社群生态，使学习变的更加个性化、趣味化；有利于用户通过线上课堂和线下互动能形成对平台长久的沉淀。

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2015年7月4日浏览：889次

[O2O开发] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

[ O2O研究 ] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

[O2O开发] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

迄今为止，国内移动互联网领域最大规模单笔融资由滴滴打车创造，该笔融资由腾讯和淡马锡主导，金额高达7亿美元，这是滴滴的D轮融资，而在此之前的B轮、C轮中，腾讯已经砸入4500万美元。除了资金层面的支持，腾讯还为其开放了微信和手Q两大移动端流量入口，而在入口支持之外，腾讯还为滴滴提供了哪些支持，外界知之甚少。

滴滴打车的联合创始人兼CTO张博近日在接受采访的过程中，首次谈到腾讯在云计算、大数据以及技术型人才层面给予滴滴的帮助和改变，在几次补贴大战中，滴滴面对大流量和高并发的状况曾经几度濒临宕机，最后在腾讯云的帮助之下转危为安。这些外界所不知的细节，张博在采访中做了详尽的披露。

生死考验背后的云服务支撑

滴滴从2012年成立，至今已经三年多的时间，这中间与快的有过几次比较大的补贴战，外界常常戏谑地称为“烧钱”。但补贴策略的确为滴滴抢夺市场份额提供了最直接有效的帮助。2014年年底的补贴大战中，滴滴前期预估订单量会涨10%，结果却出乎意料地增长了500%，这听起来是件好事，但对当时的滴滴来说却是次生死攸关的考验。

我们都知道滴滴在发展过程中出现过一次宕机事件，但却不知道宕机背后还有一些有趣的事件，滴滴和快的在竞争最激烈的时期还曾因为宕机产生过命运绑定在一起的关系。当时的情况是，二者中无论哪家宕机，另一家也会同时宕机，因为滴滴宕机之后，用户大量涌入快的，而大流量和高并发的情况对当时的滴滴和快的而言都是个经不起的考验。系统的稳定性在当时决定着二者的命运。

短时间内的用户激增，靠滴滴自身的扩容速度和采购机器的速度已经完全不能满足业务的发展，因为传统的扩容方式需要花费大量的精力和时间，这对滴滴来说显然是承受不起的。滴滴当时的解决方式是将系统整体搬到了腾讯云，滴滴的这个选择在现在看来显然是明智的。之所以选择腾讯云，一方面是因为腾讯和滴滴之间的投资关系，另外一层考虑是腾讯云已经经历了微信、QQ海量用户高并发的考验，在春节红包大战中，腾讯云的稳定性得到了很好的体现。

无论是滴滴还是其他移动应用，在产品高速发展时期，服务器的稳定与否对产品都是致命性的影响，这方面已经有一些案例在先。除了稳定性之外，安全性也是一个大的挑战。前不久发生的携程宕机事件就是一起典型事件。在滴滴发展过程中也遭受过多次黑客攻击，在如此大规模的用户群体下，如果遭受黑客攻击，带来的影响甚至会搅乱整个社会的出行。滴滴的安全防线是建立在腾讯云的宙斯盾安全体系之下的，这对滴滴的系统安全性提供了保障。将这些事情交由腾讯云来做，滴滴又得以将更多的精力放在业务层面上。

系统的安全性和稳定性可以说是维持和决定滴滴能够正常运转的关键所在，腾讯云服务是腾讯在技术层面为滴滴提供的最大帮助。我们一般只看到腾讯在流量入口方面的支持，往往忽略了关键的部分。

高效精准匹配背后的大数据支撑

滴滴CTO张博把自己的工作分为三个部分，第一是产品，第二是技术，第三个是大数据。一般情况下，大数据应该被划分在技术的部分，但在张博看来，数据是滴滴的核心，包括司机和用户的数据，以及用户打车行为习惯的数据等等，滴滴目前面临很多大数据的计算，而这关系到产品整体的策略和方向。

从本质上看，滴滴做的事情是撮合司机和用户交易，在同一时间同一地点，订单数量非常多，同时又有很多司机，这时候需要把哪个订单派发给哪个司机非常关键，因为推荐算法的准确性直接决定着匹配效率。在将一个订单推荐给某个司机之前，滴滴需要结合司机的数据特征预测其对这个订单的感兴趣程度，而这个特征是建立在司机的抢单习惯等因素构成的决策体系上的，这种复杂的计算对产品的基础架构挑战很大，而基础架构是搭建在腾讯云上的。随着滴滴对大数据处理需求的增加，云计算发挥的作用也愈发明显。

大数据与云计算的关系就像硬币的正反面一样密不可分，大数据无法通过单台的计算机进行处理，必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库、云存储和虚拟化技术。腾讯云在安全和稳定性上已经十分成熟，在大数据分析和处理上也取得了业界公认的成绩。以滴滴的补贴策略举例，滴滴针对乘客的补贴并不是盲目性的，而是经过对乘客的出行数据做出分析之后的结果，比如一个对补贴极其敏感的乘客，只有在有补贴的情况下才会打车，没有补贴便不使用滴滴，这样的用户从长远来是被排除在滴滴的用户之外的。

另外，腾讯用户的社交数据还为滴滴带来了更具想象空间的使用场景。滴滴最新上线的顺风车便与腾讯的大数据方面有很大的合作机会，张博透露，未来如果一个互联网的“屌丝”在下顺风车订单的时候，可能会优先匹配给他一个互联网的“女神”，这是一个很有趣的场景。此外，腾讯最近推出的征信系统，希望用社交数据对每个人的信用做打分，滴滴的用户数据也可以为个人信用数据的参考，比如乘客的爽约次数、爽约频率，或者死机的爽约次数和频率，在征信系统上，滴滴与腾讯具备很好的合作基础。

大数据作为滴滴的产品核心，决定着用户体验，也决定着产品整个商业运转的效率。技术是为产品服务的，而产品是为商业服务的。理清技术、产品和商业三者之间的关系，对滴滴来说尤为关键。这其中作为整个产品体系的基础设施，腾讯的云计算能力发挥着重要作用。

大数据背后的技术型人才支撑

有观点认为，未来掌握大数据的企业有着更广阔的商业前景。越来越多的企业开始在大数据方面投入精力，百度、谷歌等互联网企业都在该领域投入重金，对分布式计算平台进行非常大的优化，决定其计算速度比其他平台要快。而计算速度也是滴滴未来的核心竞争力所在。滴滴在技术方向的规划中，是将大数据作为重点来看待的。

随着用户规模的扩大，以及用户数据的积累，滴滴未来需要进行大规模的存储，大规模的计算，以及大规模的精细学习，这便需要更多的技术人才作为支撑。滴滴自身正在筹划滴滴学院，对员工进行定期培训，并不断加大高端人才的引入。而腾讯也技术层面为滴滴提供了许多人才上的帮助。去年补贴大战时，滴滴是在腾讯云团队的帮助下才挺过了大流量并发关，其后的架构改造工作也是在腾讯的高级架构师帮助下把关完成的。过去滴滴靠腾讯云团队的帮助挺过了几次生死攸关的节点，并且建立了兄弟般的友谊，加之滴滴在过去三年发展过程中沉淀下来的技术人才，在人才储备方面滴滴已经建立起一套完善的培养和输送机制。

正如滴滴CTO张博所言，人才是技术的基础，技术是为产品服务的，而产品则是为商业服务的，大数据和云计算技术为滴滴带来的商业价值是不言而喻的。在外界看来，腾讯在对滴滴进行巨额的战略投资之后，最明显的帮助便是开放了移动端的两大流量入口，而在云计算、大数据等技术方面的帮助却往往被人忽视。对于互联网行业观察者来说，除了入口，我们更应该看到腾讯之于滴滴在更深层面的价值，在滴滴庞大的商业架构之下，腾讯云的基础服务和特色服务不但确保业务高速增长的平台稳定运转，还提升了其用户体验。

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2015年7月3日浏览：759次

你必须了解的常见网络营销术语

　B2B：企业对企业(同BTB，Business-to-Business)

B2B是一种企业对企业的互联网营销模式，通过B2B网站媒介，建立企业之间的内部联系，实现产品、服务及信息的交互，使其联系更加紧密，沟通更为通畅，反应更加及时。B2B也是电子商务中历史最长、发展最完善的商业模式。

传统的企业间的交易往往需要诸多环节，期间需要耗费企业的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品成本。而B2B的交易方式可以让供求双方在网上完成整个业务流程，为企业节省成本，赢得了更多利润。代表性的B2B网站有阿里巴巴、慧聪网、中国供应商、世界工厂网等。

B2C：商家对客户(Business-to-Customer)

B2C是一种直接面向消费者销售产品和服务的电子商务模式，一般以网络零售业为主，即为通常所说的商业零售。B2C让商家不用开实体店就可以销售自己的产品或服务，让客户可以足不出户就可以买到自己需要的东西，节省了商家和客户的空间和时间，同时大大提高了交易的效率，改善了购物体验。。

正因为有了B2C，我们平日里才可以悠闲的逛天猫商城、京东商城、亚马逊、1号店等这样的在线商城，这些网上商城就是B2C最具代表性的产物。

　　C2C：个人对个人(Customer to Customer)

这个很好理解，就是个人与个人之间的电子商务，同样是我们平时最为喜闻乐见的一种在线购物方式。想要通过C2C在线交易平台进行买卖，你要做的仅仅就是拥有一台电脑，并可以链接互联网，你既可以将自己的商品卖给他人，同时也可以从其他人那里购买自己需要的东西。我们最为熟悉的C2C网站有淘宝、拍拍、易趣网等等。

　　给大家用最通俗的语言总结一下：

B2B：你开了家公司，我也开了家公司，我到你的公司买东西。

B2C：你开百货公司，而我是消费者，我到你的百货公司买东西。

C2C：你卖东西我来买。

上面所说的B2B、B2C、C2C所涉及的多是商品、服务或信息等，而接下来的P2P、P2B、P2C所涉及的则是互联网金融理财方面。下面我们就来具体了解一下它们的概念。

P2P：互联网金融点对点借贷平台(Peer-to-Peer)

P2P通俗理解就是一种点对点(个人对个人)的民间小额借贷模式。P2P网站将承诺一定的投资回报，通常回报率在8%―20%左右，以此吸引个人客户的小额投资，同时将这些小额资金聚集起来借款给有资金需求企业或个人。P2P也是近年来兴起的一种投资理财模式。

P2P的应用在我的日常生活中并不常见，举一个简单的例子，假如你的手头有一定的闲置资金，并且此时你并不想用作投资基金、股市、楼市……而是想让其发挥更大的效益，这时你可以找到P2P公司，将你的个人资金转入P2P公司，以获得更高的投资回报，当然高回报意味着面临高风险，在此建议大家还是谨慎投资。

P2B、P2C：个人对企业借贷(Person to Business, Person to Company)

P2B、P2C都是之个人对企业的借贷形式，企业在互联网平台上发布融资需求，有闲置资金和投资意向的投资人向需要融资企业投资，到期时企业向投资人归还本金，并兑现之前所承诺的利息。P2B与P2C的区别在于P2B所面向的企业为非金融机构，而P2C则没有这个限制。

最近一段时间，“宝宝类”理财产品收益率开始下滑，风光不再，“宝粉们”只好挥泪道别，移情别恋，大举进军P模式(指P2P、P2B、P2C理财)下的互联网理财界，正式转型为互联网P民，抢滩征战互联网金融这一全新市场。

O2O：线上与线下(Online to Offline)

O2O主要涵盖的是线上与线下的关系，常见的运营模式两种：1.线上销售，线下体验，典型的应用就是大家熟知的“团购”;2.线下营销，线上交易，许多大型卖场应用这种O2O模式，从线下转战至线上。如今最为流行的扫二维码营销方式，同样属于O2O的运营模式，将线下的商机与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的平台。

O2O的优势在于把线上与线下的优势完美结合。通过互联网平台，搭建线上交易与线下体验的桥梁。让我们既可以享受线上低廉的价格，又能够获得线下优质的服务体验。O2O与B2C、C2C的区别在于，你需要经历一个从线上到线下(或者从线下到线上)的过程。

2015年7月3日浏览：791次

[O2O开发] “会员+”模式或引发O2O“去团购”与转型之战

[ O2O研究 ] “会员+”模式或引发O2O“去团购”与转型之战

如果“会员+”能得到更多的验证，作为“互联网+”的热门落地模式，o2o将会更加火热。

[O2O开发] “会员+”模式或引发O2O“去团购”与转型之战

　　团购的知名，不是因为团购这种模式多么牛，而是因为几年前的那场“千团大战”。资本的推波助澜让本来就惨烈的团购行业多了几分萧杀，成为互联网发展中的一页浓彩重抹的历史。在这场大战中，烧钱、资本、模式等成为关键词，那么没有资本支持商业模式雷同的团购自然也就无钱可烧，这也就成了那一排团购死亡最简单而直接的原因。

　　大浪淘沙后剩下来的团购，不用我说大家也知道他们后来是多么的幸福。借着互联网的春风，市场份额与用户多重增加，该发展的发展，该抱大腿的抱大腿。待BAT全部介入团购之后，糯米、美团及大众点评也就成了团购三巨头。那么，当前O2O时代的他们又发展的如何呢?体量足够大，业务足够多，产品足够绚，地推都能打。表面很繁荣，其实团购行业一直暗流涌动，第二次大战正在酝酿。当然，第二次大战不再是单纯的团购之战，而是以团购为代表的O2O模式之战。团购行业在去年就迎来了“去团购“之战，而6月30号百度又狂掷200亿给糯米，新的战火又将燃起。

　　“一战“回顾”：无钱可烧与“价格战”

　　08年开始的团购模式，在09年遍地开花。从大型网站到地方网站，团购成为当前最火的模式。当商家太多而市场开拓不够的时候，势必面临着行业洗牌，以此出现“千团大战”。血雨腥风了2年之后，无钱可烧的团购成片的死掉，最终活下来的商家不足行业的5%。BAT则是趁虚而入，美团、糯米、大众点评各自得到收编，至此团购行业进入三足鼎立时代。与此同时，也已经进入了移动互联时代，团购行业赢来了发展上的第二春。

　　应该说是移动互联网挽救了团购行业，智能手机的普及与3G、4G移动网络的出现，使得整个社会的连接无处不在，人们在点按屏幕之间就实现了购买与消费。另一方面，资本包装出来的O2O模式是让团购网站首先受益，从哪个角度看团购都适合O2O的模式。这里面有线上购买与线下消费的必然性，某些服务项目必须是去门店或者上门消费的。当以越来越多的消费场景被验证之后，团购成为无处不在的存在。

　　“二战”启动：“去团购”与转型之战

　　先谈谈为什么要“去团购”。团购这种模式诞生之后一直都是低价消费的代名词，也成为了商家低价引流的模式之一。低价意味着商家的利润降低，但是团购网站获得用户的成本却随着地推以及流量成本的提升而升高。成本升高只是一方面，当前的团购在运营及推广上仍然没有逃脱烧钱模式，当然不只是团购行业，用车行业的烧钱更凶。

　　同时，团购重点做美食、电影、旅游等垂直行业，不可避免与垂直行业老大的碰撞，在美团与饿了么的地推大战中，大家见识到了地推的凶悍，其实在O2O充斥各种行业的当前，每一家企业都在地推上投了重金。另外，移动互联时代的每一个商家都可以做O2O，平台没有足够的优势，真心难以吸引更多的商家入驻。利润率不够、烧钱推广以及大量的地推费用，是迫使团购们要“去团购”的主要原因。当然，“去团购”也表现出了团购商家对于团购、O2O乃至“互联网商业本质是连接”的重新认知。

　　事实上，从去年开始，团购三大商家已经进入了“去团购”大战阶段。大家都看到了团购最终要连接的是服务与人，于是团购都开始转型，借转型来摆脱长期的烧钱砸钱模式，一场团购的转型之战就此拉开帷幕。可惜，体量已经足够大的团购不是那么容易能转型的，美团曾遭遇市场份额下跌、资金断链，甚至做出了封杀竞争对手app的举动;大众点评则是一直在探索，虽然有腾讯撑腰，但这个时代的商业模式并不是社交能改变一切的情况，平台需要以买家与卖家两种用户为核心，所以大众点评亟需转移盈利模式;三者之中，现在来看百度糯米的转型不一定是最成功的，却是最理智的，尤其是背靠百度的渠道、资源、技术，在流量、入口及生态的加持下推出的“会员+”模式，已经在620初见成效。

　　“二战”分析：“拼爹”战依旧模式创新方能更胜一筹

　　每一场战争都是财力、人力与物力的比拼，枪林弹雨炮火绵延只是实力的一个画面。以团购为代表的O2O进入了二战阶段，同样每一个商家在初期所表现出来的更多的可能是其实力。下面，从资本、入口及商业模式等方面对糯米、美团及大众点评做下简单分析。

　　资本方面。昨天百度糯米的发布会，不用我说大家也知道李彦宏放出了“以200亿来完成糯米的布局”这个豪言。虽然钱不是万能的，但若想其商业模式能够在短期内完成战略布局，绝对非钱不可，我们可以想象糯米能够实现多少个消费场景。而美团、大众点评虽然也动辄融资上亿美元，显然跟糯米不在一个档次，除非美团与大众点评也像糯米一样彻底融入阿里与腾讯，不然永远都是其生态的一条价值链而已。

　　入口方面。背靠百度的糯米在入口方卖弄是得天独厚的，不说大搜与直达号，单是十几个过亿级APP，就能将糯米推到足够体量。美团与大众点评则要逊色几分，需要不断的建设与交换渠道，需要不断的换量买量。入口的概念大家都懂，这里不再多说。

　　商业模式方面。当前，受移动互联网、O2O思维、人工智能、大数据、云计算及物联网等方方面的影响，团购行业发生的了很大的变化，消费是融入场景的，也是需要融入技术的。团购已经开始从购物性消费向服务性消费过渡，这使得团购的商业模式也发生了很大变化。美团体量够大，在业务过于分散的同时也未能抛弃传统“团购”思维，大众点评也是类似，当然体量还更小一些。从糯米的 “会员+”战略来看，这是一个O2O生态的共赢体系，是连接人与服务的环节，显然这更符合未来的人类生活，这种模式也将促使整个行业的升级与新一轮的洗牌。

　　“会员+”模式或引发O2O二战

　　先来看百度糯米对其电影业务的解析。百度糯米电影通过O2O生活服务平台把影院纳入生态系统中来，使得影院愿意给百度糯米联名会员卡用户更多的福利让渡，进而释放用户的中长期消费力，将用户、平台和影院间连接成有机整体。“会员+” 战略通过人和高品质观影服务间的无缝对接，将建立良性共赢、真正打通电影O2O全链条的全新商业模式。

　　这里能看到，“会员+“最终为用户的所提供的服务是建立糯米生态的基础上的，这种生态不只是将商家绑定，而是将商家整体融入纳入生态中去。糯米甚至通过投资的方式参与商家的改制与运营，使得商家的供应链、价值链以及商业模式都得到了改善，业务上也有了一定的升级。这样，商家的盈利模式也就更多元化，能够为用户提供的服务也不只是商品及服务打折这么简单，这是一种更优的团购模式，当然也是建立在强大的资本与资源的基础上的。

　　“会员+”模式有两条线：一是将用户、平台和影院间连接成有机整体，二是将商户、推广、展现、物流、服务等纳入到自有生态。两条线串联起用户与商家，直接连接人与服务，将来会有更多的商家、产品及服务连接到人，将服务当作产品来为用户服务。这是将未来人工智能等商品服务思维提前运用到了O2O生态中，算是团购行业中的更高级的模式。百度糯米率先开启了这个模式，“会员+”模式或将成为O2O“二战”中的各商家的主要战备目标。

　　虽然当前还有很对商家在探索O2O，主要还是因为没有更好的O2O平台，更多的商家不愿意将用户的获取建立在牺牲利润的基础上。所以，一但有“会员+”一样更好的O2O及团购模式，他们可能就会放弃探索以而优先进入某个O2O生态，这正是其价值所在。

　　如果“会员+”能得到更多的验证，作为“互联网+”的热门落地模式，O2O将会更加火热。

一站式O2O APP开发

2015年7月2日浏览：700次

万达35.8亿元领投同程旅游腾讯跟投

　　万达文化集团7月3日宣布出资35.8亿元人民币领投同程旅游，包括腾讯产业共赢基金、中信资本等多家机构参与同程旅游这一轮融资，同程旅游获得投资总额超过60亿元人民币。腾讯科技无法证实具体的融资金额。

去年4月，携程曾以2亿多美金战略投资同程，成为仅次于同程管理层团队的第二大股东，持股比例30%左右，腾讯则通过两次投资持有15%左右股份，为同程旅游第三大股东。

本轮融资完成后，同程估值将超过130亿元人民币，所有投资人支持同程独立发展，独立IPO。

同程旅游成立于2004年，借助同程旅游，万达旅游产业将打通线上渠道，获取海量客源。同程旅游将获得大量旅游目的地资源，可迅速扩大交易量。

吴志祥称，同程旅游将继续加大用户体验提升的投入;加大在品牌、移动、研发、大数据及市场拓展的投入。

以下是同程CEO吴志祥的内部邮件：

一路同程，一路向前

—60亿融资致同程伙伴的一封信

各位同程伙伴：

我代表总办很高兴地宣布公司刚刚在北京完成新一轮融资的签约，本轮融资万达出资超过35亿元人民币，合计融资金额超过60亿元人民币，公司的共同投资方还包括腾讯，中信等众多投资机构。这是中国在线旅游发展进程中最大的一次单笔融资，本轮融资完成后，公司估值将超过130亿元人民币，所有投资人支持同程独立发展，独立IPO。

这轮获得万达的战略投资后，我们不但将与万达旅业的线下旅行社进行全面的合作，探索线上线下共赢之道，更将发挥我们景点及周边游方面的优势与万达文化旅游城开展优先性合作，未来也可以期待与万达院线，万达商业地产开展合作，也许未来你在万达影院看完一部西双版纳风情的大片，马上就可以订购一条西双版纳旅游线路，甚至以后每一个万达广场，都可能有一家同程旅游体验店。

这一切互联网+旅游的畅想，我们将与万达一起去探讨，实践。

这一轮融资完成后，我们不但获得了腾讯的手Q和微信在旅游方面的线上入口流量，更可以与万达一起探讨开发每年超过20亿人次的线下流量。那么，我们为什么能获得万达在内的诸多投资人的认可，我想主要是因为我们在上次融资后的15个月内，做对了三件事。

第一：拿到了一张船票，这是在线旅游移动互联网的最后一张船票，180天时间，一元玩景点席卷全国，超过千万用户参加，同程无线的排名从第16名跃升到第3名，客户端订单占比从不足5%到超过70%，这背后，组织框架的调整、ALLIN无线的阵痛，意味着同程这样一支以执行力见长的团队更开放了，更敢于试错了，更鼓励创新了。

第二：打造了两个消费场景：快乐周末和快乐长假，围绕这两个场景，我们迅速完成了产品线的布局，从门票、火车票、汽车票到电影票，从周边游到周边玩乐，从酒店，机票、国内游到出境，邮轮。尤其是在出境方面打了一场硬仗，年底面临同行的垄断封杀，同程出境游狭路相逢，敢于亮剑，一个季度从同行的18%追到81%，日韩泰反超同行，邮轮更是领先同行三倍以上。

第三：形成了一个中心，就是一切用户口碑为中心，我们深知没有用户口碑的烧钱就是自焚，对外，我们百万年薪招聘首席吐槽官，目前有上万名游客应聘，7月，我们将选出第一名实习吐槽官。对内，我们建立了以用户口碑为核心的闭环体系，把用户评分与我们各事业部的考核与排名全部挂钩，假如这60亿元只能用在一个地方，我想那就是用户的体验和口碑。

我曾是阿里的376号员工，中供第一批SALES，有时会归入阿里创业系，2012年，我们获得腾讯首次投资，并在2013年底再获腾讯投资，有时又会归入腾讯系，2014年，公司获得携程战略投资，又成为携程系的重要一员，今天我们获得了万达超过35亿元的投资，又将成为万达全球唯一旅游O2O模式的战略构想中的核心力量。

十岁的同程是一名小学生，一路上，我们拜了很多老师，我们学习了腾讯的产品观，感悟到了什么是一切以用户价值为依归，我们学习了携程的精细化，感悟到了什么是细节决定成败。

今天我们又拜了中国企业领袖万达为师。在这次投资过程中，我们已经从万达身上学到了什么是执行力，什么是企业家精神与胸怀，相信以后一定可以向万达学到更多。

当然，其实，我们也是旅游系的：) 这不仅因为我们五个创始人其中三个是苏州大学旅游系毕业的学生，一个是老师，更是因为我们深知，如同程这样一个普通的创业团队十年发展，能从最初的5个人成长为今天的5000人，不仅源自于团队十年的努力，更是源自于中国旅游业过去十年蓬勃的发展。

扎根在中国旅游业的沃土上，我们才有机会从一棵小苗成长为今天的一棵大树，明天的一片森林。

我们喜欢这个行业，

我们愿意为这个行业的发展和进步奉献我们的青春热血。

我们希望因为我们的努力，游客可以少一点点抱怨，多一点点笑容。

我们希望因为我们的努力，让更多人享受旅游的乐趣，感受生活的美好。

我们希望“中国旅游系”的天空因为我们这一群人的努力变得更高，更辽阔，那怕只有一点点。

未来五年，休闲游将是一个超过6000亿的市场，线下旅行社与线上旅行社将会各占50%的市场份额，规模型线上旅行社不会超过5家，第一名营业收入将超过1000亿，在线旅游就是一场马拉松，选择什么样的跑道，用什么样的跑法，达到什么样的跑速决定了谁是最后的胜利者，我们获得这次融资后，将更加坚定的选择休闲游这条跑道，用“频度+满意度”的跑法，目标是休闲旅游第一名。

伙伴们，

已经在路上，

何惧风雨狂。

一路同程!

一路向前!

2015.07.03